星巴人力資源管理模式

1、星巴克人力資源管理模式班級(jí)：11人力2班姓名：管楚楚學(xué)號(hào)：1112000627星巴克 -美國(guó)連鎖咖啡公司1、 企業(yè)簡(jiǎn)介 星巴克（Starbucks）是美國(guó)一家連鎖咖啡公司的名稱，1971年成立，星巴克得名于赫爾曼·梅爾維爾的著作，白鯨記中亞哈船長(zhǎng)的大副名字Starbuck,為全球最大的咖啡連鎖店，其總部坐落美國(guó)華盛頓州西雅圖市。星巴克在美國(guó)和加拿大的學(xué)生與城市白領(lǐng)中非常流行。除咖啡外，星巴克亦有茶、餡皮餅及蛋糕等商品。星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有近12,000間分店遍布北美、南美洲、歐洲、中東及太平洋區(qū)。1971年，英語教師Jerry Baldwin，歷史教師Zev Siegel和作家G

2、ordon Bowker合作開了第一家星巴克。他們?nèi)碎_店是受到阿爾弗雷德·皮特（Alfred Peet）的皮特咖啡公司的影響。第一家星巴克店位于西雅圖市中心的魚市派克市場(chǎng)（Pike Place Market）旁，主要出售高質(zhì)量的咖啡豆和咖啡器材（這家店至今仍然存在）。在開業(yè)的第一年，他們從皮特那里購(gòu)買綠色咖啡豆，而后，他們就直接從咖啡豆產(chǎn)地購(gòu)買。1971年時(shí)，星巴克僅有西雅圖的6家店鋪，而且只賣咖啡豆。1987年，現(xiàn)任董事長(zhǎng)霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）籌資買下了星巴克。此后，他把星巴克做成了美國(guó)版的意大利咖啡屋，1994年，聘請(qǐng)萊特·梅西替全球

3、連鎖店進(jìn)行店內(nèi)設(shè)計(jì)后，如今星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有近12,000間分店遍布北美、南美洲、歐洲、中東及太平洋區(qū) 。1996年8月2日，星巴克在日本東京銀座開店，這是星巴克首次在北美以外的地區(qū)開店。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，明確的市場(chǎng)定位以及積極的營(yíng)銷策略使得星巴克迅速成長(zhǎng)為全球知名品牌星巴克旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級(jí)的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點(diǎn)食品以及豐富多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯等商品。星巴克的產(chǎn)品不單是咖啡，咖啡只是一種載體。而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客。咖啡的消費(fèi)很大程度上是一種文化層次上的消費(fèi)，文化的溝通需要的就是咖啡店所營(yíng)造的環(huán)

4、境文化能夠感染顧客，讓顧客享受并形成良好的互動(dòng)體驗(yàn)。二、星巴克國(guó)際拓展1996年，星巴克正式跨入國(guó)際，在東京銀座開了第一家海外咖啡店。袁明仁（2006）分析：“美國(guó)星巴克在全球的分店是根據(jù)不同市場(chǎng)情況作出不同的商業(yè)組織結(jié)構(gòu)。目前有四種合作方式：獨(dú)資自營(yíng)、合資公司、許可協(xié)議、授權(quán)經(jīng)營(yíng)。· 獨(dú)資自營(yíng)：星巴克通常持有100%股權(quán)，如在英國(guó)、泰國(guó)和澳大利亞等地的業(yè)務(wù)開拓；· 合資公司：星巴克占50%股權(quán)，如在日本、韓國(guó)等地的合作；· 許可協(xié)議：星巴克占股權(quán)較少，一般在5%左右，如在臺(tái)灣初期的投資、香港地區(qū)，以及美國(guó)夏威夷和增資之前的上海等地的合作；· 授權(quán)經(jīng)營(yíng)：

