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文檔簡(jiǎn)介
1、20XX年本田公司企業(yè)管理的“鯰魚”效應(yīng)從前,挪威人在海上捕得沙丁魚后,如果能讓它們活著抵港,賣價(jià)就會(huì)比死魚高好幾倍,但只有一條漁船能做到帶活魚回港。后來,人們發(fā)現(xiàn)這條船的魚槽內(nèi)不過是多了一條鯰魚而已。原來當(dāng)鯰魚裝入魚槽后,由于環(huán)境陌生,就會(huì)四處游動(dòng),而沙丁魚發(fā)現(xiàn)這一“異類”后,也會(huì)因緊張而加速游動(dòng)。如此一來,沙丁魚便延長(zhǎng)了壽命。這就是“鯰魚效應(yīng)”。運(yùn)用鯰魚效應(yīng),通過個(gè)體的“中途介入”,對(duì)群體起到競(jìng)爭(zhēng)作用,它符合人才管理的運(yùn)行機(jī)制。目前,一些機(jī)關(guān)單位實(shí)行的公開招考和競(jìng)爭(zhēng)上崗,就是很好的典型。這種方法能夠使人產(chǎn)生危機(jī)感從而更好地工作。本田公司企業(yè)管理的“鯰魚”效應(yīng)企業(yè)只有有了壓力,存在競(jìng)爭(zhēng)氣氛,
2、員工才會(huì)有緊迫感、危機(jī)感,才能激發(fā)進(jìn)取心,企業(yè)才能有活力。在這方面日本的本田公司做得非常出色,值得借鑒。有一次,本田先生對(duì)歐美企業(yè)進(jìn)行考察,發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成:一是不可缺少的干才,約占二成;二是以公司為家的勤勞人才,約占六成;三是終日東游西蕩,拖企業(yè)后腿的蠢才,占二成。而自己公司的人員中,缺乏進(jìn)取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多,使其更具有敬業(yè)精神,而使第三種人減少呢?如果對(duì)第三種類型的人員實(shí)行完全淘汰,一方面會(huì)受到工會(huì)方面的壓力;另一方面,又會(huì)使企業(yè)蒙受損失。其實(shí),這些人也能完成工作,只是與公司的要求與發(fā)展相距遠(yuǎn)一些,如果全部淘汰,這顯然是行不通。后
3、來,本田先生受到鯰魚故事的啟發(fā),決定進(jìn)行人事方面的改革。他首先從銷售部入手,因?yàn)殇N售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠(yuǎn),而且他的守舊思想已經(jīng)嚴(yán)重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來,盡早打破銷售部只會(huì)維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛,否則公司的發(fā)展將會(huì)受到嚴(yán)重影響。經(jīng)過周密的計(jì)劃和努力,本田先生終于把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后,憑著自己豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和過人的學(xué)識(shí),以及驚人的毅力和工作熱情,受到了銷售部全體員工的好評(píng),員工的工作熱情被極大地調(diào)動(dòng)起來,活力大為增強(qiáng)。公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī),月銷售額直線上升,公司在歐美市場(chǎng)的知名度不斷提高。本田先生對(duì)武太郎上任以來的工作非常滿意,這不僅在于他的工作表現(xiàn),而且銷售部作為企業(yè)的龍頭部門帶動(dòng)了其他部門經(jīng)理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用了“鯰魚效應(yīng)”而得意。從此,本田公司每年重點(diǎn)從外部“中途聘用”一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力
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