案例分析—達娃之爭

1、案例分析達娃之爭1234杭州娃哈哈集團和達能集團簡介控制權(quán)爭奪事件事件概述動因分析目錄哇哈哈集團有限公司簡介杭州娃哈哈集團有限公司（Wahaha）創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨國公司。在全國26個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構(gòu)，擁有員工近2萬名，總資產(chǎn)達 121億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保

2、健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2006年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入187億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)9年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。宗慶后，1945年10月出生于江蘇宿遷，娃哈哈集團公司董事長兼總經(jīng)理。2010年9月，“飲料大王”宗慶后以800億元總資產(chǎn)成為2010年中國首富；2011年福布斯全球富豪排行榜中，宗慶后以59億資產(chǎn)位列第169位；2012年9月3日，娃哈哈發(fā)言人稱宗慶后持有娃哈哈超過80%的股份，再次以216億美元資產(chǎn)成為中國內(nèi)

3、地首富；2013年福布斯富豪榜，中國內(nèi)地首富宗慶后排名第86。哇哈哈集團創(chuàng)始人24年來，宗慶后以超乎常人的堅持，心無旁聲的扎根于自己的實業(yè)帝國。從貸款14萬元、三輪車代銷汽水和冰棍幵始，到成為中國內(nèi)地首富，經(jīng)過25年的奮斗譜寫了一部傳奇的“勵志大片”。達能集團簡介達能集團總部設(shè)于法國巴黎的是一個業(yè)務(wù)極為多元化的跨國食品公司，集團的業(yè)務(wù)遍布六大洲、產(chǎn)品行銷100多個國家。1996年集團的總營業(yè)額達到839億法郎。 在法國、意大利及西班牙，達能集團都是最大的食品集團，達能亦是當(dāng)今歐洲第三大食品集團，并列全球同類行業(yè)前六名。達能（DANONE）是世界著名的食品集團，創(chuàng)建于1966年，達能集團在全球擁

4、有超過10萬名員工，業(yè)務(wù)遍及全世界120多個國家和地區(qū)。達能旗下?lián)碛卸鄠€知名品牌，如：達能、LU和EVIAN（依云）、多美滋、脈動、Nutricia、Nutrilon、益力、樂百氏、紐迪西亞等、碧悠、波多、富維克、牛欄（Cow Gate）等。哇哈哈公司控制權(quán)爭奪事件1996年，通過與達能、百富勤合資，娃哈哈食品、娃哈哈美食城公司通過提供廠房、設(shè)備，達能、百富勤提供現(xiàn)金方式，著手組建五家合資企業(yè)，最終實現(xiàn)4500萬美元資金引入。生產(chǎn)純凈水、八寶粥等產(chǎn)品，其中娃哈哈、達能各持49%的股權(quán)，百富勤持股2%。在經(jīng)過亞洲金融風(fēng)暴的洗禮之后，百富勤將其持有的2%股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給達能公司，達能成為第一股東。在

5、此后的合作過程中，娃哈哈陸續(xù)成立了多家合資企業(yè)。哇哈哈公司控制權(quán)爭奪事件然而對于達能，掌握51%股權(quán)的達能，對娃哈哈卻沒有實質(zhì)的控制權(quán)，控制權(quán)始終被宗慶后掌控。雙方近30多家合資公司中，管理層全部由娃哈哈控制，達能未能有效進入。對于達能，更多的時間是以一個股權(quán)的合資者身份出現(xiàn)，控制權(quán)牢牢被宗慶后掌控。1999年伊始，宗慶后決定建立非合資公司，脫離與達能之間的合資關(guān)系。自從2000年公司發(fā)展改制之后，非合資公司呈現(xiàn)快速增長，到07年底，非合資公司總數(shù)已達61家，06年一年利潤就已經(jīng)達到10.4億元。巨額的利潤，讓達能認(rèn)識到了控制權(quán)的重要，也正是因為這個原因，致使達能展開了對控制權(quán)的瘋狂爭奪。06

6、年4月，達能公司為了能夠掌控合資公司的控制大權(quán)，要求收購非合資公司的股份。達能作為第一大股東，出價40億元人民幣。如此一旦達成收購意向，中方將失去對娃哈哈公司的絕對控制權(quán)。哇哈哈公司控制權(quán)爭奪事件據(jù)外界報道，達能公司之所以提出強行收購非合資公司的真正原因，在于雙方簽署的合作合同中存在所謂的“圈套”問題。而這一圈套，就是在最初簽訂的合同中規(guī)定：娃哈哈可以使用商標(biāo)以進行其娃哈哈可以使用商標(biāo)以進行其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。但有一個前提條件，那就是必須與達能合資，他產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。但有一個前提條件，那就是必須與達能合資，或者就是經(jīng)過達能方面的同意或者就是經(jīng)過達能方面的同意。在娃哈哈與達能長達十多年的合作