5、在菲律賓、新加坡、馬來西亞以及中國(guó)北京等地市場(chǎng)，不占股份，純粹授權(quán)經(jīng)營(yíng)。（一）各國(guó)分店歐亞非洲南美洲大洋洲亞洲歐洲北美洲· 土耳其· 俄羅斯· 埃及· 摩洛哥· 阿根廷· 巴西· 智利· 秘魯· 澳大利亞· 新西蘭· 巴林· 香港· 澳門· 中國(guó)· 印度· 印尼· 日本· 約旦· 科威特· 黎巴嫩· 馬來西亞· 阿曼· 菲律賓· 卡塔爾· 沙特阿拉

6、伯· 新加坡· 韓國(guó)· 斯里蘭卡· 臺(tái)灣· 泰國(guó)· 越南· 阿拉伯聯(lián)合酋長(zhǎng)國(guó)· 奧地利· 比利時(shí)· 保加利亞· 塞浦路斯· 捷克共和國(guó)· 丹麥· 芬蘭· 法國(guó)· 德國(guó)· 希臘· 匈牙利· 愛爾蘭· 荷蘭· 挪威· 波蘭· 葡萄牙· 羅馬尼亞· 西班牙· 瑞典· 瑞士· 英國(guó)· 阿魯巴· 加拿大

7、83; 庫(kù)拉索島· 薩爾瓦多· 危地馬拉· 哥斯達(dá)黎加· 墨西哥· 波多黎各· 巴哈馬· 美國(guó)星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有近20,891間分店遍布62個(gè)國(guó)家。星巴克不打算調(diào)低在全球開設(shè)4萬間店的長(zhǎng)期計(jì)劃。其中包括在美國(guó)13,279間分店，加拿大1,324間分店，日本989間分店，英國(guó)806間分店，中國(guó)851間分店，韓國(guó)556間分店，墨西哥377間分店，臺(tái)灣的295間分店，菲律賓206間分店和泰國(guó)171間分店。星巴克的分店大多數(shù)是總公司直營(yíng)的，星巴克公司內(nèi)也有對(duì)于外資投資的一些禁令；但這些規(guī)定也有例外。臺(tái)灣星巴克是由統(tǒng)一企業(yè)與美國(guó)

8、星巴克合資的；上海及華中區(qū)的星巴克是由臺(tái)灣統(tǒng)一企業(yè)、上海煙草集團(tuán)以及美國(guó)星巴克合資。而廣東、香港及澳門的星巴克則是由美心集團(tuán)及美國(guó)星巴克合資的Coffee Concepts HK Ltd經(jīng)營(yíng)。星巴克總公司傾向加碼這些地區(qū)的持股，取得更大的主控權(quán)。沈陽、大連等城市的星巴克則是星巴克總公司的直營(yíng)店。（二）店面和店員星巴克的一家店的店面會(huì)有2-4位barista（或稱partners，這是星巴克對(duì)其店員的稱呼）。每一間店有一個(gè)監(jiān)督、一個(gè)助理經(jīng)理及一個(gè)店經(jīng)理。穿黑色圍裙的Baristas被稱為“咖啡大師（Coffee Master）”。具備咖啡大師資格的barista表示他們經(jīng)過高水平且嚴(yán)格的咖啡相關(guān)

9、訓(xùn)練，這些訓(xùn)練包括：種植咖啡、烘焙咖啡、調(diào)理咖啡以及采購(gòu)咖啡豆（包括研習(xí)咖啡豆的國(guó)際公平貿(mào)易原則）。星巴克原來規(guī)定店員（partners）必須升職至監(jiān)督，助理經(jīng)理或店經(jīng)理一職才可以受訓(xùn)成為咖啡大師；不過這項(xiàng)規(guī)定已經(jīng)改變，現(xiàn)在就算店員也可以成為咖啡大師。在星巴克的柜臺(tái)部分分成三個(gè)主要部分：1. 點(diǎn)餐結(jié)帳區(qū)：這里是供顧客點(diǎn)餐的地方，顧客在點(diǎn)完想要的飲料或是點(diǎn)心后就可以結(jié)帳。如果有卡片的話可以用卡片結(jié)帳。2. 飲料區(qū)：這一區(qū)通常會(huì)分成兩個(gè)部分，不過是在柜臺(tái)后，所以顧客是看不到的。這兩區(qū)分別是冷飲區(qū)和熱飲區(qū)，調(diào)制冷飲（如星冰樂）與熱飲（如：每日咖啡）的地方。如果冷熱飲某一區(qū)的飲料供應(yīng)量變多就會(huì)多一個(gè)店

