業(yè)務流程設計與優(yōu)化

1、2 業(yè)務流程設計與優(yōu)化業(yè)務流程設計與優(yōu)化 對于21世紀的企業(yè)來說，流程將非常關鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。 Hammer內容內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、如何定義業(yè)務流程體系2、如何識別流程3、邏輯流程圖4、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評估和分析 6、設計未來的流程四、流程變革與軟件包實施之間的關系五、流程變革成功的基礎-組織變革管理六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化流程設計演練游戲流程設計演練游戲分組進行，每組人數(shù)為3-8人各組討論安排人員數(shù)量及組員在流程中承擔的角色和活動 實

2、施流程 計算和公布各小組業(yè)績思考思考什么是流程？什么是流程？兩個關鍵詞兩個關鍵詞流程的顧客是誰？流程的顧客是誰？顧客的訂單是什么？顧客的訂單是什么？流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制什什么么是是流流程程（p pr ro oc ce es ss s）？（H Ha am mm me er r）流流程程就就是是一一組組共共同同給給客客戶戶創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值的的相相互互關關聯(lián)聯(lián)的的活活動動進進程程。產(chǎn)品/服務輸出流流 程程活活動動1 1活活動動2 2活活動動3 3客戶需求輸入流程發(fā)展歷史回顧流程發(fā)展歷史回顧手工業(yè)作坊時代（18世紀中期）手工業(yè)作坊時代（18世紀中期）專業(yè)化分工和專家時代（1

3、7761984）專業(yè)化分工和專家時代（17761984）開始重整（19851993）開始重整（19851993）結束重整（19941995）結束重整（19941995）流程優(yōu)化和流程管理（1996至今）流程優(yōu)化和流程管理（1996至今）組織和文化的演變組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情小企業(yè)里的靈活和激情顧客需求產(chǎn)品/服務輸出活動活動1 1活動活動2 2活動3活動3高效的團隊合作關注有效輸出；關注顧客的需求和滿意；關注整體目標的實現(xiàn)；員工組織和文化的演變組織和文化的演變-大企業(yè)里的官僚和呆板大企業(yè)里的官僚和呆板市場環(huán)境的變化要求我們更加關注客戶的需求和市場環(huán)境的變化要求我們更加關注客戶的需

4、求和滿意滿意 過去過去 現(xiàn)在現(xiàn)在 競爭程度：溫和的溫和的激烈的激烈的變化速度和頻率：緩慢的緩慢的快速的快速的 顧客的要求：軟弱的軟弱的高要求的高要求的企業(yè)關注的重點：以自己的方便以自己的方便來經(jīng)營業(yè)務來經(jīng)營業(yè)務為客戶的方便為客戶的方便來經(jīng)營業(yè)務來經(jīng)營業(yè)務 客戶的要求就是：快速、正確、便宜、方便。 客戶的要求就是：快速、正確、便宜、方便。 傳統(tǒng)的僅僅關注職能部門的管理方式無法有效滿傳統(tǒng)的僅僅關注職能部門的管理方式無法有效滿足客戶需求足客戶需求觸目驚心的研究結果觸目驚心的研究結果根據(jù)研究資料，在流程改造前，流程中不增值活動的時間之和通常要占全流程時間的95以上。流程的流程的VT/ET？例：例：IB

5、M客戶信貸流程客戶信貸流程總結：流程的作用總結：流程的作用優(yōu)秀的流程能夠提升企業(yè)的核心競爭力。優(yōu)秀的流程能夠提升企業(yè)的核心競爭力。Fast、Right、Cheap、EasyFast、Right、Cheap、Easy流程是對業(yè)務運作的規(guī)范，可以不斷的總流程是對業(yè)務運作的規(guī)范，可以不斷的總結和固化優(yōu)秀的經(jīng)驗。結和固化優(yōu)秀的經(jīng)驗。企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程管理機制企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程管理機制內容內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、如何定義業(yè)務流程體系2、如何識別流程3、邏輯流程圖4、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊3、收集信息 4、面

