績效管理-基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建

1、企業(yè)績效管理基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建 中國人民大學 教授博導 華夏基石管理咨詢集團 董事長 中國企業(yè)最大的管理黑洞 績效價值取向迷失 中國企業(yè)家的最大困惑 員工沒有績效執(zhí)行力 課程目標 通過本課程的學習要求學員了解績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)構建的要素及關鍵業(yè)績指標設計的程序與方法懂得如何運用績效管理推動企業(yè)績效目標實現(xiàn)<a name=baidusnap0></a>學會</B>承擔績效管理的責任并對員工進行有效的績效溝通與指導以提高員工績效執(zhí)行力 課程要求 全心投入互動參與 認真準備勤于思考 系統(tǒng)掌握重點深入 課程目錄 第一單元績效管理與企

2、業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地 第二單元績效及績效管理的內(nèi)涵及其核心要素 第三單元績效指標體系設計 第四單元績效目標的制定與分解部門與員工績效目標 第五單元績效管理的責任承擔與承諾 第六單元績效溝通與績效執(zhí)行力 第一單元績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地 問題的提出 1 企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標的實現(xiàn)能力企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標的層層分解和分擔實現(xiàn)傳遞企業(yè)績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)是戰(zhàn)略落地的工具 但現(xiàn)實是企業(yè)的戰(zhàn)略一到執(zhí)行就腿軟戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn) 原因在于企業(yè)戰(zhàn)略沒有以績效管理為依托實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的層層傳遞戰(zhàn)略目標沒有轉化為組織內(nèi)員工的績效責任戰(zhàn)略沒有落地工具 出路構建戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)提升企業(yè)戰(zhàn)

3、略管理能力與執(zhí)行力 2企業(yè)的核心價值觀與戰(zhàn)略是企業(yè)績效管理的依據(jù)是企業(yè)戰(zhàn)略目標的價值取向 但現(xiàn)實是企業(yè)的績效管理往往陷于價值取向迷失績效文化往往演化為一種功利文化單一的短期績效驅(qū)動導致員工追求短期利益?zhèn)€人利益而忽視長期整體利益 原因在于企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)績效指標與標準的設計沒有體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀的訴求企業(yè)績效評價標準與企業(yè)文化理念背離企業(yè)的績效管理失去方向 出路構建基于企業(yè)核心價值觀及戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)提升企業(yè)績效管理能力支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 一中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力提升與績效管理 1中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉型與系統(tǒng)變革對績效管理的需求 從機會導向轉到戰(zhàn)略導向產(chǎn)業(yè)升級與戰(zhàn)略轉型績效管理是戰(zhàn)略落

4、地工具提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力 從單一追求成長規(guī)模轉向規(guī)模與效益并重量利平衡從結構優(yōu)化要效益績效目標的價值取向要反映企業(yè)價值觀的訴求與戰(zhàn)略的意圖從偏執(zhí)到均衡 從粗放式資源投入人海戰(zhàn)術到集約化精細化精益化管理跑馬圈地與精耕細作獵手與農(nóng)夫基于精細化分層分類的績效管理體系建立管理者績效管理能力的提升 企業(yè)家個人的成功轉向團隊的成功創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與接班人企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人人治與法治貨幣資本與人力資本的績效責任受托信任與績效承諾機制的建立 從依賴潛規(guī)則走向陽光規(guī)則創(chuàng)造陽光利潤享受坦蕩生活客觀公正的績效指標與標準體系與陽光規(guī)則 從點的創(chuàng)新走向系統(tǒng)創(chuàng)新系統(tǒng)變革與創(chuàng)新能力的提升企業(yè)整體競爭能力的提升企業(yè)整體績效的提升

5、從單一的考核走向績效管理事后評估到全面績效管理 從依賴單一資源到學會</B>整合資源經(jīng)營資源基于價值鏈的產(chǎn)業(yè)整合基于相關利益者的績效價值取向 從本土化走向國際化國際化的內(nèi)在管理平臺的構建與國際化的人力資源全球視野的績效目標與績效管理系統(tǒng) 從機會導向到戰(zhàn)略導向 中國企業(yè)要完成基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考從蒙著打到看著打 戰(zhàn)略性思維要點 企業(yè)的使命追求與核心價值觀 企業(yè)未來的發(fā)展方向行業(yè)選擇與戰(zhàn)略目標 企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中應處的位勢以及企業(yè)要取得這種位勢應采取的競爭方式與經(jīng)營模式 企業(yè)如何培育自己的核心專長與技能企業(yè)靠什么去贏得這種競爭優(yōu)勢 企業(yè)要形成獨特的核心專長與技能需要何種資源以及如何配置資