10、員單獨(dú)負(fù)責(zé)一區(qū)；一般的情形是兩個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)飲料區(qū)。3. 咖啡豆及甜點(diǎn)區(qū)：這一區(qū)通常就在點(diǎn)餐結(jié)帳區(qū)隔壁，咖啡豆區(qū)會(huì)有標(biāo)明這個(gè)星期所供應(yīng)的飲料使用的咖啡豆；或者是告訴你咖啡經(jīng)過哪幾步驟才能烘焙而成，并且會(huì)放各個(gè)步驟不同的豆子。而甜點(diǎn)（通常是蛋糕）就放在一個(gè)透明冰柜之中。一個(gè)星巴克店員主要有三個(gè)任務(wù)要執(zhí)行，一個(gè)是在點(diǎn)餐結(jié)帳區(qū)的工作，再來就是飲料區(qū)以及漂浮物的制作（如：卡布奇諾上的泡沫或是星冰樂上面的奶油）。除此之外，還有像清掃和搬運(yùn)貨物的雜項(xiàng)。一般店內(nèi)一個(gè)區(qū)域會(huì)有兩個(gè)店員，如果是夏季或是店內(nèi)人數(shù)增多，冷飲或熱飲區(qū)就會(huì)加派人手。有些店面還會(huì)專門指派一個(gè)店員專門負(fù)責(zé)星冰樂的制作，也有的店會(huì)增加一個(gè)負(fù)責(zé)管

11、帳的店員。有些星巴克有得來速（開車點(diǎn)餐）的服務(wù)，一個(gè)得來速柜臺(tái)一般有1至4名店員，端看生意熱絡(luò)程度而定。得來速的柜臺(tái)一般較高，主要是為了方便柜臺(tái)同時(shí)供應(yīng)店內(nèi)和車上顧客的餐點(diǎn)。店員之上就是“監(jiān)督”，一般是較資深的店員才能升至此一職位，監(jiān)督在店經(jīng)理不在的時(shí)候需負(fù)責(zé)代理經(jīng)理的職務(wù)。有時(shí)店員人手不足之時(shí)，監(jiān)督也必須負(fù)責(zé)柜臺(tái)的工作。3、 星巴克人力資源管理體系概述今天，星巴克公司是北美地區(qū)一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者。在北美。英國(guó)及環(huán)太平洋地區(qū)擁有 1800家店鋪，和布瑞爾公司（生產(chǎn)咖啡冰淇淋）及百事可樂公司（生產(chǎn)一種叫富拉普希諾的瓶裝咖啡飲品）達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。1997財(cái)政年度收

12、人是9億6千7百萬美元，比上一年幾乎增長(zhǎng)了 39。公司雇用了 25， 000多名合伙人（該公司對(duì)雇員的稱呼）。公司目標(biāo)是到2000年時(shí)在北美地區(qū)擁有超過2000家店鋪的規(guī)模。公司的使命"是使自己成為世界上最好的咖啡的主要供應(yīng)商，并在發(fā)展過程中不折不扣地保持商業(yè)原則。" 星巴克公司的文化和價(jià)值觀：人力資源及薪酬體系的驅(qū)動(dòng)因素。Starbacks是一家價(jià)值驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，公司內(nèi)有一套被廣泛接受的原則。這家公司總是把員工放在首位并對(duì)員工進(jìn)行了大量的投資。這一切來得絕非偶然，全都出自于首席執(zhí)行官的價(jià)值觀和信念。舒爾茲曾說道："我想建立的公司能給人們帶來主人翁意識(shí)并能提供全面