6、談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評估和分析 6、設計未來的流程四、流程變革與軟件包實施之間的關系五、流程變革成功的基礎-組織變革管理六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化流程體系識別開始于整體地觀察公司流程體系識別開始于整體地觀察公司應該將組織視為一個緊密關聯(lián)的流程系統(tǒng)應該將組織視為一個緊密關聯(lián)的流程系統(tǒng) R esearch and D evelopm ent M anufacturing M arketing and S ales M anufacturing P lant M anufacturing P lant M anufacturing P lant M arketing S ales R esear

7、ch P roduct D evelopm ent C ustom ers needs prom otions products designs N ew product ideas P roduct specs orders orders S uppliers m aterials 流程的分類流程的分類G.Watson將流程分成八大組（根據(jù)大多數(shù)組織在業(yè)務中經(jīng)將流程分成八大組（根據(jù)大多數(shù)組織在業(yè)務中經(jīng)常使用到）常使用到）設計和開發(fā)設計和開發(fā)市場和銷售市場和銷售采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)服務服務分銷分銷控制控制支持支持流程的分類流程的分類American Productivity and Quality

8、 Center(APQC)將組將組織中常用的業(yè)務運作、管理、支持流程分成了十三組織中常用的業(yè)務運作、管理、支持流程分成了十三組:理解市場和客戶理解市場和客戶開發(fā)愿景和策略開發(fā)愿景和策略設計產(chǎn)品和服務設計產(chǎn)品和服務市場和銷售市場和銷售生產(chǎn)和交付（制造型企業(yè)）生產(chǎn)和交付（制造型企業(yè)）生產(chǎn)和交付（服務型企業(yè)）生產(chǎn)和交付（服務型企業(yè)）收款和客戶服務收款和客戶服務開發(fā)和管理人力資源開發(fā)和管理人力資源管理信息資源管理信息資源管理財務和固定資產(chǎn)管理財務和固定資產(chǎn)執(zhí)行環(huán)境管理執(zhí)行環(huán)境管理管理外部關系管理外部關系管理改善和變革管理改善和變革流程體系的層次化流程體系的層次化流程體系文檔應包括流程體系文檔應包括:一

9、個企業(yè)流程模型一個企業(yè)流程模型 (Level 0)對每個流程的定義對每個流程的定義 (Level 1)對關鍵子流程的定義對關鍵子流程的定義 (Level 2)對關鍵活動的操作規(guī)范對關鍵活動的操作規(guī)范 (Level 3)例：例：A公司的核心業(yè)務流程結構圖公司的核心業(yè)務流程結構圖(Level 0)市場管理MM市場管理MM了解市場劃分市場分析產(chǎn)品需求制定業(yè)務策略與規(guī)劃整合業(yè)務規(guī)劃與業(yè)務組織管理和評估規(guī)劃的執(zhí)行客戶關系管理CRM客戶關系管理CRM推廣管理關系管理銷售執(zhí)行銷售管理集成產(chǎn)品開發(fā)IPD集成產(chǎn)品開發(fā)IPD計劃開發(fā)及測試驗證發(fā)布概念管理產(chǎn)品生命周期客戶服務CS客戶服務CS備件管理安裝信息管理問題

10、管理服務策略管理集成供應鏈ISC集成供應鏈ISC銷售產(chǎn)品客戶服務制造產(chǎn)品采購物料計劃與調度物流管理例例:A公司的產(chǎn)品開發(fā)流程公司的產(chǎn)品開發(fā)流程(Level 1)階 段概 念計 劃開 發(fā)驗 證集 成 產(chǎn) 品 開 發(fā)硬 件 開 發(fā)服 務 /支 持軟 件 開 發(fā)營 銷IPM T/P D T決 策 評 審 點 & 關 鍵 里 程 碑 生 命 周 期 終 止財 務可 用 性生 命 周 期交 付 件 /更 新 檢 查 點 制 造市 場 管 理 輸 出發(fā) 布概 念計 劃技 術 評 審 3GA行 銷 里 程 碑 制 訂 業(yè) 務 計 劃優(yōu) 化 業(yè) 務 計 劃技 術 評 審 5技 術 評 審 4技 術 評