7、過程中，看似和睦相處的兩個合作方，其實一直都在進行著控制權(quán)的博棄，其中主要分為三個標(biāo)志性的階段。在這一階段，達能與娃哈哈并無較為清晰的控制權(quán)分界線。達能雖然取得娃哈哈百分之五十一的股權(quán)，但是宗慶后作為娃哈哈的董事長卻占有更強的實際控制權(quán)。達能意識到這一問題后，與創(chuàng)始人宗慶后便展幵了較為激烈的經(jīng)營控制權(quán)的爭奪。在爭取公司經(jīng)營控制權(quán)方面，達能采取了向娃哈哈派駐中層職業(yè)經(jīng)理人、定制較高的利潤目標(biāo)、對中方設(shè)定較為苛責(zé)的權(quán)力義務(wù)條款等方式。宗慶后則利用采取集權(quán)式管理模式，針對下設(shè)的合資子公司不設(shè)副職職位，將達能入駐的工作人員架空。宗慶后針對達能的生產(chǎn)經(jīng)營建議采取忽視態(tài)度，例如達能所否定的非?？蓸?、擴大瓶

8、裝水生產(chǎn)線等生產(chǎn)方案，并未影響到宗慶后的最終經(jīng)營決策，最后非?？蓸吩谑袌錾匣鸨N售。關(guān)于企業(yè)員工內(nèi)部關(guān)系處理方面，宗慶后在與達能協(xié)議約定中為員工爭取了各項福利待遇。這使得宗慶后贏取了更多的企業(yè)內(nèi)部的支持。在娃哈哈取得巨大的營業(yè)利潤下，以追求高額回報為目的的達能對宗慶后的一些做法釆取了默許的態(tài)度，但是達能并未放棄對娃哈哈經(jīng)營控制權(quán)的爭奪。第一階段戰(zhàn)略層面的控制權(quán)爭奪戰(zhàn)。2000年初，娃哈哈最大的競爭對手樂百氏被達能收購。而后樂百氏高管集體辭職，擁有樂百氏百分之九十股權(quán)的達能毫無懸念的成為其唯一控制人。此后，達能采取對樂百氏加大投資，擴張其市場份額，讓樂百氏迅速發(fā)展壯大。與此同時，達能幾乎停滯對娃

9、哈哈的資金扶持，并采取各種手段抑制娃哈哈的經(jīng)營發(fā)展，最終意圖利用樂百氏將娃哈哈吞并。第二階段宗慶后方面也做出了積極的應(yīng)對措施，創(chuàng)始股東努力擺脫對達能資本的依賴，采取獨立發(fā)展模式，因此，一大批由娃哈哈內(nèi)部職工籌資成立的非合資企業(yè)應(yīng)運而生，這批公司依附娃哈哈現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈條經(jīng)營生產(chǎn)并且發(fā)展迅速。與這些非合資企業(yè)成功的運轉(zhuǎn)盈利成為宗慶后手中非常有利的“王牌”。相比較來說，達能接管后的樂百氏的經(jīng)營發(fā)展卻并不樂觀，連續(xù)兩年的巨額虧損使并購?fù)薰挠媱澅黄取傲鳟a(chǎn)”。達能意圖通過合同協(xié)議強行收購宗慶后手中的非合資公司。宗慶后也做出了激烈的回應(yīng)，2007年6月，宗慶后對娃哈哈董事會提出辭職申請，意圖告訴達能如果想

10、吞并其手中的非合資公司，那么他將離開娃哈哈另起爐灶。最終通過政治談判、司法介入等途徑，2009年9月30日，娃哈哈與達能宣布友好和解，協(xié)議包括達能所占51%股份由中方出資購買，從此終止所有法律糾紛程序。就此達能與娃哈哈長達十三年的“婚姻”從此畫上句號。第三階段事件概述達能以達能以3030億元人民幣的價格賣出了娃哈哈合資公司億元人民幣的價格賣出了娃哈哈合資公司51%51%的股權(quán)，而此前其要價高達的股權(quán)，而此前其要價高達500500億元。億元。一個達能以一個達能以4040億元收購?fù)薰呛腺Y公司的商業(yè)故事，演變成了娃哈哈的反收購故事。億元收購?fù)薰呛腺Y公司的商業(yè)故事，演變成了娃哈哈的反收購故事。