13、的醫(yī)療保險(xiǎn)，最重要的是，工作能給他們帶來自尊。人們普遍認(rèn)該公司是一家能給他們帶來自尊的公司，能尊重他們所作的貢獻(xiàn)，不管員工的教育程度和工作地點(diǎn)在哪里。" 公司堅(jiān)信若把員工放在第一位的話，將帶來一流的顧客服務(wù)水平，換言之，有了對(duì)服務(wù)相當(dāng)滿意的顧客后，自然會(huì)有良好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。通過人力資源及全面薪酬體制加強(qiáng)文化與價(jià)值觀，為了加強(qiáng)及推動(dòng)公司的文化，公司實(shí)施了一系列的報(bào)酬激勵(lì)計(jì)劃。（一）標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理模式隨著星巴克的發(fā)展，其人力資源體系也在不斷地發(fā)展。在20世紀(jì)80年代后期，該公司還只是只有一個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)品的區(qū)域性公司。公司的人力資源部主要由行政管理人員組成一群聰明、有主意、以事業(yè)為中心的人

14、，但他們同時(shí)常常陷于日常事務(wù)的處理，大部分的工作由外部咨詢師作指導(dǎo)。在20世紀(jì)90年代早期，星巴克發(fā)展成真正的全國(guó)性公司，擁有多條產(chǎn)品線。人力資源經(jīng)理發(fā)展成為項(xiàng)目經(jīng)理，它們從行政職能轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理職能，為業(yè)務(wù)提供產(chǎn)品和工具。一些不能為公司提供核心競(jìng)爭(zhēng)力的東西開始采用外購(gòu)的方式。公司繼續(xù)進(jìn)行人力資源職能更強(qiáng)的自動(dòng)化服務(wù)。報(bào)酬和福利成為全面薪酬的一部分，包括額外醫(yī)療福利、醫(yī)療照顧、同工同酬及員工輔助方案等。 公司進(jìn)入21世紀(jì)，在業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)重點(diǎn)上將更加國(guó)際化。人力資源已把自身確定為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的職能：即技術(shù)型發(fā)展的企業(yè)整合所有的業(yè)務(wù)單位，人力資源提供業(yè)務(wù)咨詢和戰(zhàn)略管理。公司執(zhí)行一體化的國(guó)內(nèi)及國(guó)際

15、人力資源計(jì)劃，以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展。（二）人力資源管理的核心理念星巴克是一家價(jià)值驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，公司內(nèi)部有一套被廣泛接受的原則。星巴克總是把員工放在第一位，并對(duì)員工進(jìn)行高成本的投資?！皢T工第一”的用人理念來的絕非偶然，這一切均出自舒爾茨的價(jià)值觀和信念。舒爾茨曾說過：“我想建立的公司能給人們帶來主人翁意識(shí)，并能提供全面的醫(yī)療保障。最重要的是，工作能給他們帶來尊嚴(yán)。人們普遍認(rèn)為，該公司尊重他們所做的貢獻(xiàn)，不管員工的教育程度如何以及工作地點(diǎn)在哪里?！毙前涂藞?jiān)信，把員工放在第一位將帶來一流的顧客服務(wù)水平。換言之，有了對(duì)服務(wù)相當(dāng)滿意的顧客后，自然會(huì)有良好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。星巴克致力于通過人力資源及全面薪酬體系加強(qiáng)

16、文化和價(jià)值觀。盡管投資巨大，但公司仍然支付大量紅利。那些享受到這些福利的員工對(duì)此心存感激，因而對(duì)顧客服務(wù)的更加周到。（3） 星巴克人力資源管理各大模塊概述1、 人力資源規(guī)劃（1）組織結(jié)構(gòu)（2）員工構(gòu)成作為一家咖啡連鎖零售商，如你所見，星巴克的絕大部分員工都集中在門店。余華告訴第一財(cái)經(jīng)周刊，最近幾年星巴克在中國(guó)的員工招聘總數(shù)每年都在6000到7000人左右，而其中超過90%的新人都會(huì)以門店員工的身份進(jìn)入星巴克。星巴克計(jì)劃未來兩年將在全球新開2400家門店，在中國(guó)內(nèi)地的計(jì)劃是兩年內(nèi)將門店增加到1200家這將帶來更多的工作機(jī)會(huì)。星巴克門店和支持中心的人員是雙向流動(dòng)的。比如說，一位具備意愿的門店員工在