11、 審 6制 訂 初 始 財 務 評 估 報 告合 同優(yōu) 化 財 務 評 估采 取 定 價 行 動機 械 開 發(fā) 知 識 產(chǎn) 權 /資 本 分 析建 立 客 戶 服 務 支 持策 略任 命 書定 義 市 場 需求制 訂 制 造 策 略制 訂 訂 單 履 行 策 略建 立 客 戶 服 務 支 持計 劃制 定 選 料 計 劃采 購進 行 供 應 商 分 析 進 行 硬 件概 要 設 計 進 行 軟 件概 要 設 計進 行 機 械詳 細 設 計制 訂 客 戶 過 渡 策 略制 定 銷 售 預測ID可 服 務 性 需 求制 訂 行 銷 計 劃進 行 硬件 詳 細設 計進 行 軟 件詳 細 設 計建 立

12、和 測 試 子 系統(tǒng)硬 件 開 發(fā)開 發(fā) 生 產(chǎn) 流 程提 供 后 續(xù) 的 客 戶 支 持進 行 生 產(chǎn) 流 程 驗 證啟 動 生 產(chǎn)開 發(fā) 機 械開 始 銷 售發(fā) 布準 備 銷 售 隊 伍準 備 客 戶 服 務 &支 持轉 產(chǎn)行 銷 計 劃客 戶 過 渡訂 單 履 行早 期 支 持 程 序 (ES P)準 備 發(fā) 布 /發(fā) 布 書 /公 開 發(fā) 布 /培 訓 建 立 客 戶 過 渡 計 劃制 訂 訂 單 履 行 計 劃制 訂 早 期 支 持 計 劃執(zhí) 行 客 戶 過 渡 計 劃執(zhí) 行 早 期 支 持 計 劃監(jiān) 控 營 銷 &客 戶作 出 產(chǎn) 量 承 諾停 止 銷 售合 同 談

13、 判訂 購 早 期 器 件選 擇 供 應 商 (最 終 )訂 購 生 產(chǎn) 器 件監(jiān) 控 供 應 商 績 效準 備 定 價 函評 估 損 益監(jiān) 控 生 產(chǎn)管 理 供 應 /要 求進 行 每 月 預 測技 術 評 審 1停 止 支 持停 止 生 產(chǎn)推 動 產(chǎn) 品發(fā) 布 產(chǎn)品執(zhí) 行 訂 單 履 行 計 劃制 訂 項 目 計 劃 W BS 1/2級監(jiān) 控 和 管 理 項 目系 統(tǒng) 工 程- 質 量 保 證 /可 靠 性行 銷P D T業(yè) 務 計 劃 開 發(fā)項 目 管 理功能流程GA組 建PDT解 散PDT準 備 EOLIP D -AS -20000218-02制 訂 項 目 計 劃 W BS 3/4級

14、需 求 變 更 控 制配 置 變 更 控 制規(guī) 格 變 更 控 制技 術 評 審 2工 程 發(fā) 布 管 理 啟動準 備 項 目 任 命 和 章程開 發(fā) & 測 試軟 件進 行 機 械詳 細 設 計進 行 初 始 生 產(chǎn)系 統(tǒng) 建 立 & 功能 測 試(集 成 )監(jiān) 控 和 管 理 需 求 、 規(guī) 格 書 和 配 置評 估 發(fā) 布 準 備建 立 訂 貨 環(huán) 境渠 道 啟 動分 配 &定 位 需 求建 立 系 統(tǒng) 設 計 &規(guī) 格 書 可 用 的 決 策 評 審 包業(yè)務流程ID可 制 造 性 需 求制 訂 早 期 支 持 計 劃 方法建 立 系 統(tǒng) 測 試 &