11、達能達能2929宗訴訟無一勝訴宗訴訟無一勝訴 隨著商戰(zhàn)的持續(xù)，達能29宗訴訟無一勝訴、商標(biāo)也被裁定為娃哈哈所有、合資公司的股權(quán)面臨查封。在雙方合資近13年中，娃哈哈的控制權(quán)、管理權(quán)、營銷權(quán)始終控制在宗慶后手中。娃哈哈逐漸掌握了談判的主動權(quán)。兩年下來，達能最初制定的爭戰(zhàn)策略，沒有收到成效，反而深陷糾紛的泥潭。實際上，現(xiàn)在法國達能感到幾年爭戰(zhàn)下來，已身心疲憊，集團內(nèi)部的“主和派”逐漸占了上風(fēng)。巨額訴訟費拖垮達能巨額訴訟費拖垮達能 多年訴訟案中達能花掉了巨額的“公關(guān)費”、代理費等。僅08年上半年，達能的法律訴訟費就高達5.7億人民幣。達能與此同時，久拖不決的爭戰(zhàn)，已經(jīng)影響到了達能在中國市場的新投資布

12、局。范易謀升遷調(diào)離范易謀升遷調(diào)離 2007年底，一直擔(dān)任達能亞太區(qū)總裁的范易謀得到升遷，范的調(diào)離被認(rèn)為是可能和解的信號。2008年4月起，雙方又一次回到了談判桌前。斯德哥爾摩仲裁久拖未決斯德哥爾摩仲裁久拖未決 達能原本對斯德哥爾摩仲裁寄予厚望。然而，隨著達能在全球各地的29場訴訟全部敗訴，斯德哥爾摩仲裁結(jié)果也被一拖再拖、前景顯得越來越暗淡。 宗慶后的殺手锏宗慶后的殺手锏 2009年2月，宗慶后放話，如果達能再漫天要價，就解散所有39家合資公司。一旦39家合資公司解散，商標(biāo)已判為歸娃哈哈所有，達能所剩的僅是合資十多年留下的廠房設(shè)備。更緊迫的是，如果斯德哥爾摩仲裁結(jié)果是達能敗訴，達能在價格談判上則

13、更為不利?？刂茩?quán)爭奪動因分析創(chuàng)始股東與外資投資人達能的長遠戰(zhàn)創(chuàng)始股東與外資投資人達能的長遠戰(zhàn)略目略目標(biāo)的差異標(biāo)的差異博棄兩方關(guān)于資源和競爭力方面存在著差博棄兩方關(guān)于資源和競爭力方面存在著差距距控制權(quán)爭奪動因分析達能作為外資投資方，由于其本身作為世界食品企業(yè)的領(lǐng)頭羊，其戰(zhàn)略決策往往帶有濃重的國際思維?？傮w來看，在中國達能與樂百氏、娃哈哈、光明等國內(nèi)食品公司先后合作，都是由達能總公司根據(jù)全球市場的經(jīng)營戰(zhàn)略部署決策安排的。在比較成熟的國際市場中，管理人員做出市場決策時更喜歡用數(shù)據(jù)說話，他們會在市場中進行大量的調(diào)研和問卷調(diào)查等。達能同樣如此，比如通過前期市場調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，達能在并購樂百氏后，向市場推

14、出了清藍、動動茶、營養(yǎng)酷等飲品，但似乎達能的國際決策模式在中國出現(xiàn)水土不服，大多數(shù)新產(chǎn)品在市場上銷量并不樂觀，不久后便紛紛消失匿跡了。達能在參與娃哈哈的經(jīng)營決策中，同樣達能并不看好宗慶后主張的“非?？蓸贰焙推垦b水生產(chǎn)線。達能與娃哈哈經(jīng)營理念的差異為后期的控制權(quán)爭奪埋下了隱患。達能達能控制權(quán)爭奪動因分析娃哈哈在宗慶后的管理下，其管理層均由中方人員擔(dān)任，僅范增謀作為達能亞太地區(qū)總裁出任娃哈哈的副董事長。可見娃哈哈在日常經(jīng)營管理中中方更具有決策權(quán)。雖然從股權(quán)中看達能有占比成為第一大股東，但是，娃哈哈的財務(wù)、經(jīng)營、生產(chǎn)等決策達能并未有權(quán)力插手。達能在我國擴張方式主要是利用投資控股去取得被投資公司的控股權(quán)，從而實現(xiàn)其母公司在中國食品行業(yè)不斷擴張并購的戰(zhàn)略目標(biāo)。達能與中國食品企業(yè)合作的主要模式是盡可能快的實現(xiàn)直接控股，而