17、得到經(jīng)理的推薦之后，可以參加支持中心的空缺職位面試。余華說，每一年星巴克都有超過20%的門店員工進(jìn)入支持中心。（3）職業(yè)發(fā)展1）門店垂直晉升路徑對(duì)于在門店工作的員工，他們?cè)谛前涂藸I(yíng)運(yùn)一線的職位晉升路徑如下圖所示。余華告訴第一財(cái)經(jīng)周刊，每?jī)蓚€(gè)職位間并沒有嚴(yán)格的時(shí)間間隔，員工能否快速升職主要看自己的業(yè)務(wù)能力、知識(shí)儲(chǔ)備能否有一個(gè)較快的發(fā)展，每年大約有20%的員工獲得各類升職。2）跨部門發(fā)展路徑任何級(jí)別的員工都有機(jī)會(huì)進(jìn)入支持中心或門店，換部門工作。在通過跨部門應(yīng)聘面試后，公司將根據(jù)員工的具體能力，再結(jié)合公司需求給予相應(yīng)職位。余華說，每年有20%的員工從門店零售進(jìn)入支持中心。3）升遷和跨部門的條件個(gè)人能

18、力是否達(dá)到升遷標(biāo)準(zhǔn)：在原有職位做得好不好是前提。業(yè)務(wù)知識(shí)（也包括咖啡知識(shí)）是否積累到標(biāo)準(zhǔn)：在條件不成熟時(shí)，員工可以申請(qǐng)相關(guān)的培訓(xùn)以彌補(bǔ)弱勢(shì)。是否有職位空缺：公司職位一般是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，只有存在相關(guān)的職位空缺員工才有機(jī)會(huì)成功升職和跨部門任職。時(shí)機(jī)和個(gè)人能力同樣重要。2、 招聘與錄用（1）招聘方式1）校園招聘管理培訓(xùn)生項(xiàng)目在星巴克2013年面向校園的管理培訓(xùn)生招聘計(jì)劃中，開放職位的部門均為門店，到目前為止招聘的管培生數(shù)量約為400名。畢業(yè)生在提交求職申請(qǐng)之后，還要完成星巴克的在線測(cè)評(píng)和面試。管培生進(jìn)入星巴克之后與社招員工的發(fā)展機(jī)會(huì)基本相同，但前者通常能夠在9到15個(gè)月的時(shí)間里成長(zhǎng)為門店副理。2）

19、社會(huì)招聘內(nèi)部員工推薦針對(duì)門店普通員工的崗位，星巴克更多還是面向社會(huì)公開招聘。當(dāng)然門店員工也可以向公司推薦適合的人選星巴克也更樂見這種方式候選人只需要通過面試便可以進(jìn)入到該門店工作。管理培訓(xùn)生除了每年面向大學(xué)校園招聘一部分管理培訓(xùn)生，星巴克內(nèi)部員工也可以向公司申請(qǐng)加入管理培訓(xùn)生計(jì)劃。其他途徑經(jīng)由其他社招途徑進(jìn)入星巴克的員工可以有更多選擇，比如可以跳過門店直接申請(qǐng)支持中心的崗位。余華告訴第一財(cái)經(jīng)周刊，支持中心部門包括門店開發(fā)及設(shè)計(jì)部、市場(chǎng)推廣及產(chǎn)品部、公共對(duì)外事務(wù)工作部、伙伴人力資源部、研發(fā)與質(zhì)管物流部、供應(yīng)鏈部等。（2）選人原則1）與他人開展良好合作星巴克柜臺(tái)后面就是一個(gè)咖啡制作到售出的流水線，

