現(xiàn)代企業(yè)管理的決策與控制

1、第四章 現(xiàn)代企業(yè)管理的決策與控制第一節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)管理的決策 一、決策的概念及地位決策是指在一定時(shí)點(diǎn)上，決策者擁有大量信息和豐富的經(jīng)驗(yàn)，為未來(lái)行為確定目標(biāo)，并借助一定的計(jì)算手段、方法和技巧，對(duì)影響決策的因素進(jìn)行分析研究后，從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過(guò)程。由此可見，決策至少應(yīng)當(dāng)包含3層含義：決策必須要有明確的目標(biāo)，沒有目標(biāo)就無(wú)法決策；決策是一種選擇活動(dòng)，必須有多個(gè)方案供決策者選擇；決策中要運(yùn)用科學(xué)的分析、評(píng)價(jià)和選擇方法。決策的地位和重要性：西蒙之所以稱“管理就是決策”，其目的顯然是為了強(qiáng)調(diào)決策是管理的核心內(nèi)容，決策貫穿于管理過(guò)程的始終。決策是管理的中心，管理就是決策。二、決策

2、的程序 (一)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 決策過(guò)程的第一階段，首先要求找出關(guān)鍵性問(wèn)題和認(rèn)準(zhǔn)問(wèn)題的要害。要找出為什么要針對(duì)這個(gè)問(wèn)題而不是針對(duì)其他問(wèn)題作決策的理由。 (二)明確決策的目標(biāo) 問(wèn)題找到后，決策者就應(yīng)當(dāng)著手確定決策目標(biāo)。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中會(huì)遇到各種問(wèn)題，于是就同時(shí)存在多個(gè)目標(biāo)。這就要求決策者在需要與可能的基礎(chǔ)上分清主要目標(biāo)與次要目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)與具體目標(biāo)。實(shí)踐證明，失敗的決策往往是由于決策目標(biāo)不正確或不明確。 (三)擬定可行方案 決策過(guò)程的第二階段強(qiáng)調(diào)要找到幾個(gè)可能的行動(dòng)方案。 在制定可行方案時(shí)，應(yīng)滿足整體詳盡性和相互排斥性的要求。所謂整體詳盡性是指將各種可能實(shí)現(xiàn)的方案盡量都考慮到，以免漏掉那些可能是最好的方

3、案。所謂相互排斥性是指可行方案本身要盡量相互獨(dú)立，不要互相包涵，更不要硬湊出某個(gè)方案來(lái)。 (四)綜合評(píng)價(jià)和選擇方案 必須對(duì)每個(gè)可行方案進(jìn)行綜合的分析和評(píng)價(jià)，即進(jìn)行可行性研究。決策方案不但必須在技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上可行，而且應(yīng)當(dāng)考慮社會(huì)、政治、文化等方面的因素，通過(guò)可行性分析，確定出每個(gè)方案的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益以及可能帶來(lái)的潛在問(wèn)題，以便比較各個(gè)方案的優(yōu)劣，從中選擇最佳方案。(五)敢冒風(fēng)險(xiǎn) 決策必然是為將來(lái)而作，而將來(lái)幾乎總是包含著不確定的因素。所以，那種有百分之百的把握，不冒任何風(fēng)險(xiǎn)的決策是很少有的。一般來(lái)說(shuō)，那些看上去越是可能獲得高收益的方案，包含的風(fēng)險(xiǎn)因素也往往越大。因此，對(duì)于決策者來(lái)說(shuō)，一方面

4、，基本的要求是要敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，敢于承擔(dān)責(zé)任；另一方面，管理決策不是賭博，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)不等于蠻干。決策者必須清醒地估計(jì)到各項(xiàng)決策方案的風(fēng)險(xiǎn)程度，估計(jì)到最壞的可能性并擬定出相應(yīng)的對(duì)策，使風(fēng)險(xiǎn)損失不致引起災(zāi)難性的不可挽回的后果，將決策方案的風(fēng)險(xiǎn)減至最小。(六)檢查評(píng)價(jià)和反饋處理這是決策過(guò)程的最后一個(gè)步驟。通過(guò)追蹤檢查與評(píng)價(jià)，可以發(fā)現(xiàn)決策執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的偏差，以便采取相應(yīng)的處理措施進(jìn)行決策控制。具體追蹤處理措施有3類：保持現(xiàn)狀，不采取措施；如果出現(xiàn)的偏差較小，不致影響決策的全局效果，或者糾正偏差需要付出較大的代價(jià)或已超出現(xiàn)有的條件，那么往往聽任偏差的存在，繼續(xù)觀察。采取措施糾正偏差；如果已經(jīng)出現(xiàn)的偏差又會(huì)

