調(diào)薪方案匯編

1、一、公司基本情況。ABC置業(yè)公司為內(nèi)地一家中型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，自成立八年以來(lái)，但由于開(kāi)發(fā)的樓盤(pán)定位較為高檔，營(yíng)銷(xiāo)推廣工作做得較為出色，已發(fā)展成為當(dāng)?shù)氐闹放频禺a(chǎn)企業(yè)。企業(yè)現(xiàn)有員工100余人，2006年銷(xiāo)售收入達(dá)到10個(gè)億。  但由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，該公司仍然沿用著成立初期的管理模式，管理團(tuán)隊(duì)中職業(yè)經(jīng)理人較少，大部分為企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的元老。員工隊(duì)伍中也是老員工居多，但是由于公司績(jī)效考核制度尚未實(shí)質(zhì)性運(yùn)作，員工和管理者的危機(jī)意識(shí)和績(jī)效意識(shí)缺乏。由于缺乏專(zhuān)業(yè)的人力資源管理的支持，該公司一直沒(méi)有做過(guò)人力資源薪酬預(yù)算，并且員工調(diào)薪也誤入“爭(zhēng)功行賞”的怪圈。  薪

2、資結(jié)構(gòu)由崗位工資、工齡工資、住房津貼、通訊津貼、交通津貼、職稱(chēng)提升獎(jiǎng)勵(lì)、其他津貼等組成。雖然崗位工資分解成了基本工資及績(jī)效工資，但實(shí)際上，若沒(méi)有犯太大或原則錯(cuò)誤，所有員工仍然能夠得A等的績(jī)效評(píng)價(jià)，即能夠拿到全額的崗位工資。即薪資基本上沒(méi)有和績(jī)效產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)。             二、2007年，該公司參與了由某知名薪酬調(diào)查公司的調(diào)研，調(diào)研結(jié)果顯示：         （一）、與市場(chǎng)比，薪資結(jié)構(gòu)不合理1、總體薪酬結(jié)構(gòu)不合理。該公司基本現(xiàn)金收入占比偏高，福利總額

3、偏低。市場(chǎng)年度基本現(xiàn)金收入占比約在57%-60%，而該公司年度基本現(xiàn)金收入占比達(dá)到71%-77%。  2、從職位層級(jí)上看，該公司年度變動(dòng)收入與職位層級(jí)關(guān)系不大，而市場(chǎng)上薪酬結(jié)構(gòu)變動(dòng)收入與職位層級(jí)成正比，層級(jí)越高，變動(dòng)收入占比越高。該公司崗位薪酬與市場(chǎng)相比，不符合績(jī)效責(zé)任大，薪酬彈性大的規(guī)律。  （二）、內(nèi)部不同級(jí)別崗位比，符合崗位薪資變動(dòng)幅度基本規(guī)律，即低級(jí)別處于市場(chǎng)分位相對(duì)降低，高級(jí)別崗位處于市場(chǎng)分位越高的規(guī)律。但仍存在以下問(wèn)題：  1、固定現(xiàn)金收入分位由崗位級(jí)別3等的10，到崗位級(jí)別5等的25，到崗位級(jí)別6等的50，到崗位級(jí)別9等

4、的75，到崗位級(jí)別12等的90分位，直到9等以上遙遙領(lǐng)先于市場(chǎng)的固定工資水平。公司固定工資水平隨崗位分布不太合理。2、年度現(xiàn)金收入總額6級(jí)以下崗位年度現(xiàn)金收入總額處于市場(chǎng)較低水平，7-9級(jí)崗位處于市場(chǎng)一般水平，10-15處于市場(chǎng)較高水平，而16、17級(jí)在市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位。與年度固定現(xiàn)金收入的對(duì)比情況來(lái)看，可知相對(duì)級(jí)別較高的崗位，市場(chǎng)上慣行做法是具有較大額度的變動(dòng)現(xiàn)金收入，即與績(jī)效掛鉤的浮動(dòng)工資。3、年度總薪酬。所有崗位與市場(chǎng)對(duì)比情況來(lái)看，8級(jí)以下處于市場(chǎng)較低位置，9-13處于市場(chǎng)一般位置，14級(jí)以上處于市場(chǎng)較高位置，而沒(méi)有出現(xiàn)遙遙領(lǐng)先于市場(chǎng)的情況?？梢?jiàn)，相比市場(chǎng)而言，該公司的福利水平相對(duì)比較