20、而且員工的工作情緒和合作技巧對(duì)顧客來說也是可見的。2）以客戶為先顧客在接觸其產(chǎn)品之前首先接觸的是員工，員工的服務(wù)態(tài)度會(huì)直接影響顧客對(duì)于公司品牌的印象。3）優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力也許你得從一位門店的咖啡師做起，但只要你具備優(yōu)秀學(xué)習(xí)能力，你會(huì)有一個(gè)更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。4）影響他人的能力尤其是當(dāng)你希望在未來領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，比如領(lǐng)導(dǎo)自己門店的員工，甚至是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)區(qū)域的門店經(jīng)營(yíng)，這種能力很重要。（3）人員配置知人善用，各得其所知人：了解人，理解人，尊重人，不但要知人之表，還要知人之潛力。星巴克充分尊重每一位員工的選擇，堅(jiān)持以人為本，致力于將員工與適合的崗位相匹配用人：創(chuàng)造寬松的環(huán)境，為每個(gè)員工提供施展才能的舞臺(tái)，創(chuàng)

21、造學(xué)習(xí)發(fā)展升遷的機(jī)會(huì)。星巴克公司“使命宣言”的第一條中提到：提供良好的工作環(huán)境，創(chuàng)造相互尊重、互相信任的工作氛圍。因此，星巴克對(duì)員工培訓(xùn)的初衷和主旨就表現(xiàn)出了對(duì)人的關(guān)懷。在星巴克看來，完善的工作環(huán)境不僅是有一份競(jìng)爭(zhēng)力的薪水，還可以幫他學(xué)到很多有關(guān)咖啡的知識(shí)，甚至做人的道理。星巴克看中的是對(duì)員工的栽培和輔導(dǎo)訓(xùn)練，使其得到可以持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展的空間。即使員工離開了星巴克，其在星巴克的所學(xué)也會(huì)受用終生。3、 培訓(xùn)與開發(fā)在星巴克，所有新加入員工除了接受相關(guān)部門的業(yè)務(wù)培訓(xùn)之外，還必須要參與一段時(shí)期的門店見習(xí)和考核，同時(shí)接受咖啡知識(shí)的培訓(xùn)。（1） 培訓(xùn)體系1）門店經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)所有新員工在入職之初均要在門店實(shí)習(xí)。

22、對(duì)于進(jìn)入支持中心的新員工而言，門店培訓(xùn)的持續(xù)時(shí)間約為兩到三周。這期間，新人會(huì)在老員工的指導(dǎo)下從如何泡出不同口味的咖啡做起，整個(gè)培訓(xùn)主要會(huì)涉及零售課程、崗位鍛煉、門店負(fù)責(zé)輔導(dǎo)等內(nèi)容。相比招聘外部人員，星巴克在營(yíng)運(yùn)管理人員的招聘方面更傾向于任用從基層做起的員工。對(duì)員工自身而言，對(duì)公司的一線經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的了解也能夠有助于未來職業(yè)的發(fā)展。2）咖啡知識(shí)培訓(xùn)員工獲得咖啡知識(shí)主要通過員工分享和自學(xué)兩個(gè)途徑。入職之初，新員工會(huì)接受來自公司的咖啡知識(shí)的培訓(xùn)，主要涉及一些諸如咖啡豆產(chǎn)地分布、烘焙方式等基礎(chǔ)知識(shí)，在培訓(xùn)結(jié)束后，新人往往還需要通過一個(gè)考核。在基本的培訓(xùn)之后，員工可以借助公司內(nèi)部的資料發(fā)放、員工分享活動(dòng)等來

23、了解更多的咖啡知識(shí)。星巴克中國(guó)為所有的員工設(shè)立了“咖啡大師”和“咖啡公使”的認(rèn)證通道，在每年的星咖啡知識(shí)比賽中，公司會(huì)評(píng)選出對(duì)咖啡知識(shí)掌握得較好的員工，并且授予他們這兩個(gè)稱號(hào)，然后在次年對(duì)其再次進(jìn)行認(rèn)證，通過考核的員工可以繼續(xù)擁有這項(xiàng)榮譽(yù)?！澳壳皣?guó)內(nèi)有咖啡大師稱號(hào)的伙伴大約有1800個(gè)，咖啡公使不到20個(gè)。”余華說，擁有榮譽(yù)頭銜的員工有資格申請(qǐng)所在職位以外的公司兼職，比如可以申請(qǐng)星巴克（中國(guó)）大學(xué)的講師職位。3）星巴克（中國(guó)）大學(xué)這是星巴克中國(guó)在2012年11月推出的一個(gè)面向員工的企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)平臺(tái)。員工除了接受入職的相關(guān)培訓(xùn)之外，還可以報(bào)名入學(xué)，接受更加系統(tǒng)性的培訓(xùn)，為今后進(jìn)一步提升做知識(shí)技能