5、影響決策的效果，那么在這種情況下就應(yīng)采取措施糾正偏差，以保證原決策目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。修正原決策。 實(shí)際決策運(yùn)行過(guò)程中可能存在各階段相互交叉的情況，而且在不同的決策中，省略某個(gè)階段也是允許的。決策過(guò)程如圖所示。三、決策的類型 (一)按決策在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所處的地位劃分，決策可分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策是指確定企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、產(chǎn)品開發(fā)、投資方向和生產(chǎn)規(guī)模等方面的決策。其重點(diǎn)是解決企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系問(wèn)題，屬長(zhǎng)期性決策。戰(zhàn)術(shù)決策是指針對(duì)如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策所做的具體決策。如生產(chǎn)控制、銷售服務(wù)、質(zhì)量和成本控制等方面的決策。其重點(diǎn)是解決企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，屬短期性決策。有管理決策和業(yè)務(wù)決策。 (二)按

6、決策者所處的管理層次劃分，決策可分為高層決策、中層決策和基層決策高層決策是指企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層所負(fù)責(zé)的決策。重點(diǎn)是解決經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略性問(wèn)題的決策。中層決策是指企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的決策。重點(diǎn)是解決經(jīng)營(yíng)策略性問(wèn)題，屬執(zhí)行性決策?；鶎記Q策是指企業(yè)基層進(jìn)行的業(yè)務(wù)性決策。重點(diǎn)是解決生產(chǎn)、銷售過(guò)程中常出現(xiàn)的技術(shù)性較強(qiáng)、時(shí)間緊迫亟待解決的一些具體問(wèn)題。 (三)按問(wèn)題出現(xiàn)的重復(fù)程度劃分，決策可分為程序性決策和非程序性決策程序性決策是指經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題，已有了處理經(jīng)驗(yàn)、方法和程序，可按常規(guī)辦法解決的決策。此類決策可由專門機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行。非程序性決策是指不常出現(xiàn)的問(wèn)題或新問(wèn)題，無(wú)處理經(jīng)驗(yàn)，需靠決策者的判斷和信念來(lái)解決的決策。

7、(四)按決策目標(biāo)與所用方法劃分，決策可分為計(jì)量決策與非計(jì)量決策計(jì)量決策是指決策目標(biāo)有準(zhǔn)確的數(shù)量描述，易采取數(shù)學(xué)方法做出的決策。非計(jì)量決策是指決策目標(biāo)難于用準(zhǔn)確數(shù)量指標(biāo)表示，主要依靠決策者的分析判斷能力進(jìn)行的決策。 (五)按決策問(wèn)題所處的條件劃分，決策可分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和非確定型決策確定型決策是指在肯定性條件下做出的一種決策。應(yīng)用的條件是對(duì)幾種選擇方案的未來(lái)情況有比較肯定的了解，沒有不確定因素。風(fēng)險(xiǎn)型決策是指在不穩(wěn)定條件下，不論選擇哪個(gè)方案，都有一定風(fēng)險(xiǎn)性的決策。此類決策存在不可控因素，一種方案會(huì)出現(xiàn)幾種不同的結(jié)果，其結(jié)果出現(xiàn)的概率可以計(jì)算出來(lái)。非確定性決策是指在非肯定性條件下做出的一

8、種決策。決策時(shí)對(duì)其中有的條件或未來(lái)變動(dòng)因素不能確定，對(duì)各方案的結(jié)果所出現(xiàn)的概率無(wú)法測(cè)算，只能根據(jù)各種情況下發(fā)生的利弊和得失大小進(jìn)行決策。四、決策的基本方法按上述決策的分類，在不同的標(biāo)準(zhǔn)下，決策可有不同的表述方法，下面著重討論確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和非確定型決策。 (一)確定型決策方法確定型決策是指所有備選方案都只有一種確定結(jié)果的決策。這類決策問(wèn)題由于決策者掌握了比較完整的資料，各方案的結(jié)果單一，沒有不確定因素存在，因此，在決策過(guò)程中有一定的規(guī)律可循。對(duì)確定型決策問(wèn)題，決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是判斷什么樣的行動(dòng)方案能最好地實(shí)現(xiàn)既定的決策目標(biāo)。1.單純擇優(yōu)法它是根據(jù)已掌握的每一個(gè)備選方案的確定結(jié)果，直接進(jìn)行

9、比較，按照設(shè)定的決策目標(biāo)，從中選出優(yōu)秀方案的決策方法。這種決策方法的使用，必須建立在決策者已掌握了足夠且準(zhǔn)確的相關(guān)資料基礎(chǔ)上才能進(jìn)行。例如，某企業(yè)現(xiàn)有某產(chǎn)品lO 000件，現(xiàn)有訂單意向及單件綜合成本如表4-1所示。表4-1 綜合銷售成本、利潤(rùn)表訂單意向本地(5 000件)出口(3 000件)外埠l(4 000)件外埠2(4 000件)綜合銷售成本500元470 元520元540元銷售價(jià)格600元560元630元620元單件利潤(rùn)100 元90元11O元80元 在其他條件不變的情況下，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化，選擇的銷售方案應(yīng)為：外埠1(4 000件)；本地(5 000件)；出口(1 000件)。2.