6、源 企業(yè)的戰(zhàn)略轉型將面臨哪些系統(tǒng)問題如何進行系統(tǒng)變革與創(chuàng)新 二績效管理是戰(zhàn)略落地的工具 什么樣的戰(zhàn)略有執(zhí)行力 戰(zhàn)略意圖明確不明確趕超對象的戰(zhàn)略不具有執(zhí)行力 明確競爭標桿找出關鍵差距確立績效目標 敢于取舍舍不得<a name=baidusnap1></a><B style='color:black;background-color:#A0FFFF'>放棄</B>的戰(zhàn)略不具有執(zhí)行力 戰(zhàn)略是對長期利益的權衡和取舍 集中力量資源不集中的戰(zhàn)略不具有執(zhí)行力 戰(zhàn)略是一種義無反顧的決心和承諾 集中資源殺雞用牛刀 實施計劃具體沒有路標計劃的戰(zhàn)略不具

7、有執(zhí)行力 戰(zhàn)略體現(xiàn)為經(jīng)營活動的整體性 戰(zhàn)略體現(xiàn)為一系列可操作性的績效責任行為 戰(zhàn)略落地與績效管理 自上而下層層落實 三績效管理的價值取向與內(nèi)在價值驅(qū)動 價值取向 企業(yè)家精神與企業(yè)家價值觀 企業(yè)的使命追求與核心價值觀 股東價值與相關利益者價值 內(nèi)在價值驅(qū)動 績效管理與人力資源機制 績效管理與薪酬 問題只反映短期績效不反映長期績效只反映最終結果不反映關鍵過程只從財務角度度量績效而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內(nèi)部流程和活動 人力資源管理的四大機制 績效管理體系與人力資源體系的關系 績效考核是人力資源管理決策的依據(jù) 一績效的含義 1 績效的概念 績效的一般定義 績效Performa

8、nce也稱為業(yè)績效績成效等反應的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果 不同的企業(yè)對于績效有不同的理解 績效就是利潤 績效就是規(guī)模 績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力 對于個人的績效評價也有不同的說法 績效是個人工作的成果 績效是個人工作的行為 績效是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì) 結果論過程論潛能論之爭 1結果論強調(diào) 績效 結果產(chǎn)出或目標實現(xiàn)度 表示績效結果的概念責任履行度目標完成度關鍵結果領域KRA產(chǎn)量銷量利潤等 問題 績效結果受諸多因素影響并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的 工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等 過分強調(diào)結果導致追求短期效益 績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結果進行客觀評價與管理的過程 2行為論

9、強調(diào) 績效是一個實現(xiàn)目標采取行動的過程 績效 行為 績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為包括正確做事的方式方法 績效可以定義為行為的同義詞它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到 績效包括在個體控制之下的與目標相關的動作無論這些動作是認知的驅(qū)動的精神運動的還是人際間的 績效管理的關鍵是使員工掌握正確的做事方式方法是員工行為規(guī)范化職業(yè)化的過程基于行為的績效管理 原理上績效界定的三種主要觀點 1結果說績效是結果results 2行為說績效是行為behavior 3能力說強調(diào)員工潛能與績效的關系 competence 4 全面績效觀點廣義 績效是由人的潛能素質(zhì)潛能發(fā)揮行為潛能發(fā)揮效果結

10、果共同作用的過程 績效的三個什么 優(yōu)秀績效 潛能能做什么行為素質(zhì)如何做 結果做到什么 2 績效的三縱三橫層次 組織整體績效 部門與團隊績效 個體績效 1 績效考評與績效管理狹義 績效考評是指一套正式的結構化的制度用來衡量評價并影響與員工工作有關的特性行為和結果考察員工的實際績效 HR層面的績效管理 績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程 強調(diào)以人為中心的績效管理循環(huán)過程績效計劃績效輔導評價回報基于績效評價激勵使用人 尋求在人力資源層面通過績效管理來推動戰(zhàn)略的實施關鍵在于績效責任的落實和績效壓力的傳遞 基于經(jīng)營管理層面的績效管理 BPM標準

11、化組織給企業(yè)績效管理BPM的定義 BPM是一組集成和閉環(huán)的管理和分析流程這些流程由技術支持以滿足財務和運營活動 BPM是設定策略目標然后衡量和管理績效以達成目標的業(yè)務使能器Enabler 由此可見企業(yè)績效管理BPM是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的核心手段 基于經(jīng)營層面考慮如何實現(xiàn)經(jīng)營目標監(jiān)控經(jīng)營狀況隨時分析存在的問題并找出解決方案以確保戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標實現(xiàn)的管理系統(tǒng) 關鍵特征集成和閉環(huán)通過提供一個集成的流程和系統(tǒng)把平時散落在各部門的經(jīng)營管理整合起來形成合力來有效貫徹經(jīng)營計劃和預算強調(diào)把企業(yè)的財務和運營活動有機有效地集成起來形成戰(zhàn)略經(jīng)營計劃預算統(tǒng)計信息審計的閉合循環(huán) 2 績效管理的概念 績效管理