24、儲(chǔ)備。像所有企業(yè)大學(xué)一樣，他們提供的課程主要是：新員工課程：包括獲取星級(jí)咖啡師證書的相關(guān)課程、公司體驗(yàn)、咖啡交流等。員工推薦課程：這類培訓(xùn)項(xiàng)目是由員工的直屬上司根據(jù)員工的個(gè)人特點(diǎn)和發(fā)展需求來做個(gè)性化推薦的，比如咖啡大師認(rèn)證項(xiàng)目、項(xiàng)目管理、談判技巧等。當(dāng)員工希望從門店進(jìn)入到支持中心時(shí)，在接受資格面試之前，會(huì)被要求接受這一類的培訓(xùn)。優(yōu)秀員工進(jìn)階課程：這類培訓(xùn)所面對(duì)的對(duì)象是那些潛在的管理人員。比如專門針對(duì)門店經(jīng)理設(shè)置的星光計(jì)劃培訓(xùn)項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目在每一年會(huì)舉辦一期，但培訓(xùn)時(shí)間會(huì)被分成多部分，這樣的目的在于讓員工能夠?qū)⑴嘤?xùn)與工作結(jié)合起來。（2） 人力資源開發(fā)將人才作為取之不盡，用之不竭，具有倍增放大效應(yīng)

25、的資本企業(yè)高層形成職業(yè)精英團(tuán)隊(duì)：舒爾茨在開創(chuàng)每日咖啡公司的時(shí)候就得到了具有咖啡專業(yè)知識(shí)和開店經(jīng)驗(yàn)的奧爾森的幫助。1987年，舒爾茨聘請(qǐng)了勞倫斯.馬爾茨管理公司，隨著星巴克的規(guī)模日益擴(kuò)大，他又邀請(qǐng)霍華德.畢哈和奧林.史密斯來經(jīng)營(yíng)和管理星巴克。企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全員培訓(xùn)：星巴克對(duì)每一個(gè)職別的和活人都有一個(gè)相對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)，星巴克要求每一位員工在80個(gè)工作小時(shí)內(nèi)學(xué)習(xí)并完成“核心訓(xùn)練一”。通過該訓(xùn)練，員工具備了在店內(nèi)各個(gè)工作崗位初步為顧客服務(wù)的理論和技巧。兩個(gè)月內(nèi)還要完成“核心訓(xùn)練二”，在“核心訓(xùn)練一”的基礎(chǔ)上，理論深度和廣度有一個(gè)更大的提升，而且加入了更多的技巧，如商品銷售技巧和店內(nèi)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)技巧等。經(jīng)過兩

26、個(gè)月的訓(xùn)練，如果員工表現(xiàn)還不錯(cuò)，星巴克會(huì)為他量身定制“領(lǐng)導(dǎo)技巧階段一訓(xùn)練”。如果員工晉升到管理崗位，他就要接受一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)技巧階段二訓(xùn)練”，需要接受各種實(shí)際的現(xiàn)金管理、樓層管理、人員管理、人員排班，人力預(yù)測(cè)方面的管理訓(xùn)練。星巴克引以為豪的就是這種快半步并且以人為本的訓(xùn)練。等員工完成“領(lǐng)導(dǎo)技巧階段二訓(xùn)練”后，開始進(jìn)行“領(lǐng)導(dǎo)技巧階段三訓(xùn)練”。星巴克的培訓(xùn)費(fèi)用極其昂貴，約占總支出的11%。4、 績(jī)效管理績(jī)效管理是星巴克的薄弱環(huán)節(jié)1、依據(jù)職位設(shè)定不同的績(jī)效目標(biāo),而不是以能力設(shè)定2、由區(qū)域經(jīng)理和門店經(jīng)理使用公司制式標(biāo)準(zhǔn)來共同完成所有員工的績(jī)效考評(píng)5、薪酬福利體系（1）工資福利制度 零售業(yè)和餐飲業(yè)的興衰成敗