10、盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法又稱為量-本-利分析法。它是根據(jù)銷售量、成本、價(jià)格和利潤(rùn)之間的關(guān)系建立數(shù)學(xué)模型，通過(guò)計(jì)算分析和選擇決策方案的方法。廣泛適用于經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量、利潤(rùn)預(yù)測(cè)、目標(biāo)成本控制、生產(chǎn)方案優(yōu)化和產(chǎn)品定價(jià)等決策問(wèn)題。1)盈虧平衡分析圖為了決策的方便，把應(yīng)計(jì)入產(chǎn)品成本的費(fèi)用，按性質(zhì)分為固定成本(F)和變動(dòng)成本(V)。固定成本：成本總量在一定業(yè)務(wù)量(產(chǎn)量或銷售量)范圍內(nèi)，不受業(yè)務(wù)量增減變動(dòng)影響而固定不變。如固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)、管理費(fèi)等。變動(dòng)成本：成本總額隨業(yè)務(wù)量的變動(dòng)而發(fā)生變化。如原材料、燃料、工人的工資等費(fèi)用。 產(chǎn)(銷)量(Q)與銷售收入(S)的關(guān)系如圖4-2所示，圖4-2中a點(diǎn)的銷售收入(S

11、)與總成本(C)相等，稱為保本點(diǎn)即盈虧平衡點(diǎn)。 企業(yè)通過(guò)盈虧平衡分析圖可做以下3方面的分析。(1)判定企業(yè)現(xiàn)時(shí)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量在盈利區(qū)還是在虧損區(qū)。通過(guò)繪制盈虧平衡圖，可以看出：當(dāng)Q>Q0時(shí)，企業(yè)將盈利；當(dāng)Q<Q0時(shí)，企業(yè)將虧損；當(dāng)Q=Q0時(shí)，企業(yè)保本經(jīng)營(yíng)。(2)分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全率。盈虧平衡點(diǎn)是衡量企業(yè)盈利與虧損的基準(zhǔn)點(diǎn)，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量接近保本產(chǎn)量Q0時(shí)，允許產(chǎn)銷量變動(dòng)的幅度很小，發(fā)生虧損的可能性大；當(dāng)產(chǎn)銷量超過(guò)保本點(diǎn)Q0越多時(shí)，說(shuō)明盈利的把握越大。企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)上出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)干擾，銷售價(jià)格的下跌，原材料的漲價(jià)等環(huán)境變化的適應(yīng)能力強(qiáng)，也稱經(jīng)營(yíng)安全率高。經(jīng)營(yíng)安全率的計(jì)算公式為：=(Q-

12、Q0)Q 式中：Q為實(shí)際產(chǎn)銷量。 經(jīng)營(yíng)安全率是反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的一個(gè)重要指標(biāo)。當(dāng)它接近于零時(shí)，經(jīng)營(yíng)狀況不佳。增加產(chǎn)量而保本點(diǎn)不變，可增大經(jīng)營(yíng)安全率；采取措施，降低保本點(diǎn)產(chǎn)量，亦可增加經(jīng)營(yíng)安全率。一般可根據(jù)表4-2中的數(shù)值來(lái)判斷經(jīng)營(yíng)安全率狀態(tài)。表4-2 經(jīng)營(yíng)安全率狀態(tài)表經(jīng)營(yíng)安全率30以上25301525101510以下經(jīng)營(yíng)安全狀況安全較安全不太好較差危險(xiǎn)(3)降低保本點(diǎn)產(chǎn)量Q0的措施。如果保本點(diǎn)產(chǎn)量過(guò)高，就增加了銷售人員的壓力，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作應(yīng)設(shè)法降低Q0?？梢圆扇∫韵麓胧涸黾愉N價(jià)(P)；降低單位變動(dòng)成本(V)；降低固定成本(F)；降低單位產(chǎn)品成本。2)盈虧平衡點(diǎn)的確定確定盈虧平衡點(diǎn)的方法

13、主要有產(chǎn)量法、銷售收入法、邊際收益法等。(1)產(chǎn)量法。用產(chǎn)量法確定盈虧平衡點(diǎn)應(yīng)滿足以下條件：銷售收入(S)=銷售總成本(C)(2)邊際收益法。所謂邊際收益是指銷售收入減去變動(dòng)成本后的余額（邊際收益：每增加一個(gè)單位銷售量的收益增量）。用邊際收益補(bǔ)償固定成本后，如果再有余，就可獲得利潤(rùn)。因此，它包括固定成本和利潤(rùn)兩部分。其計(jì)算公式為M=S-V=F+P 式中：M為邊際收益；P為利潤(rùn)。 邊際收益盈虧平衡分析如圖4-3所示。 當(dāng)M=F時(shí)，其對(duì)應(yīng)的銷售收入S0，是盈虧平衡點(diǎn)a。因?yàn)樵谟澠胶恻c(diǎn)時(shí)，銷售收入與總成本相等，其利潤(rùn)等于零。所以，邊際收益等于固定成本時(shí)的銷售收入，就是盈虧平衡點(diǎn)時(shí)的銷售收入(S0)

