執(zhí)行力拉動(dòng)企業(yè)活力曲線

1、執(zhí)行力拉動(dòng)企業(yè)活力曲線執(zhí)行一書的作者拉里和拉姆說：執(zhí)行力不足而產(chǎn)生的“企業(yè)病”在眾多企業(yè)均有體現(xiàn)，具體特征是：內(nèi)部運(yùn)作效率低下，影響重要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重要工作的關(guān)注和思考；管理和技術(shù)人員能力發(fā)揮不夠，產(chǎn)生依賴思（本文來自博銳鄧正紅專欄）想；部門、車間以及部門之間缺乏順暢溝通，導(dǎo)致有的計(jì)劃難以執(zhí)行到位；諸多虎頭蛇尾、雷聲大雨點(diǎn)小的現(xiàn)象，更常常令決策者和管理者力不從心； 制度制定是起草者想如何，而不是應(yīng)該如何，從而造成制度的執(zhí)行先天不足。執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個(gè)重要因素，在激烈競(jìng)爭的市場(chǎng)中，一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰。執(zhí)行力，就個(gè)人而言，執(zhí)行力是把想干的事干成功的能力；對(duì)于企業(yè)，則是將長期

2、戰(zhàn)略一步步落實(shí)到實(shí)處的能力，是企業(yè)組織完成任務(wù)的能力。歸根結(jié)底，執(zhí)行力是企業(yè)培養(yǎng)或形成的一種文化，是企業(yè)賴以生存的一種能力。美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位經(jīng)理人的成功（本文來自博銳鄧正紅專欄），5在戰(zhàn)略，95在執(zhí)行?！眻?zhí)行力就是按質(zhì)按量完成自己所被指定的工作和任務(wù)。簡單的來說，執(zhí)行力就是將人員流程、戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程合理進(jìn)行運(yùn)用，以達(dá)到戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)和改進(jìn)。要提升競(jìng)爭力，就必須加強(qiáng)執(zhí)行力?？梢哉f，一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于執(zhí)行力是否到位。日本松下幸之助談到對(duì)質(zhì)量的執(zhí)行力時(shí)說：對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量來說，不是100分就是0分，沒有任何的商量。沒有執(zhí)行力就沒有企業(yè)的核心競(jìng)爭力。執(zhí)行力是企業(yè)的最

3、大內(nèi)耗，將會(huì)直接導(dǎo)致在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)上大打折扣，影響企業(yè)的整體利益。不僅會(huì)消耗企業(yè)的大量人才、財(cái)力，還會(huì)錯(cuò)過機(jī)會(huì)，影響企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展。企業(yè)的執(zhí)行力體現(xiàn)在以下幾方面：一是企業(yè)員工和各部門，對(duì)于企業(yè)明確賦予的“責(zé)無旁貸”的工作職責(zé)，必須不折不扣地去執(zhí)行。此外，對(duì)于一些邊緣性的工作，要主動(dòng)配合、主動(dòng)支持、主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，不能互相推諉。二是執(zhí)行方向不能含糊不清、不能錯(cuò)誤。在執(zhí)行前，要弄明白執(zhí)行什么、為什么執(zhí)行以及用什么來保障、監(jiān)督執(zhí)行的一系列問題（本文來自博銳鄧正紅專欄）。三是讓合適的人去做合適的事，避免組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜化帶來的內(nèi)耗，注重執(zhí)行質(zhì)量和效率。同時(shí)執(zhí)行需要策略，不是簡單的死搬硬套。要善于找到問

4、題的解決方案，必須充分思考如何完美執(zhí)行、創(chuàng)新執(zhí)行。要加強(qiáng)溝通。只有溝通，才能群策群力，只有溝通，才能使戰(zhàn)略人人皆知、落實(shí)到人。四是在執(zhí)行過程中，要隨時(shí)監(jiān)督、隨時(shí)糾偏，使執(zhí)行做到事半功倍。從執(zhí)行層面上來說，要及時(shí)反饋執(zhí)行結(jié)果和提供建議。只有執(zhí)行沒有反饋，執(zhí)行也是不能全面的、務(wù)實(shí)的，執(zhí)行的效果如何，執(zhí)行的困難在哪里，下一步如何調(diào)整，都需要在執(zhí)行的過程明確和完善。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認(rèn)為，執(zhí)行需要企業(yè)文化的支撐，成功的企業(yè)執(zhí)行力一定是源于一種文化信仰的力量，只有企業(yè)從上到下形成關(guān)注成果，認(rèn)真跟進(jìn)到位的文化，才能有真正的執(zhí)行力。執(zhí)行文化，就是把執(zhí)行作為所有行為的最高準(zhǔn)

5、則和終極目標(biāo)的文化。所有有利（本文來自博銳鄧正紅專欄）于執(zhí)行的因素都予以充分而科學(xué)地利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除，執(zhí)行文化的核心在于轉(zhuǎn)變企業(yè)全體員工的行為。使之能夠切實(shí)地把企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和計(jì)劃落實(shí)到本職崗位與日常工作中去，執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過企業(yè)文化影響企業(yè)所有員工的行為。優(yōu)秀的企業(yè)其內(nèi)部都有一種強(qiáng)烈的執(zhí)行文化。它的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確、簡潔高效、監(jiān)督有力。他們注重承諾、有責(zé)任心，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向。蘭德公司、麥肯錫等國際管理咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，凡業(yè)績輝煌的企業(yè)，企業(yè)文化的作用都十分明顯，優(yōu)秀的企業(yè)文化是世界500強(qiáng)得以成功的基石。而有關(guān)研究更是表明，大約30的經(jīng)濟(jì)合作是由于技（本文來自博銳鄧正紅專