12、是一個過程即首先明確企業(yè)要做什么目標和計劃然后找到衡量工作做得好壞的指標與標準進行監(jiān)測構建指標與標準體系并進行監(jiān)測通過管理者與被管理者的互動溝通將目標責任層層傳遞輔導溝通發(fā)現(xiàn)做得好的績效考核進行獎勵激勵機制使其繼續(xù)保持或者做得更好能夠完成更高的目標更為重要的是發(fā)現(xiàn)不好的地方經(jīng)營檢討通過分析找到問題所在進行改正績效改進使得工作做得更好這個過程就是績效管理過程企業(yè)為了完成這個管理過程所構建起來的管理體系就是績效管理體系 3 績效管理體系內(nèi)容 績效計劃關鍵點 1區(qū)別績效目標崗位職責工作計劃的差異 績效目標是指公司部門員工在績效周期內(nèi)所要達成的工作目標和成果 崗位職責是某個崗位的工作任務和活動的概況

13、工作計劃則是對某個階段具體工作內(nèi)容和流程的進一步詳細定義 薪酬福利專員崗位說明部分 2績效目標需要可衡量但是可衡量不等于量化 績效的衡量指標有概括性的主管評判指標如客戶總體評價媒體評價等分級評判指標如分為ABCDE的滿意度等級比率性指標如市場份額具體數(shù)量指標如銷售額等很多類型 職能部門的績效目標側重于關鍵事件或關鍵行為 3績效目標是具體的可衡量的可實現(xiàn)的具有合理挑戰(zhàn)性的有時間限制的 三績效管理的責任承擔 績效管理不僅僅是人力資源部門的事情更重要的是企業(yè)各級部門各級管理者及全體員工的責任組織績效管理的第一責任人是CEO及各級主管 超一流管理什么三流管下級靠職權二流管同事非正式領導個人影響力一流管

14、上級準確定位藝術超一流管自己 超一流企業(yè)賣什么 三流企業(yè)賣力氣 二流企業(yè)賣產(chǎn)品 一流企業(yè)賣技術 超一流企業(yè)賣標準或文化 績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責任 績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責任續(xù) 第三單元 績效指標體系設計 什么是KPI 1關鍵結果領域KRAKey Results Area 對組織使命愿景與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著至關重要的影響和直接貢獻領域是關鍵要素的集合 2關鍵業(yè)績指標KPIKey Performance Indicators 衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標其目的是建立一種機制將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內(nèi)部過程和活動以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益 KPI指標庫與KPI指標體系的

15、區(qū)別 企業(yè)在經(jīng)營的過程中隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化經(jīng)營者管理者在不同的時期會設定不同的戰(zhàn)略目標管理者在不同時期的關注重點也是會有所區(qū)別的這種變化必須通過績效指標的變化和調(diào)整來引導員工將注意力集中于企業(yè)當期的經(jīng)營重點 我們將企業(yè)在不同時期關注的KPI指標稱為戰(zhàn)略導向的KPI指標體系而將企業(yè)所有不同時期KPI指標體系的集合稱為KPI指標庫企業(yè)必須建立動態(tài)開放的KPI指標庫通過不斷的完善和積累形成企業(yè)的資源庫根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標庫直接選取合適的KPI指標進行考核和評價 績效度量指標的設計原則 管理格言要得到什么就必須度量什么 業(yè)績maxbook118comRT原則 關鍵績效指標應該是具體的sp

16、ecific以保證其明確的牽引性 關鍵績效指標應該是可衡量的measurable必須有明確的衡量目標 關鍵績效指標應該是可以達到的attainable不能因指標的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感但這并不否定其應具有挑戰(zhàn)性 關鍵績效指標應該是相關的relevant必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標部門的任務和職位職責相聯(lián)系 關鍵績效指標應該是以時間為基礎time-based即必須有明確的時間要求 關鍵績效指標 既要平衡又要精煉追求指標的最小集合 將戰(zhàn)略轉化為行動 戰(zhàn)略導向KPI指標體系與一般績效考核體系的區(qū)別 成功關鍵法的要點 關鍵成功要點分析尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控通過尋

17、找企業(yè)成功的關鍵層層分解從而選擇考核的KPI指標 通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素是什么由此提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊又稱為KPI維度再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素為了便于對這些要素進行量化考核與分析要把要素細分為各項指標即KPI指標 選擇業(yè)績指標必須配合業(yè)務的關鍵成功因素 某銀行成功關鍵 成功關鍵分析法選擇KPI的步驟 三步驟確定KPI 魚骨圖分析尋找企業(yè)成功的關鍵要素即確定企業(yè)KPI維度明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標 進一步分解對模塊進行解析和細化即確定KPI要素KPI要素為我們提供了一種描述性的工作要求是對維度目標的細化 確定KPI指標對于一個要素可能有眾多用于反映其特性的指標但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作我們需要對眾多指標進行篩選以最終確定KPI指標 2標桿基準法Benchmarking Benchmark是標桿基準的意思Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習變革與應用這種最佳標桿的過程 標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競