14、?？梢姡呺H收益小于固定成本時(shí)，銷售該產(chǎn)品將發(fā)生虧損；邊際收益大于固定成本時(shí)，銷售該產(chǎn)品就有盈利。圖4-3中的陰影部分為邊際收益區(qū)。(二)風(fēng)險(xiǎn)決策的方法 所謂風(fēng)險(xiǎn)型決策即不肯定情況下的決策。這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中大量碰到的決策問(wèn)題。例如建設(shè)新工廠的投資決策、新產(chǎn)品開發(fā)決策、企業(yè)兼并決策等。 1.風(fēng)險(xiǎn)型決策的特點(diǎn)決策目標(biāo)一般是經(jīng)濟(jì)性的，可以用貨幣來(lái)計(jì)量；存在多個(gè)可行方案，每個(gè)方案的收益和損失(包括直接損失或機(jī)會(huì)損失)，可以根據(jù)項(xiàng)目的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)預(yù)測(cè)資料比較準(zhǔn)確地進(jìn)行估計(jì)；未來(lái)環(huán)境可能出現(xiàn)多種自然狀態(tài)；各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以根據(jù)歷史資料或經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷；決策標(biāo)準(zhǔn)是使期望收益達(dá)到最大或期望損失減至最小。

15、 迄今為止，已開發(fā)出多種風(fēng)險(xiǎn)決策方法，如收益表法、邊際分析法、決策樹法、效用理論法等。其中決策樹法是一種應(yīng)用最廣、效果最顯著的方法。2.決策樹法決策樹法就是利用樹形圖進(jìn)行決策的方法，由節(jié)點(diǎn)和分枝構(gòu)成。他是以樹的生長(zhǎng)過(guò)程的不斷分枝來(lái)表示事件發(fā)生的各種可能性，以分枝和修剪枝來(lái)尋找最優(yōu)方案的一種決策方法。1)決策樹的結(jié)構(gòu)決策樹由決策結(jié)點(diǎn)、狀態(tài)結(jié)點(diǎn)、方案枝、概率枝和結(jié)果結(jié)點(diǎn)組成，其基本結(jié)構(gòu)如圖4-4所示。圖4-4決策樹結(jié)構(gòu)圖(1)決策點(diǎn)：用表示，用來(lái)表明決策的結(jié)果；(2)狀態(tài)結(jié)點(diǎn)：用表示，用來(lái)表示各級(jí)自然狀態(tài)所得的效益機(jī)會(huì)；(3)方案枝：由決策點(diǎn)引出的若干枝條，每一枝條代表一種自然狀態(tài)；(4)概率枝：

16、由狀態(tài)結(jié)點(diǎn)引出的若干枝條，每一枝有一收益值。2)決策樹法的步驟(1)繪制決策樹形圖。從左到右，首先繪出決策點(diǎn)，引出方案枝，再在方案枝的末端繪出狀態(tài)結(jié)點(diǎn)，引出概率枝，然后將有關(guān)參數(shù)注明在圖上的相應(yīng)位置。(2)計(jì)算各方案的期望值，期望值的計(jì)算要從右向左依次進(jìn)行。首先將各種自然狀態(tài)的收益值分別乘以各自概率枝上的概率，再乘以計(jì)算期限，然后將各概率枝的值相加，標(biāo)于狀態(tài)結(jié)點(diǎn)上。(3)剪枝決策。比較各方案的期望收益值(如方案實(shí)施費(fèi)用發(fā)生，應(yīng)將狀態(tài)結(jié)點(diǎn)值減去方案的費(fèi)用后再進(jìn)行比較)。剪掉期望收益值小的方案，稱為剪枝，即在落選的方案枝上畫符號(hào)，表示舍棄不用。最后決策點(diǎn)上留下一條樹枝，即為選擇的最佳方案，并將此期

