如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃

1、北大方正陳曉鷗：如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃（上篇）?歸納起來，可用這么幾句話來判斷一個(gè)企業(yè)里或者組織里哪些人 構(gòu)成一個(gè)事業(yè)單位：第一句話是：要有一定的規(guī)模，很小的組織一般 都不是一個(gè)事業(yè)單位；第二句話是：要相對(duì)獨(dú)立，有獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、 獨(dú)立的規(guī)劃、獨(dú)立的業(yè)務(wù)、獨(dú)立的領(lǐng)導(dǎo)，等等；第三句話是：要能夠 從規(guī)劃中獲利，我們之所以能夠把它確定成一個(gè)事業(yè)單位，對(duì)它做獨(dú) 立的規(guī)劃，是因?yàn)閷?duì)這個(gè)企業(yè)或組織的發(fā)展有非常大的好處。?以某IT企業(yè)集團(tuán)為例，該集團(tuán)下屬十幾個(gè)專業(yè)公司，但是事業(yè)單 位的數(shù)量比專業(yè)公司的數(shù)量要少得多。它的事業(yè)單位也許只有三個(gè)， 一個(gè)是IT服務(wù)產(chǎn)業(yè)群，一個(gè)是軟件外包產(chǎn)業(yè)群，還有一個(gè)是硬件制造 業(yè)群。由

2、此可見，該IT企業(yè)集團(tuán)的事業(yè)單位實(shí)際只有三個(gè)。所以說在 劃分事業(yè)單位的時(shí)候，不能單純根據(jù)行政單位的劃分來劃分。而是先 要把現(xiàn)有行政劃分的組織放到一起統(tǒng)一考慮，從這些組織業(yè)務(wù)的邏輯 關(guān)系中，確定出合理的戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)單位。?僅僅劃分出事業(yè)單位來還是不夠的，還要進(jìn)一步確定事業(yè)單位在 戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的職責(zé)。一般企業(yè)戰(zhàn)略分為四個(gè)層次：第一個(gè)層次， 也是最高層次，稱為企業(yè)綜合戰(zhàn)略，它必須由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者親自 負(fù)責(zé)，決不能由老總交給秘書，再由秘書交給下面一個(gè)部門來負(fù)責(zé)整 個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，這種流程在邏輯上是不成立的；再一個(gè)層次就是事業(yè)戰(zhàn)略，就是按戰(zhàn)略事業(yè)單位來制定戰(zhàn)略，而且必須由事業(yè)單位負(fù)責(zé)人親自來抓，也

3、不能委托給別人；然后就是次戰(zhàn)略，因?yàn)樵谑聵I(yè)單位下面一定還有分工不同的組織劃分，所謂次戰(zhàn)略就是實(shí)施事業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，是為完成事業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各個(gè)部門的戰(zhàn)略；第四個(gè)層次就是戰(zhàn)術(shù)，是實(shí)施次戰(zhàn)略的短期工作計(jì)劃或行動(dòng)步驟，并由各個(gè)部門的管理人員負(fù)責(zé)。就戰(zhàn)術(shù)而言，不同企業(yè)或組織對(duì)于何為“短期”的認(rèn)識(shí)并不相同，有可能認(rèn)為一年之內(nèi)是一個(gè)短期，那么我們可以認(rèn)為我們?cè)谝荒陜?nèi)所作的這些規(guī)劃都是戰(zhàn)術(shù)。?制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式?制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式有五種：?第一種是領(lǐng)導(dǎo)層授意，自上而下逐級(jí)制定，這種方式在很多企業(yè) 里都運(yùn)用；?第二種是自下而上，以事業(yè)單位為核心制定；?第三種是領(lǐng)導(dǎo)層建立規(guī)劃部門，由規(guī)劃部門制定；?第四種是委托負(fù)責(zé)

4、、守信、權(quán)威的咨詢機(jī)構(gòu)制定，當(dāng)然這里所說 的負(fù)責(zé)、守信、權(quán)威是一些必要的條件，可能還會(huì)有更多的條件，如 果咨詢機(jī)構(gòu)不具備這些必要的條件，那么對(duì)企業(yè)來說是非常危險(xiǎn)的；?第五種是企業(yè)與咨詢機(jī)構(gòu)合作制定。?在實(shí)際制定規(guī)劃的過程中，這五種方式往往是相互結(jié)合在一起來操作的。?確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)的步驟?前面提到制定戰(zhàn)略規(guī)劃要有三個(gè)步驟，首先是確定戰(zhàn)略目標(biāo)，然后是制定戰(zhàn)略規(guī)劃，最后對(duì)制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃文本進(jìn)行評(píng)估、審批，如果有需要的話還要進(jìn)行修改。這其中第一個(gè)步驟就是怎么確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。確定戰(zhàn)略目標(biāo)的第一步是對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，最常見的是進(jìn)行SWOT 分析 ，所謂 SWOT 分析就是分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、