15、;認 證 計 劃進 行 系統(tǒng) 認 證測 試進 行 Beta 測 試進 行 內 部 測 試 (性 能 )建 立 產(chǎn) 品 需 求測 試開 發(fā)建 立 生 產(chǎn) 計 劃設 計 生 產(chǎn)流 程開 發(fā) 開 發(fā) 測 試 設 備支 持 Beta 測 試發(fā) 布 EOL以 用 戶 為 中 心 的 設 計 (U C D )進 行 UCD評 估制 訂 UCD競 爭 基 準制 訂 UCD計 劃探 索 選 擇 概念和提 供 技 術 選擇民 族 語 言 支 持 (N LS)制 訂 翻 譯 計 劃進 行 翻 譯信 息 開 發(fā)建 立 技 術 文 檔 計 劃技 術 文 檔 開 發(fā)印 刷 、 裝 運 、 存 放 技 術 文 檔工 業(yè)

16、設 計 & 人 類 環(huán) 境 學設 計完 成 UCD 設 計開 發(fā) 生 產(chǎn) 測 試 設 備支 持 Beta 測 試進 行 UCD 審 計支 持 早 期 支 持 程 序 客 戶準 備 早 期 支 持 程 序 客戶 支 持例例:A公司的產(chǎn)品發(fā)布階段子流程公司的產(chǎn)品發(fā)布階段子流程(Level 2)內容內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、如何定義業(yè)務流程體系2、如何識別流程3、邏輯流程圖4、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評估和分析 6、設計未來的流程四、流程變革與軟件包實施之間的關系五、流程變革成功的基

17、礎-組織變革管理六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化流程識別工作表通過驅動事件識別流程流程識別工作表通過驅動事件識別流程業(yè)務域業(yè)務域：手機交易驅動事件驅動事件子流程名稱子流程名稱潛在客戶有購手機的需求或愿望潛在客戶了解手機廣告市場推廣潛在客戶與專賣點（商場）接觸客戶查詢客戶接受價格、型號并下訂單銷售要求服務服務初始化服務初始化客戶開始使用手機通話服務通話支持服務客戶以現(xiàn)金、支票、存折、信用卡付款通過電信網(wǎng)點、銀行、網(wǎng)上支付話費收款指定日期前客戶沒有付款服務暫?？蛻羧∠ㄔ挿辗战K止通過客戶生命周期和業(yè)務生命周期來識別流程通過客戶生命周期和業(yè)務生命周期來識別流程客戶生命周期業(yè)務生命周期安 置客 戶銷 售

18、訂 單供 應分 銷LOV愿 意其 他 業(yè) 務 領 域接 收流 程流 程流 程流 程流 程流 程知 道付 款購 買流程范圍界定（按里程碑的方式劃分和連接子流程）流程范圍界定（按里程碑的方式劃分和連接子流程）確定目標爭爭 取取 客客 戶戶確定會見時間會見訂立合同接收訂單實實 現(xiàn)現(xiàn) 訂訂 單單按訂單裝配發(fā)運計算應收款額收收 款款開發(fā)票收到貨款入帳1:11:11:11:11:11:11:11:11:MM:1流程有多種界定范圍方式流程有多種界定范圍方式裝裝 機機 服服 務務接受服接受服務請求務請求分配設備分配設備制訂制訂電話安裝電話安裝計劃計劃安裝電話安裝電話開帳單開帳單一個大流程：多重小流程：問題：裝