5、落后。主要原因可能是該公司在法定福利標(biāo)準(zhǔn)較低，年度實(shí)物福利較少。（三）公司崗位薪酬定位分析  從參與對(duì)比的崗位來(lái)看，某些崗位與模擬后的薪酬線(xiàn)存在較大的偏差。這些偏差的存在，部分崗位是合理的，因?yàn)橛捎趰徫患皪徫蝗温毴说奶厥庑裕瑫?huì)使得薪酬有不同的變化。另外，高級(jí)別（主要是總監(jiān)及副總經(jīng)理級(jí)別）工資水平大大高于模擬后的薪酬水平，從崗位價(jià)值理論來(lái)看，對(duì)高級(jí)別人員采用高薪酬激勵(lì)。但仍然存在內(nèi)部薪資不合理的情況。主要表現(xiàn)在部分新進(jìn)員工由于市場(chǎng)人才供給結(jié)構(gòu)的變化，造成薪資可能比同崗位內(nèi)部老員工薪資水平高；由于沒(méi)有完全建立起一種以績(jī)效為平臺(tái)的“論功行賞”的薪資晉升機(jī)制（以往以“爭(zhēng)功行賞”為主

6、），使得一些安心崗位工作但對(duì)個(gè)人利益不太關(guān)注的“安分”員工薪資較低。三、公司業(yè)務(wù)情況  2007年，公司的項(xiàng)目主要處在建設(shè)期，而2008年將是公司施工建設(shè)和銷(xiāo)售任務(wù)都非常繁重的一年。加上國(guó)家宏觀(guān)調(diào)整政策的深入、市場(chǎng)壓力的增大，都將是公司本年度業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成的挑戰(zhàn)。在這種市場(chǎng)充滿(mǎn)不確定性的前提下，更加需要企業(yè)探索和建立員工薪酬與公司業(yè)績(jī)聯(lián)動(dòng)的薪酬機(jī)制，讓所有員工都能夠關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，聚焦于企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。四、應(yīng)對(duì)措施  以新的薪酬體系和設(shè)計(jì)思路作為參照，2008年度調(diào)薪以新薪酬對(duì)應(yīng)表為基礎(chǔ)進(jìn)行套入，2008年上半年確定薪酬體系，按照新調(diào)整工資及新進(jìn)人員

7、套入新表，所有人員薪酬都按照新體系管理的原則，在2009年年度調(diào)薪前完成過(guò)渡，正式運(yùn)行新的薪酬體系。具體措施如下：  1、改進(jìn)公司薪酬管理制度，從薪酬結(jié)構(gòu)、薪資定級(jí)、薪資變動(dòng)、考核聯(lián)動(dòng)、級(jí)差設(shè)計(jì)、福利設(shè)計(jì)、雙通道體系等方面著手，采取靜態(tài)的薪資表與動(dòng)態(tài)的薪資變動(dòng)相結(jié)合的薪資管理制度。設(shè)計(jì)出按職位計(jì)薪與按個(gè)人計(jì)薪及按業(yè)績(jī)提薪的寬帶薪酬體系,并針對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)、核心人才留用激勵(lì)難度大、中高層管理崗位管理業(yè)績(jī)需要長(zhǎng)期檢驗(yàn)等特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出遞延工資支付機(jī)制。新的薪酬體系將建立在崗位體系、工作分析、崗位說(shuō)明書(shū)和崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，預(yù)計(jì)2008年月份前完成，視市場(chǎng)預(yù)期情況

8、，擇時(shí)將全體員工薪資套入新體系  2、借助績(jī)效管理平臺(tái)，通過(guò)薪酬管理制度，改變現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)，以考核作為基礎(chǔ)，將變動(dòng)薪酬作實(shí)。評(píng)價(jià)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目成功與否主要以進(jìn)度、成本、效果（質(zhì)量）三方面的指標(biāo)。以計(jì)劃、進(jìn)度跟進(jìn)作為基礎(chǔ)，將成本考核作為重要豐滿(mǎn)，以三級(jí)計(jì)劃（項(xiàng)目、部門(mén)、崗位）跟進(jìn)做為基礎(chǔ)，將月度績(jī)效工資與部門(mén)的月度工作計(jì)劃和任務(wù)的完成情況聯(lián)動(dòng)；以公司的年度目標(biāo)及項(xiàng)目開(kāi)發(fā)指標(biāo)做為基礎(chǔ)，綜合部門(mén)和崗位的貢獻(xiàn)度，建立年度績(jī)效工資的發(fā)放機(jī)制。計(jì)劃、進(jìn)度考核包括了對(duì)完成效果和質(zhì)量的評(píng)價(jià)，采取月度考核的形式，與員工績(jī)效收入掛鉤，成本考核以半年度作為基礎(chǔ)，與半年度績(jī)效收入掛鉤。根據(jù)崗位工