5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長處和短處，機(jī)會(huì)在什么地方，市場(chǎng)狀況等等，然后基于分析的結(jié)果給出一個(gè)判斷，主要是考慮在這樣一個(gè)分析結(jié)果下，在未來的三年、五年（根據(jù)你制定戰(zhàn)略規(guī)劃的周期長短）如果企業(yè)不進(jìn)行變革，那么企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或者股東們會(huì)不會(huì)滿意？如果滿意的話，就保持企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略，不做變革；如果不滿意，那么就要考慮在目前分析結(jié)果的情況下， 企業(yè)可以對(duì)內(nèi)部做哪些變革，再分析一下企業(yè)可以對(duì)外部做哪些變革，將內(nèi)部和外部變革所能導(dǎo)致的結(jié)果與不變革的結(jié)果進(jìn)行比較，尋找變化和差別，這些變化和差別是不是能使企業(yè)滿意，最后再來決定是不是要變革，怎么變革，并確定變革的目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)決定變革，而且考慮好怎樣變革后，就把這

6、些變革的決定寫成正式的文件。以上就是確定戰(zhàn)略目標(biāo)的步驟。?制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟戰(zhàn)略環(huán)境的分析與預(yù)測(cè)制定目標(biāo)并使之定量化確定戰(zhàn)略重點(diǎn)制定行動(dòng)計(jì)劃和劃分階段制定實(shí)施戰(zhàn)略的措施提交中選方案的書面計(jì)劃以備審查和批準(zhǔn)圖一制定戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于制定戰(zhàn)略規(guī)劃也有六個(gè)的步驟（參見圖一：制定戰(zhàn)略規(guī)劃）， 第一步是戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預(yù)測(cè)，一般來說就是要分析一下企業(yè)的經(jīng) 營特征，簡(jiǎn)單的來說就是要回答一個(gè)問題，即我們是誰？很多人覺得 這個(gè)問題很簡(jiǎn)單，其實(shí)不然，當(dāng)你長期工作在一個(gè)環(huán)境里，對(duì)企業(yè)周圍都習(xí)以為常的時(shí)候，你不一定能很準(zhǔn)確的回答這個(gè)問題。比如說某汽車公司，大家都可以看出這家公司的業(yè)務(wù)特征是以制造業(yè)為主的，可是在我們把

7、該汽車公司的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊和它的各個(gè)事業(yè)單位進(jìn)行分析了以后，才發(fā)現(xiàn)該汽車公司最大的利潤來源不是它的制造業(yè)，而是它的金融行業(yè)，這是很讓人吃驚的一個(gè)分析結(jié)果。對(duì)于這樣一個(gè)結(jié)果我們應(yīng)如何來認(rèn)識(shí)？是不是說該公司可以忽略它的制造業(yè)，而主要關(guān)注它的金融業(yè)的發(fā)展？當(dāng)然不是，如果這家汽車公司的金融業(yè)沒有制造業(yè)做基礎(chǔ)的話，它將失去品牌和商譽(yù)，也將失去贏利的能力。故此，對(duì)于這家汽車公司來說就一定要把它的制造業(yè)發(fā)展好，而且它必須很明確它的主要利潤來源是金融。通過這個(gè)例子，我們可以看出企業(yè)要認(rèn)清自己并不是一件容易的事情。除了對(duì)自身的情況進(jìn)行分析之外，還要分析宏觀環(huán)境，對(duì)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治、文化、技術(shù)等各個(gè)領(lǐng)域現(xiàn)在或?qū)砜?/p>

8、能發(fā)生的變化情況也要有所了解。在此基礎(chǔ)上，尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)并識(shí)別出把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)將遇到什么障礙，會(huì)有什么缺陷，這是對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)的目的所在。?下一步是要制定目標(biāo)，這里所指的目標(biāo)和我們前面提到的“確定戰(zhàn)略目標(biāo)”中的“目標(biāo)”有所不同，那個(gè)“目標(biāo)”是我們要做變革，怎么樣做變革，以及我們想達(dá)到什么樣的結(jié)果，但是那些描述都是定性的，并不是一個(gè)量化的目標(biāo)。我們所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，落腳點(diǎn)應(yīng)該 是可評(píng)估、可衡量、可操作的規(guī)劃，量化的目標(biāo)是做到這一點(diǎn)的基礎(chǔ)。比如說，對(duì)于企業(yè)來講，它的市場(chǎng)分額要達(dá)到多少，銷售額要達(dá)到多少，利潤又要達(dá)到多少，要達(dá)到這些目標(biāo)的時(shí)間是怎么控制的，何時(shí)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，這些都是對(duì)目標(biāo)的量化