19、機服務應該按五個小流程設計，還是按一個大流程設計？哪種效果好？內容內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、如何定義業(yè)務流程體系2、如何識別流程3、邏輯流程圖4、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評估和分析 6、設計未來的流程四、流程變革與軟件包實施之間的關系五、流程變革成功的基礎-組織變革管理六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化流程結構化設計的三種流程圖工具流程結構化設計的三種流程圖工具LOVPLACEORDERRECEIVEPRODUCTPAYINVOICECUSTOMERBusinessAreaBusiness A

20、reaBusinessAreaRECEIVEINVOICEACCEPTORDERSHIPPRODUCTPROVIDEINVOICECREDITACCOUNTPABOTTLENECKORDERDETAILSHIPPINGDATAPAYMENTPRODUCTSHIPPEDCUST.+ORDERDATADATAINVOICEDATAINVOICEDATADATASHIPPINGDATAADJUSTSTOCK工作流向圖request invoiceProductshippedcheckshippingdatashippinginfoincompleteshippingdatacompletereque

21、stinvoiceshippinginfocomplete orInvoiceprepareddetailsincompletevalidateshippinginfoLOVRECEIVEINVOICECUSTOMERShippingClerkAccountExecutiveREQUESTINVOICEVALIDATESHIPPINGINFOPA TIMEINVOICEDATA物理流程圖CONFIRMSHIPMENTRAISEINVOICEInvoiceClerkInvoiceOfficerManualAutomationREQUESTINVOICECHECKSHIPPINGDATA ORIN

22、VOICESYSTEMSHIPPINGSYSTEMPA ERROR RATECMP TIME FROM SHIPMENTMARKET MANAGEMENT PROCESSESBUSINESS OPERATIONS MANAGEMENT PROCESSESRESOURCE MANAGEMENT PROCESSESAcquireOrganizationPlanStrategyDefineOperationalPlanAdministerRiskPositionAdministerBusinessDirectionDetermineProfitabilityAdministerTargetPerfo

23、rmanceDirect Corp.Communi-cationSuperviseAsset &LiabilityPositionAnalyzeMarketSegmentOpportunityDevelopProductEstablishChannelDirectMarketCommuni-cationAdministerChannelAdministerProductPortfolioReviewCustomerPortfolioAnalyzeArrangementOpportunityNegotiateArrangementProvideArrangementServicingPr

24、oductShipmentDirectHumanResourcesMaintainInvolvedPartyInformationAdministerInfrastructureResourceAccomplishSystemSolutionMaintainLiquiditySuperviseInvestmentFundAdministerFinancialResourceLegendIn scopeDIRECTION MANAGEMENT PROCESSES企業(yè)級流程框架邏輯流程圖邏輯流程圖和物理流程圖邏輯流程圖和物理流程圖發(fā)生了什么錄入訂單邏輯流程不考慮約束條件物理流程要考慮約束條件做什么

25、誰來做怎么做錄入訂單細節(jié)地點成本時間4訂單系統(tǒng)流程角度業(yè)務角度流程可以從邏輯上和物理上兩個角度進行描述：可以用邏輯流程圖描述高端的流程可以用邏輯流程圖描述高端的流程客戶其他業(yè)務領域數(shù)據(jù)流業(yè)務領域（銷售）業(yè)務領域（分銷）一個業(yè)務領域是某一類的流程族用一個沒有賓語的動詞表述業(yè)務領域（定制）高端流程圖案例：國外某高端流程圖案例：國外某IT企業(yè)的訂單履行流程企業(yè)的訂單履行流程通用分帳系統(tǒng)客戶角色訂單履行管道市場法律確認Mfg訂單履行分配發(fā)運接收訂單制造下訂單檢查存貨未登記已登記Choose 1OutIn Choose 1接收產(chǎn)品付款交付稅金運輸貨物L/N登記其它Choose 1確定合同類型開具發(fā)票錄入