17、望收益值標(biāo)于決策點(diǎn)上。例題：汽車運(yùn)輸公司對(duì)現(xiàn)有客運(yùn)市場(chǎng)進(jìn)行運(yùn)輸量預(yù)測(cè)，在未來(lái)5年內(nèi)旅客運(yùn)輸量增長(zhǎng)的趨勢(shì)是，很高的概率為0.6，次高的概率為0.3，略高的概率為0.1，不論出現(xiàn)哪種需求狀況，現(xiàn)有的客運(yùn)站都不能適應(yīng)需要。經(jīng)研究，提供三個(gè)方案供選擇：一是新建客運(yùn)站，需投資200萬(wàn)元，二是擴(kuò)建現(xiàn)有客運(yùn)站，需投資100萬(wàn)元，三是改建現(xiàn)有的客運(yùn)站，需投資50萬(wàn)元。這三個(gè)方案的使用壽命都是10年，預(yù)計(jì)三種自然狀態(tài)下每年增收利潤(rùn)額如表5-4所示。根據(jù)上述資料繪制決策樹，并計(jì)算期望值。決策樹如圖5-3所示。比較三個(gè)方案10年的凈效果(E)：新建方案 E1395200=195萬(wàn)元擴(kuò)建方案 E2315100215萬(wàn)

18、元改建方案 E317550125萬(wàn)元擴(kuò)建方案最優(yōu)，將其它兩個(gè)方案剪掉。 在實(shí)際工作中，許多決策問(wèn)題都是比較復(fù)雜的，每一個(gè)方案都有不同的途徑和方法需要選擇，決策往往是多級(jí)的。(三)不確定型決策不確定型決策是指方案實(shí)施可能會(huì)出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者所帶來(lái)的后果不能作出預(yù)計(jì)的決策。它與風(fēng)險(xiǎn)型決策相比，不僅不能確定決策事件面臨的各種自然狀態(tài)是否會(huì)發(fā)生，而且其各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率也無(wú)法通過(guò)預(yù)測(cè)等手段得知。 不確定型決策主要靠決策者的經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)和決策風(fēng)格，一般情況下，不確定型決策可以根據(jù)三種不同的原則，用決策表法進(jìn)行。例如，某汽車運(yùn)輸公司擬開辟一條新的跨省長(zhǎng)途客運(yùn)線路。由于缺乏市場(chǎng)調(diào)查資料，該公司對(duì)這條線路的

19、客源只能大致估計(jì)為較高、一般、較低和極低四種自然狀態(tài)，而對(duì)每種自然狀態(tài)概率的大小則無(wú)法準(zhǔn)確測(cè)知，為開辟這條線路，該公司擬定了四種可行的方案，這四個(gè)經(jīng)營(yíng)方案在每種自然狀態(tài)下的收益情況，見表5-7。根據(jù)三種不同原則決策。 (一)悲觀原則 悲觀原則是一些比較小心，謹(jǐn)慎的所謂“保守型”決策者經(jīng)常采用的標(biāo)準(zhǔn)。其特點(diǎn)是：決策者對(duì)決策的前景抱悲觀估計(jì)，因此，總是從不利的條件下尋求較好的行動(dòng)方案，即從最壞處著眼，向最好處努力。悲觀原則的決策的過(guò)程是，先從每個(gè)方案中確定一個(gè)最小的收益值，然后再?gòu)倪@些最小收益中選擇一個(gè)最大值，其所對(duì)應(yīng)的方案即為最優(yōu)方案。本例決策結(jié)果為第4方案，決策過(guò)程見表5-8。 (二)樂觀原則

20、 樂觀原則多被一些敢想敢干，敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的所謂“進(jìn)取型”決策者采用。其特點(diǎn)是：決策者對(duì)決策事件未來(lái)前景的估計(jì)是樂觀的，有成功把握的。因此愿意以承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)的代價(jià)去獲得最大的收益。樂觀原則的決策過(guò)程是：先從每個(gè)方案中確定一個(gè)最大的收益值，然后，再?gòu)倪@些最大收益之中選擇一個(gè)最大值所對(duì)的方案即為最優(yōu)決策方案，本例決策結(jié)果為第二方案，決策過(guò)程見表5-9。(三)折衷原則折衷原則是對(duì)未來(lái)事件的估計(jì)介于悲觀和樂觀之間的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。其特點(diǎn)是：要求決策者利用樂觀系數(shù)評(píng)價(jià)最大收益值和最小收益值，即計(jì)算各方案的折衷收益值，最后選擇折衷收益值最大方案為最優(yōu)方案。 樂觀系數(shù)用表示。其值介于01之間，當(dāng)決策者對(duì)未來(lái)的估計(jì)比較樂

21、觀時(shí)，樂觀系數(shù)取值可大于0.5，當(dāng)對(duì)未來(lái)的估計(jì)較悲觀時(shí)，則樂觀系數(shù)可取小于0.5。 各方案的折衷收益值用以下公式計(jì)算： 折衷收益值=(最大收益值)(1)(最小收益值)。本例中的最大收益值和最小收益值見表5-10。在這個(gè)例子中，如果決策者傾向于樂觀估計(jì)，把值定為0.7，可根據(jù)以上公式和表5-10的數(shù)據(jù)，算出每個(gè)方案的折衷收益值。 第一方案的折衷收益值：0.7×600.3×(35)31.5萬(wàn)元 第二方案的折衷收益值：0.7×850.3×(40)47.5萬(wàn)元 第三方案的折衷收益值：0.7×300.3×(10)18萬(wàn)元 第四方案的折衷收益值：