6、欄）術(shù)、財(cái)務(wù)或者戰(zhàn)略方面出現(xiàn)問題而擱淺；大約70的失敗是由于文化溝通方面出現(xiàn)問題造成的。一群美國學(xué)者也在一項(xiàng)名為“長青計(jì)劃”的研究中得出了一個(gè)“42”的企業(yè)成功方程式。其中，企業(yè)必修的四項(xiàng)主要管理實(shí)務(wù)是：專注而明確的戰(zhàn)略；毫無暇疵的運(yùn)營執(zhí)行；績效導(dǎo)向的企業(yè)文化；迅速、彈性、扁平的組織結(jié)構(gòu)。郭士納改變了IBM的基本價(jià)值觀，更重要的是他找到了IBM的企業(yè)文化的魂。他在理智地分析IBM內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，提出了自己的基本假設(shè)，并以此提出了公司新的基本假設(shè)。將IBM的企業(yè)文化回歸到企業(yè)文化的本質(zhì)，并以此整合公司的價(jià)值主張、流程變革、商業(yè)模式和內(nèi)部管理。郭士納認(rèn)為：“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)給自己的公司帶來

7、高績效的公司文化”。“作為IBM的領(lǐng)導(dǎo)人，你當(dāng)然需要領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃和具體的項(xiàng)目。但是你的職責(zé)還包括帶領(lǐng)員工、建立工作團(tuán)隊(duì)、并（本文來自博銳鄧正紅專欄）創(chuàng)立高績效的企業(yè)文化”?！皳碛懈呖冃幕墓?，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對(duì)公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。所以，新IBM文化的內(nèi)核，就是“高績效文化”。GE前CEO韋爾奇也認(rèn)為：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r(shí)間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化?！盜BM新的企業(yè)文化，這就是“力爭取勝（Win）”、“快速執(zhí)行（Execute）”和“團(tuán)隊(duì)精神(Team)”。郭士納不僅提出了IBM新的基本

8、價(jià)值體系，而且還提出了IBM企業(yè)文化核心，進(jìn)而通過建立IBM獨(dú)特的PBC（本文來自博銳鄧正紅專欄）（績效承諾），通過價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果與價(jià)值分配的聯(lián)動(dòng)，以并以此為媒介，迅速和有效地把IBM的核心價(jià)值觀，轉(zhuǎn)變?yōu)楸淮蠖鄶?shù)員工所接受的企業(yè)文化，并從根本上改變IBM員工的行為方式和行為結(jié)果。企業(yè)文化對(duì)績效管理體系的實(shí)施、運(yùn)行起一種無形的指導(dǎo)、影響作用，最終要通過企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系、價(jià)值分配體系來發(fā)揮其功能。企業(yè)文化歸根結(jié)底是為經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的。企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)劣、成敗，需要用（本文來自博銳鄧正紅專欄）績效來檢驗(yàn)和考核。要使績效管理體系得到順利實(shí)施和有效運(yùn)行，必須建立一種績效導(dǎo)向的文化氛圍，將崗位安排、工資報(bào)酬、晉

9、升降級(jí)和解雇作為一個(gè)組織的真正“控制手段”。金威啤酒強(qiáng)調(diào)業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的重要性、排他性及客觀、公正、公平、公開性，用數(shù)據(jù)說話，以業(yè)績激勵(lì)的人性化管理代替人情化管理，積極推動(dòng)管理轉(zhuǎn)型，從而在管理模式上找到了與績效導(dǎo)向型企業(yè)文化的接口。為了構(gòu)建與績效導(dǎo)向相適應(yīng)的組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)扁平化管理。金威先后次對(duì)組織架構(gòu)“動(dòng)手術(shù)”，將原來的個(gè)部（室）精簡到部一中心。根據(jù)構(gòu)建集團(tuán)管理架構(gòu)、適應(yīng)集團(tuán)化發(fā)展的需要，對(duì)原有的直線職能型架構(gòu)進(jìn)行徹底變革，實(shí)行權(quán)責(zé)劃分、分級(jí)管理。集團(tuán)成為決策中心、投資中心、業(yè)績考核中心、運(yùn)行監(jiān)控中心，對(duì)二級(jí)公司行使管理、考核、督辦、監(jiān)察職能。同時(shí)，金威還建立了完整人格化的二級(jí)公司職能，實(shí)行產(chǎn)供銷、人財(cái)物的全面負(fù)責(zé)，使之成為成本中心、利潤中心。在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，金威的管理者首先與員工溝通，以使雙（本文來自博銳鄧正紅專欄）方就目標(biāo)達(dá)成一致?？冃繕?biāo)制定以后，管理者則幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。金威的績效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難。由于市場(chǎng)環(huán)境千變?nèi)f