26、訂單記錄到款執(zhí)行訂單接受合同接收訂單接受合同確定發(fā)票標識交付稅金開始：客戶下訂單結束：貨款的回收內容內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、如何定義業(yè)務流程體系2、如何識別流程3、邏輯流程圖4、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評估和分析 6、設計未來的流程四、流程變革與軟件包實施之間的關系五、流程變革成功的基礎-組織變革管理六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化可以用物理流程圖詳細描述子流程可以用物理流程圖詳細描述子流程(或主流程）或主流程）內部/外部內部/外部的客戶的客戶部門/角色部門/角色信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)目標目標P

27、A做什么做什么由誰做由誰做做什么做什么CMP做什么做什么CSF端到端的路線/循環(huán)/工作端到端的路線/循環(huán)/工作你的業(yè)務活動你的業(yè)務活動你的客戶你的客戶信息流信息流1天1天1天1天3天3天2天2天8天8天3天3天做什么做什么做什么做什么(LOOP)(LOOP)在線操作在線操作部門/角色部門/角色部門/角色部門/角色部門/角色部門/角色手動手動自動自動現(xiàn)狀現(xiàn)狀時間周期時間周期由誰做由誰做做什么做什么識別流程中的客戶接觸點識別流程中的客戶接觸點內部/外部內部/外部的客戶的客戶部門/角色部門/角色信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)PA做什么做什么由誰做由誰做做什么做什么CMP做什么做什么CSF端到端的路線/循環(huán)/工作端

28、到端的路線/循環(huán)/工作你的業(yè)務活動你的業(yè)務活動你的客戶你的客戶信息流信息流1天1天1天1天3天3天2天2天8天8天3天3天做什么做什么做什么做什么(LOOP)(LOOP)在線操作在線操作部門/角色部門/角色部門/角色部門/角色部門/角色部門/角色手動手動自動自動現(xiàn)狀現(xiàn)狀時間周期時間周期由誰做由誰做做什么做什么流程圖的活動框流程圖的活動框每個活動用一個活動框每個活動用一個活動框給每個框的活動一個編號，給每個框的活動一個編號，例如：001 提出需求；例如：001 提出需求；要用動詞詞組來描述活動，要用動詞詞組來描述活動，例如：批準一個PO、簽訂合同；例如：批準一個PO、簽訂合同；活動框按活動發(fā)生的

29、時間順序來排列活動框按活動發(fā)生的時間順序來排列提出需求提出需求001001信息系統(tǒng)系統(tǒng)時間2天流程圖的活動與角色的匹配關系流程圖的活動與角色的匹配關系 什么是角色？ 什么是角色？流程中的角色可不可以包含外部的顧客、供應商、協(xié)作商？流程中的角色可不可以包含外部的顧客、供應商、協(xié)作商？流程圖中應突出部門還是角色？流程圖中應突出部門還是角色？一個角色可不可以在流程中執(zhí)行多個活動？一個角色可不可以在流程中執(zhí)行多個活動？流程中的一個活動是否可以由幾個角色共同承擔？流程中的一個活動是否可以由幾個角色共同承擔？同一時間發(fā)生的活動垂直排列同一時間發(fā)生的活動垂直排列不同角色共同完成同一活動時，活動框垂直排列，并

30、用相同的活動不同角色共同完成同一活動時，活動框垂直排列，并用相同的活動編號；編號；當不同的活動在同一時間完成時，活動框垂直排列，并用不同的活當不同的活動在同一時間完成時，活動框垂直排列，并用不同的活動編號表示；動編號表示；同樣的活動不同的活動評審需求評審需求003003評審需求評審需求003003處理物料處理物料003003處理信息處理信息004004活動之間的邏輯關系活動之間的邏輯關系XOR:一個或另一個，但不是全部發(fā)生OR:一個或另一個, 或者兩者, 信息流可能發(fā)生 (和/或)AND兩個信息流都一定發(fā)生課程申請記錄登記登記信息XORXOR拒絕登記接受登記接受拒絕信息拒絕信息拒絕信息接受信息