22、0.7×400.3×529.5萬(wàn)元 對(duì)比以上計(jì)算結(jié)果，第二方案的折衷收益值最大，為47.5萬(wàn)元，應(yīng)選為最優(yōu)方案。從以上三個(gè)決策原則的應(yīng)用可以看出，對(duì)同一個(gè)決策問(wèn)題，由于評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)不同會(huì)得出不同的最優(yōu)方案。例如：用悲觀原則決策，第四方案最優(yōu)，用樂觀原則第二方案最優(yōu)，用折衷原則，也是第二方案最優(yōu)(因?yàn)閮A向于樂觀估計(jì))，究竟采用哪種原則比較好，主要取決于決策者的主觀經(jīng)驗(yàn)和估計(jì)，所以對(duì)不確定型決策，決策者的素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)起著重要的作用。作業(yè)21.汽車運(yùn)輸公司對(duì)現(xiàn)有客運(yùn)市場(chǎng)進(jìn)行運(yùn)輸量預(yù)測(cè)，在未來(lái)5年內(nèi)旅客運(yùn)輸量增長(zhǎng)的趨勢(shì)是，很高的概率為0.6，次高的概率為0.3，略高的概率為0.1，不論出

23、現(xiàn)哪種需求狀況，現(xiàn)有的客運(yùn)站都不能適應(yīng)需要。經(jīng)研究，提供三個(gè)方案供選擇：一是新建客運(yùn)站，需投資200萬(wàn)元，二是擴(kuò)建現(xiàn)有客運(yùn)站，需投資100萬(wàn)元，三是改建現(xiàn)有的客運(yùn)站，需投資50萬(wàn)元。這三個(gè)方案的使用壽命都是10年，預(yù)計(jì)三種自然狀態(tài)下每年增收利潤(rùn)額如表所示。根據(jù)上述資料繪制決策樹，計(jì)算期望值，選擇最優(yōu)方案。第二節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)管理的控制一、控制的原理管理人員在建立控制系統(tǒng)時(shí)應(yīng)遵循以下基本原理。 (一)反映計(jì)劃要求原理 控制是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的保證，控制的目的是為了實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。因此，計(jì)劃越是明確、全面、完整，所設(shè)計(jì)的控制系統(tǒng)越是能反映這樣的計(jì)劃，則控制工作也就越有效。 (二)組織適宜性原理 組織結(jié)構(gòu)既然是對(duì)組織

24、內(nèi)各個(gè)成員擔(dān)任什么職務(wù)的一種規(guī)定，因而，它也就成為明確執(zhí)行計(jì)劃和糾正偏差職責(zé)的依據(jù)。 組織適宜性原理的另一層含義是，控制系統(tǒng)必須切合每個(gè)主管人員的特點(diǎn)。也就是說(shuō)，在設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)，不僅要考慮具體的職務(wù)要求，還應(yīng)考慮到擔(dān)當(dāng)該項(xiàng)職務(wù)的主管人員的個(gè)性。 (三)控制關(guān)鍵點(diǎn)原理 為了進(jìn)行有效的控制，需要特別注意在根據(jù)各種計(jì)劃來(lái)衡量工作成效時(shí)有關(guān)鍵意義的因素。對(duì)一個(gè)主管人員來(lái)說(shuō)，不可能隨時(shí)注意計(jì)劃執(zhí)行情況的每一個(gè)細(xì)節(jié)。他們應(yīng)當(dāng)也只能夠?qū)⒆⒁饬杏谟?jì)劃執(zhí)行中的一些主要影響因素上。事實(shí)上，控制住了關(guān)鍵點(diǎn)，也就控制住了全局。 (四)控制趨勢(shì)原理 對(duì)控制全局的主管人員來(lái)說(shuō)，重要的是現(xiàn)狀所預(yù)示的趨勢(shì)，而不是現(xiàn)狀本

25、身?？刂谱兓内厔?shì)比僅僅改善現(xiàn)狀重要得多，也困難得多。一般來(lái)說(shuō)，趨勢(shì)是多種復(fù)雜因素綜合作用的結(jié)果，是在一段較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)逐漸形成的，并對(duì)管理工作成效起著長(zhǎng)期的制約作用。 (五)例外原理 主管人員越是只注意一些重要的例外偏差，也就是說(shuō)越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情況的特別好或特別壞的情況，控制工作的效能和效率就越高。應(yīng)注意在實(shí)際運(yùn)用當(dāng)中，例外原理必須與控制關(guān)鍵點(diǎn)原理相結(jié)合。 (六)直接控制原理 主管人員及其下屬的工作質(zhì)量越高，就越不需要進(jìn)行間接控制。這是因?yàn)橹鞴苋藛T對(duì)他所負(fù)擔(dān)的職務(wù)越能勝任，也就越能在事先覺察出偏離計(jì)劃的誤差，并及時(shí)采取措施來(lái)預(yù)防它們的發(fā)生。二、控制工作的過(guò)程基本的控制