9、。?在對(duì)目標(biāo)量化之后，第三步是要確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點(diǎn)。前面我們提到執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的四個(gè)層次，對(duì)于每一個(gè)層次來說它的重點(diǎn)是不一樣的。企業(yè)綜合戰(zhàn)略，它的重點(diǎn)是確定企業(yè)使命、劃分事業(yè)單位、確定關(guān)鍵單位的目標(biāo)。像前面提到的那家汽車公司，就要在企業(yè)綜合戰(zhàn)略中確定其制造業(yè)單位的目標(biāo)和金融業(yè)單位的目標(biāo)，這是最高層次的戰(zhàn)略。對(duì)于事業(yè)戰(zhàn)略，它的重點(diǎn)是如何貫徹企業(yè)使命、環(huán)境分析、二級(jí)單位的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的具體措施。次戰(zhàn)略則更加詳細(xì)，重點(diǎn)是如何貫徹目標(biāo)并細(xì)化，對(duì)于目標(biāo)的細(xì)化，包括發(fā)展目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、技術(shù)進(jìn)步目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、職工素質(zhì)目標(biāo)、管理改進(jìn)目標(biāo)、效益目標(biāo)等等，以及具體措施；最后是戰(zhàn)術(shù)，它的重點(diǎn)是劃分階

10、段并制定計(jì)劃，對(duì)每個(gè)階段可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，對(duì)每個(gè)階段可能的變數(shù)進(jìn)行分析，以及應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和變數(shù)的措施。?重點(diǎn)明確之后，第四步就是制定行動(dòng)計(jì)劃和劃分階段了。第五步就是要制定實(shí)施戰(zhàn)略的措施， 例如 :要制定資金和其他資源的分配方案，規(guī)劃制定后要在資金上有所側(cè)重；要選擇執(zhí)行過程的衡量、審查及控制方法。最后一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層，進(jìn)行審查和批準(zhǔn)。?評(píng)估公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟?在完成了確定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃兩個(gè)步驟之后，戰(zhàn)略規(guī)劃工作進(jìn)入第三個(gè)階段：評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。如何評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃？具體來說有四個(gè)步驟（參見圖二：評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃）：制定戰(zhàn)略的背景情況評(píng)估J有關(guān)商業(yè)機(jī)會(huì)的評(píng)估J戰(zhàn)

11、略方案的評(píng)估J有關(guān)財(cái)務(wù)情況的評(píng)估J戰(zhàn)略的可操作性評(píng)估圖二 評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃?第一步是對(duì)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的背景情況進(jìn)行評(píng)估，這里的背景情況是指，對(duì)企業(yè)經(jīng)營的歷史是否提供了足夠的背景資料，或者是否還需要補(bǔ)充更多的信息；宏觀環(huán)境是否被充分地估計(jì)；另外，你的能力能否被透徹地審查，主要是指審查你規(guī)劃的那些人有沒有能力對(duì)你的能力給出一個(gè)客觀充分的評(píng)估。?第二步是有關(guān)商業(yè)機(jī)會(huì)的評(píng)估，包括是否尋找到了最好的機(jī)會(huì)，所有的機(jī)會(huì)和不利的風(fēng)險(xiǎn)是否都被識(shí)別出來。有時(shí)候目標(biāo)看上去很完美，但是由于遺漏了對(duì)某些風(fēng)險(xiǎn)的考慮，最后可能導(dǎo)致很多目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。?第三步是對(duì)戰(zhàn)略方案本身的評(píng)估，這里主要是考慮兩個(gè)問題：是否考慮了所有可能的戰(zhàn)

12、略方案？市場(chǎng)營銷組合是從中選的戰(zhàn)略方案中派生的嗎？?第四步是和財(cái)務(wù)相關(guān)的，即有關(guān)財(cái)務(wù)情況的評(píng)估，例如：建議項(xiàng)目是否必要？是否提供合理的資金保證，財(cái)務(wù)資料是否清晰而連貫？特別是對(duì)于中短期的戰(zhàn)略規(guī)劃，更有必要把財(cái)務(wù)情況寫得詳細(xì)些。?最后一步是對(duì)戰(zhàn)略的可操作性進(jìn)行評(píng)估，寫得非常好的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該具有可操作性，比如說：執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和控制方法是否已經(jīng)具備，是不是符合企業(yè)目標(biāo)的要求；戰(zhàn)略計(jì)劃與現(xiàn)行員工的態(tài)度、興趣與觀念（即公司文化、形象）能和諧共存嗎，因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施必然導(dǎo)致一定程度的變革，那么這些變革所達(dá)到的目標(biāo)和企業(yè)文化是否能和諧共存。舉個(gè)例子：某著名 IT 企業(yè)曾經(jīng)在最困難的時(shí)候制定過一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃， 規(guī)劃中的一項(xiàng)變革實(shí)施是讓所有的銷售人員沒有自己的辦公桌，所有銷售人員共用一個(gè)辦公場(chǎng)地，作為銷售當(dāng)你需要辦公桌時(shí)，哪里有空位子你就在哪辦公。這項(xiàng)變革的其目的是希望所有的銷售盡量多的到社會(huì)上去跑單子，而不是坐在辦公室里。這樣一項(xiàng)變革和公司原有的企業(yè)文化有