9、作的對(duì)企業(yè)影響程度及價(jià)值實(shí)現(xiàn)時(shí)間不同，根據(jù)崗位不同采取不同薪酬結(jié)構(gòu)（變動(dòng)/績(jī)效薪酬占比）。三  崗位等級(jí) 一等 二、三等 四、五等 六等 七、八等  計(jì)薪方式 月薪制 月薪制 年薪制 年薪制 年薪制  基本工資占比A% 80% 70% 60% 50% 50  月度績(jī)效工資占比B% 20% 30% 25% 30%  年度績(jī)效工資C% 0% 0% 15% 20% 50  合計(jì) 100% 100% 100% 100% 100%  崗位舉例 文員、司機(jī)、助理師等普

10、通崗位 師、一級(jí)師、行政部門(mén)主管 高級(jí)師、部門(mén)經(jīng)理 資深設(shè)計(jì)師、  總監(jiān) 總裁級(jí)別、董事級(jí)別  3、改進(jìn)公司福利制度。通過(guò)崗位等級(jí)的不同，改進(jìn)公司的福利制度。尤其是實(shí)物福利已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場(chǎng)水平，需要進(jìn)行改進(jìn)。結(jié)合市場(chǎng)企業(yè)其他的做法，以職位級(jí)別體系為基礎(chǔ)，建立起差異性和彈性的福利體系，一方面激勵(lì)中高層管理人員，另外可以幫助中高層管理人員合理避稅。該項(xiàng)工作配合薪酬體系，在2008年7月之前完成。 六、2008年年度調(diào)薪。  根據(jù)市場(chǎng)情況及公司工資支出情況，制定2008年員工調(diào)薪總體辦法。該調(diào)薪辦法以原有薪酬體系為基礎(chǔ)，但由于原有薪酬對(duì)應(yīng)

11、表級(jí)差設(shè)計(jì)不合理，故調(diào)薪額度不受原有薪酬對(duì)應(yīng)表限制，而盡量向新的薪酬對(duì)應(yīng)表（見(jiàn)附件）靠套。新的薪酬對(duì)應(yīng)表以公司所有員工（除特別高的工資特區(qū)外）的薪資總幅度，按照薪酬體系級(jí)差設(shè)計(jì)的相關(guān)理論，以10左右的級(jí)差設(shè)計(jì)出25-30個(gè)不同的薪資級(jí)別。對(duì)于不同的崗位調(diào)整參照市場(chǎng)因素及崗位員工個(gè)人2007年度業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)，核心、稀缺骨干崗位按照90%分位、核心、骨干、緊缺崗位按照75分位、一般崗位按照50分位作為定薪參考值。具體由人力資源部把控。  業(yè)務(wù)部門(mén)按照總薪資增長(zhǎng)不超過(guò)10的幅度、其他部門(mén)按照薪資增長(zhǎng)幅度不超過(guò)8的幅度進(jìn)行調(diào)薪。部門(mén)內(nèi)部按照普調(diào)和個(gè)別晉升兩種方式進(jìn)行，但調(diào)整后的額度

12、不能超過(guò)給定的調(diào)薪幅度。根據(jù)物價(jià)指數(shù)，普調(diào)額度建議為5%。普調(diào)并完全等同于所有員工都有增資機(jī)會(huì)，各部門(mén)可以根據(jù)員工以往業(yè)績(jī)，確定普調(diào)的范圍，普調(diào)范圍原則上應(yīng)覆蓋本部門(mén)70的員工。除普調(diào)外，要求各部門(mén)必須將個(gè)性化調(diào)薪增長(zhǎng)幅度拉開(kāi)差距，在考慮到崗位員工的工作業(yè)績(jī)后，增長(zhǎng)幅度向崗位價(jià)值高、貢獻(xiàn)大，薪資水平在市場(chǎng)上處于較低位的崗位進(jìn)行傾斜，輔助性崗位、一般性崗位應(yīng)嚴(yán)格控制調(diào)薪幅度。  增資策略（最近四個(gè)月內(nèi)發(fā)生過(guò)增資者，除業(yè)績(jī)特別優(yōu)秀者，原則上此次不增資。）：  員工調(diào)薪：人力資源部提出薪資增長(zhǎng)建議及增資初步預(yù)算，報(bào)主管副總核準(zhǔn)，經(jīng)董事長(zhǎng)同意并授意后，開(kāi)展調(diào)薪工