26、過(guò)程都包括3個(gè)步驟：擬定標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定活動(dòng)成效；采取糾正措施，消除偏離標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃的情況。 (一)擬定標(biāo)準(zhǔn) 管理控制過(guò)程的第一步就是擬定一些具體標(biāo)準(zhǔn)。 常用的擬定標(biāo)準(zhǔn)的方法有3種。 (1)統(tǒng)計(jì)方法。它是根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)記錄或是對(duì)比同類企業(yè)的水平，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法確定的。(2)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法。它是由有經(jīng)驗(yàn)的管理人員憑經(jīng)驗(yàn)確定的。 (3)工程方法。相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)稱為工程標(biāo)準(zhǔn)。它是以準(zhǔn)確的技術(shù)參數(shù)和實(shí)測(cè)的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，例如，確定機(jī)器的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，就是根據(jù)設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力確定的。(二)評(píng)定活動(dòng)成效依據(jù)明確的標(biāo)準(zhǔn)和及時(shí)而準(zhǔn)確適用的信息來(lái)評(píng)定工作成效并找出偏差。 (三)采取糾正措施 采取糾正措施來(lái)糾正偏差。找出造成

27、偏差的真正原因。如引起銷售收入下降的原因，到底是銷售部門營(yíng)銷工作中的問(wèn)題還是對(duì)銷售部門授權(quán)不夠；還是制造部門制造質(zhì)量下降和不能按期交貨；還是技術(shù)部門新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度太慢致使產(chǎn)品老化，競(jìng)爭(zhēng)力下降；或是由于宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)整造成的等。在查明原因后，主管人員可能采用重新制訂計(jì)劃或修改目標(biāo)的方法來(lái)糾正偏差；也可能利用組織手段來(lái)進(jìn)一步明確職責(zé)、補(bǔ)充授權(quán)或是對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整；還可能用撤換責(zé)任部門的主管或是增配人員的辦法來(lái)糾正偏差；還可能通過(guò)改善領(lǐng)導(dǎo)方式增加物質(zhì)鼓勵(lì)等辦法來(lái)糾正偏差。 三、控制技術(shù)和方法 (一)控制技術(shù) 不同類型組織中所開展的具體專業(yè)活動(dòng)不一樣，所以控制的內(nèi)容和技術(shù)也不盡相同。從企業(yè)組織看，其控制

28、技術(shù)主要有以下幾方面。 1.庫(kù)存控制 這主要是對(duì)量大面廣的原材料、燃料、配件、在產(chǎn)品、半成品和產(chǎn)成品等存貨品種和數(shù)量的控制。庫(kù)存增加，不僅需要占用生產(chǎn)面積，還會(huì)造成保管費(fèi)用上升、資金周轉(zhuǎn)減慢、材料腐爛變質(zhì)等。但庫(kù)存過(guò)少，又容易造成生產(chǎn)過(guò)程因停工待料而中斷，產(chǎn)成品因儲(chǔ)備不足而造成脫銷損失等。因此，庫(kù)存應(yīng)當(dāng)保持在適當(dāng)?shù)乃?，以保證生產(chǎn)和銷售的需要。 2.進(jìn)度控制 這是根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)或項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度計(jì)劃要求，對(duì)各階段活動(dòng)開始和結(jié)束的時(shí)間所進(jìn)行的控制。 3.質(zhì)量控制 質(zhì)量是由產(chǎn)品使用目的所提出的各項(xiàng)適用特性的總稱。對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量特性，按一定的尺度、技術(shù)參數(shù)或技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)規(guī)定必須達(dá)到的水平，這就形成質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，

29、它是檢驗(yàn)產(chǎn)品是否合格的技術(shù)依據(jù)。質(zhì)量控制就是以這些技術(shù)依據(jù)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量。為保證產(chǎn)品質(zhì)量符合規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)要求和滿足用戶使用目的。企業(yè)需要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、生產(chǎn)制造直至使用的全過(guò)程中，進(jìn)行全員參加的、事后檢驗(yàn)和預(yù)先控制有機(jī)結(jié)合的、從最終產(chǎn)品的質(zhì)量到產(chǎn)品賴以形成的工作的質(zhì)量，全方位抓好質(zhì)量管理。 4.預(yù)算控制 企業(yè)中的預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、投資預(yù)算以及反映現(xiàn)金收支、資金融通、預(yù)計(jì)損益和資產(chǎn)負(fù)債情況的財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容。預(yù)算控制的好處是，它能把整個(gè)組織內(nèi)所有部門的活動(dòng)用可考核的數(shù)量化方式表現(xiàn)出來(lái)，以便查明其偏離標(biāo)準(zhǔn)的程度并采取糾正的措施。預(yù)算與會(huì)計(jì)是有區(qū)別的，會(huì)計(jì)只記錄組織活動(dòng)進(jìn)