27、很大程度上取決于它的服務(wù)水平，而這些企業(yè)的服務(wù)員收入?yún)s是最低的，流動(dòng)性也最大。許多以服務(wù)為主的企業(yè)都以削減員工的福利待遇來壓縮經(jīng)營(yíng)成本，以謀求短期的利潤(rùn)，而這無疑會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部凝聚力的下降，人員的流動(dòng)，從而伴隨的是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的下降，從長(zhǎng)期來講，這會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)的品牌聲譽(yù)。 星巴克意識(shí)到員工在品牌傳播中的重要性，它認(rèn)為，星巴克的成功主要是依靠顧客在店內(nèi)有非常良好的消費(fèi)體驗(yàn)，而這意味著店員必須非常熟悉公司的所有產(chǎn)品，并能夠熱誠(chéng)地向顧客傳遞公司的咖啡文化，并且有足夠的技能和個(gè)性提供一致的令人愉快的服務(wù)。因此，增進(jìn)管理層和雇員之間的信任關(guān)系，以吸引和激勵(lì)那些努力工作并有優(yōu)秀績(jī)效表現(xiàn)的員工顯的尤為

28、重要 。為此，星巴克開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)。并于1988年下半年實(shí)施了為臨時(shí)工提供完善的醫(yī)療保健的政策。該政策規(guī)定所有每周工作20個(gè)小時(shí)以上的兼職雇員都有權(quán)利享有和全職員工一樣的商業(yè)保險(xiǎn)，與此同時(shí)每位員工可獲得由星巴克提供的75的醫(yī)療費(fèi)用。對(duì)于全職和兼職員工（符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)），公司給提供衛(wèi)生、牙科保險(xiǎn)以及員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)。此外，一家叫工作解決方案的公司幫助處理工作及家庭問題。實(shí)際上，由于星巴克的員工大都比較年輕，身體也都比較健康，公司在這項(xiàng)醫(yī)療保險(xiǎn)上的實(shí)際支出并不高，但這份投資，很快得到了巨大的回報(bào)。星巴克吸引了好的員工，并使他們留得更長(zhǎng)久。更重

29、要的是，員工們的精神面貌發(fā)生了很大變化，并且在自己所做的每件事情上都表現(xiàn)得更加盡職盡責(zé)。良好的工資福利制度極大地改變了員工的工作態(tài)度，并為星巴克的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)穩(wěn)定的基礎(chǔ)。（2）股票期權(quán)制度 對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，激勵(lì)制度是多樣的，而各種激勵(lì)制度間存在著有機(jī)聯(lián)系，因此應(yīng)靈活運(yùn)用各種激勵(lì)方式，形成合理化組合顯得尤為重要，而星巴克正是意識(shí)到了這一點(diǎn)。在星巴克公司，員工不叫“員工”，而是被稱作“合伙人”。這不是一種文字游戲，而是有著實(shí)在、實(shí)惠而又豐富多彩的股票期權(quán)計(jì)劃為支撐的戰(zhàn)略安排。在這種安排之下，每一個(gè)員工都有機(jī)會(huì)成為星巴克的股東，因此被稱為“合伙人”。（3）股票投資計(jì)劃 星巴克在為所有的員工提供工資福利制度的基礎(chǔ)上，更進(jìn)一步開始股權(quán)認(rèn)購(gòu)計(jì)劃，使每個(gè)員工都持股，都成為公司的合伙人，以將每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績(jī)聯(lián)系起來。根據(jù)這個(gè)計(jì)劃，在每個(gè)申購(gòu)季開始之前，凡是被星巴克連續(xù)雇傭90天以上，且每周的工作時(shí)間不少于20