13、作。人力資源部與各部門(mén)單獨(dú)溝通，各部門(mén)負(fù)責(zé)人充分理解公司薪資調(diào)整思路后，在不告知員工的前提下，不超過(guò)部門(mén)增資總幅度的基礎(chǔ)上，提出員工調(diào)薪建議，經(jīng)人力資源部核準(zhǔn)后，報(bào)董事長(zhǎng)審批后執(zhí)行。  部門(mén)副經(jīng)理及以上級(jí)別人員調(diào)薪：由于部門(mén)副經(jīng)理級(jí)別人員月基本工資水平普遍偏高，故除個(gè)別崗位外，調(diào)資幅度不超過(guò)10。根據(jù)目前的具體情況，建議所有部門(mén)副經(jīng)理以上人員都增資10%，新增資部分作為浮動(dòng)工資（項(xiàng)目進(jìn)度獎(jiǎng)金），與公司的整體項(xiàng)目進(jìn)度及個(gè)人的每月績(jī)效考核掛鉤。采取項(xiàng)目進(jìn)度否決制，若當(dāng)月項(xiàng)目保底進(jìn)度沒(méi)有完成，則全體管理人員拿不到該新增的浮動(dòng)工資，若當(dāng)預(yù)期的項(xiàng)目保底進(jìn)度完成，則可以享受該新增部分工

14、資，但必須與所負(fù)責(zé)部門(mén)的項(xiàng)目計(jì)劃和任務(wù)完成情況掛鉤?？偛棉k、人力資源部、財(cái)務(wù)部部門(mén)負(fù)責(zé)人則按照業(yè)務(wù)部門(mén)績(jī)效成績(jī)的平均分來(lái)計(jì)算該項(xiàng)浮動(dòng)工資（項(xiàng)目進(jìn)度獎(jiǎng)金）。記住，永遠(yuǎn)不要對(duì)父母說(shuō)這十句話(huà)！1.好了，好了，知道，真啰嗦?。蓱z天下父母心，父母的“啰嗦”其實(shí)是一種幸福。）2.有事嗎，沒(méi)事？那掛了啊。（父母打電話(huà)，也許只想說(shuō)說(shuō)話(huà)，我們能否明白他們的用意，不要匆忙掛了電話(huà)?。?.說(shuō)了你也不懂，別問(wèn)了?。ㄋ麄冎皇窍牒臀覀冋f(shuō)說(shuō)話(huà)。）4.跟你說(shuō)了多少次不要你做，做又做不好。（一些他們已經(jīng)力不能及的事，我們因?yàn)殛P(guān)心而制止，但不要這樣讓他們覺(jué)得自己很無(wú)用。）5.你們那一套，早就過(guò)時(shí)了。（父母的建議，也許不能起到作

15、用，可我們是否能換一種回應(yīng)的方式？）6.叫你別收拾我的房間，你看，東西找都找不到?。ㄗ约旱姆块g還是自己收拾好，不收拾，也不要拂了老人的好意。）7.我要吃什么我知道，別夾了?。ㄅ沃覀兓丶业母改缚傁氚阉嘘P(guān)心融在特意做的菜里，我們默默領(lǐng)情就好。）8.說(shuō)了別吃這些剩菜了，怎么老不聽(tīng)?。。ㄋ麄円惠呑拥墓?jié)約習(xí)慣，很難改，讓他們每次盡量少做點(diǎn)菜就好。）9.我自己有分寸，不要老說(shuō)了，煩不煩。（他們只是擔(dān)心你吃虧。）10.這些東西說(shuō)了不要了，堆在這里做什么啊?。ㄈ死狭硕紩?huì)念舊）當(dāng)你還在襁褓時(shí)，她便天天抱著你，哄你入睡；當(dāng)你到少年時(shí)代，她便天天念叨著你，夜夜幫你捻著棉被；當(dāng)你終于離開(kāi)家，遠(yuǎn)行他方，她便天天牽掛著你。有時(shí)候，我們總是在抱怨母親的嘮叨、念叨，總是在心煩她那些說(shuō)了無(wú)數(shù)遍的關(guān)心話(huà)語(yǔ)。都說(shuō)兒女是父母前輩子欠下的債，這句話(huà)不假。讓我們感恩于心，讓我們感恩父母那些點(diǎn)滴的關(guān)懷。如果有一天，你發(fā)現(xiàn)母親煮的菜太咸太難吃，如果有一天，你發(fā)現(xiàn)父母經(jīng)常忘記關(guān)電器；如果有一天，你發(fā)現(xiàn)父親的花草樹(shù)木已漸荒廢，如果有一天，你發(fā)現(xiàn)家中的地板衣柜經(jīng)常沾滿(mǎn)灰塵；如果有一天，你發(fā)現(xiàn)父母不再愛(ài)吃青脆的蔬果，如果有一天，你發(fā)現(xiàn)父母愛(ài)吃煮得爛爛的菜；如果有一天，你發(fā)現(xiàn)吃飯時(shí)間他們老是咳個(gè)不停，千萬(wàn)別誤以為他們感冒或著涼（那是吞咽神經(jīng)老化的現(xiàn)象）；如果有一天，你發(fā)覺(jué)他們不再愛(ài)出門(mén)也許是因?yàn)樯眢w一天不如一天每