30、行的狀況，而預(yù)算則不僅告訴人們目前活動(dòng)進(jìn)行的狀況，而且還把各方面指標(biāo)限定在既定的范圍內(nèi)。5.人事管理控制(1)主要人事比率的控制。即分析組織內(nèi)各種人員的比率，如管理人員與職工的比率、后勤服務(wù)人員與生產(chǎn)工人的比率、正式職工與臨時(shí)工的比率，以及人員流動(dòng)率和曠工缺勤率等，這些比率是否維持在合理的水平上，以便調(diào)整和控制措施。比如，反映調(diào)離和調(diào)進(jìn)本單位的職工占職工總數(shù)比例的人員流動(dòng)率如果太高，會(huì)影響職工隊(duì)伍的穩(wěn)定和增加培訓(xùn)費(fèi)用，但如果人員長(zhǎng)期不調(diào)動(dòng)，也會(huì)使組織缺少新的血液和活力，因此流動(dòng)率需要控制在一定的限度內(nèi)。(2)對(duì)管理人員和一般員工在工作中的成績(jī)、能力和態(tài)度作出客觀公正的考核、評(píng)價(jià)和分析鑒定。這既

31、有利于激勵(lì)原來(lái)表現(xiàn)好的員工繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去，也有利于使原來(lái)表現(xiàn)差的員工朝著好的方向轉(zhuǎn)化和發(fā)展。 6.內(nèi)部和外部審計(jì) 審計(jì)是對(duì)組織中的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)記錄的準(zhǔn)確性和有效性進(jìn)行檢查、監(jiān)測(cè)和審核的一種反饋控制工具。審計(jì)的內(nèi)容很多，財(cái)務(wù)審計(jì)是其中最重要的部分。外部審計(jì)是指由非本單位的專門審計(jì)人員和機(jī)構(gòu)(如國(guó)家審計(jì)部門)對(duì)某一單位的財(cái)務(wù)程序和財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)往來(lái)進(jìn)行有目的的綜合檢查審核，以監(jiān)督其行為的合法性。內(nèi)部審計(jì)則不只是考慮合法性要求，而更著眼于改進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效。執(zhí)行內(nèi)部審計(jì)的人主要是本企業(yè)的高層經(jīng)理人員和財(cái)務(wù)人員。 (二)控制方法 1.親身觀察法 它是指通過(guò)管理者對(duì)重要管理問(wèn)題的實(shí)際調(diào)查研究來(lái)獲

32、取控制所需的各種信息，或由親自觀察獲得的信息來(lái)補(bǔ)充由報(bào)表或其他形式得到的控制信息。親身觀察法的具體形式又因控制對(duì)象不同而有所區(qū)別，管理者可以親身參加某些具體工作，通過(guò)親身實(shí)踐對(duì)問(wèn)題有比較深入的了解，而且能獲得第一手信息。此外，管理人員還可以通過(guò)與下級(jí)的直接接觸和語(yǔ)言溝通，了解情況，獲得控制的信息。2.統(tǒng)計(jì)報(bào)告法使用統(tǒng)計(jì)方法對(duì)大量的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行匯總、整理，以各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表的形式，自下而上地向組織中有關(guān)管理者提供控制信息。3.概率控制法 它是利用數(shù)理統(tǒng)計(jì)和概率論的原理與方法對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和統(tǒng)計(jì)判斷的一種控制方法。根據(jù)控制論的基本原理，控制系統(tǒng)所接受的許多信息都帶有隨機(jī)性質(zhì)，都遵循一定的統(tǒng)計(jì)分布的規(guī)律性。因而可以利用概率分布的原理，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行研究和控制。根據(jù)數(shù)理統(tǒng)計(jì)概率分布的規(guī)律，在正態(tài)分布情況下，在平均數(shù)上下各三倍標(biāo)準(zhǔn)差的范圍內(nèi)，它的概率可達(dá)99.73。因此，常把三倍標(biāo)準(zhǔn)差作為控制界限。 概率控制的另一種方法就是利用相關(guān)分析的方法，建立回歸方程進(jìn)行控制。它對(duì)于變量間沒有明確的函數(shù)關(guān)系，不能建立數(shù)學(xué)模型，但在統(tǒng)計(jì)分析上有明顯相關(guān)關(guān)系的變量，更具有實(shí)際作用。運(yùn)用這種方法時(shí)應(yīng)先進(jìn)行相關(guān)分析，研究變量間