31、流程圖中循環(huán)（流程中潛在的返工點）的兩種表示方式流程圖中循環(huán)（流程中潛在的返工點）的兩種表示方式用LOOP 連接表示用LOOP 連接表示用一對LOOP連接來表示一個活動返回到前面活動的循環(huán)；用一對LOOP連接來表示一個活動返回到前面活動的循環(huán)；用需要與循環(huán)的活動相同的編號來標識LOOP的連接；用需要與循環(huán)的活動相同的編號來標識LOOP的連接；用決策框和返回符號表示用決策框和返回符號表示LOOPLOOP006006LOOPLOOP005005評審報告評審報告005005修改報告修改報告006006評審報告評審報告005005修改報告修改報告006006是否通過否是007007R1R1定義流程的時

32、間軸定義流程的時間軸表示流程中獨立活動完成的時間；分為實際時間和目標時間；表示獨立的活動之間耗掉的時間；確認瓶頸和使流程變慢的地方；可自定義時間單位；課程申請接受登記客戶LOV內部/外部機構秘書課程管理者手工自動現(xiàn)狀目標登記系統(tǒng)選擇參加者登記系統(tǒng)預定賓館房間收到通知賓館003141登記信息客戶信息選擇信息選擇信息登記信息學員名單學員信息CSFCSF流程圖流程管理符號流程圖流程管理符號關鍵控制點關鍵控制點CMPCMPPAPACSFCSF問題區(qū)域問題區(qū)域關鍵成功因素關鍵成功因素流程管理符號圖例流程管理符號圖例問題特征問題特征客戶抱怨收到的貨延遲了，其中還有很多差錯LOV下訂單接收產(chǎn)品按發(fā)票付款客戶

33、業(yè)務域業(yè)務域業(yè)務域接收發(fā)票接受訂單發(fā)貨準備發(fā)票記帳帳戶PR8PROBPROB瓶瓶頸頸詳細訂單發(fā)貨數(shù)據(jù)付款數(shù)據(jù)產(chǎn)品發(fā)貨數(shù)據(jù)客戶+訂單數(shù)據(jù)發(fā)票數(shù)據(jù)發(fā)票數(shù)據(jù)發(fā)貨數(shù)據(jù)流程管理符號圖例流程管理符號圖例客戶LOV內部/外部機構秘書課程管理者公布課程閱讀公告課程信息CSFCSF課程申請接受登記登記信息學員信息PAPA學員名單內容內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、如何定義業(yè)務流程體系2、如何識別流程3、邏輯流程圖4、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評估和分析 6、設計未來的流程四、流程變革與軟件包實施之間的關系五、流

34、程變革成功的基礎-組織變革管理六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化業(yè)務流程建設按變革的程度可分為三個層次業(yè)務流程建設按變革的程度可分為三個層次業(yè)務流程變革通常要從業(yè)務、組織和業(yè)務流程變革通常要從業(yè)務、組織和IT（可選項）（可選項）三個方面切入三個方面切入BPI（業(yè)務流程優(yōu)化）的步驟（業(yè)務流程優(yōu)化）的步驟一、選擇流程,組建團隊二、收集信息三、面談和流程現(xiàn)狀建模四、評估和分析現(xiàn)有的流程四、評估現(xiàn)狀流程、差距分析五、設計未來的流程六、調整組織，流程試運行七、推行并納入流程管理內容內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、如何定義業(yè)務流程體系2、如何識別流程3、邏輯流程圖4、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、

35、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評估和分析 6、設計未來的流程四、流程變革與軟件包實施之間的關系五、流程變革成功的基礎-組織變革管理六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化選擇流程要考慮的原則選擇流程要考慮的原則判斷原則一：績效低下是否是問題流程判斷原則一：績效低下是否是問題流程判斷原則二：重要性是否是比較核心的流程判斷原則二：重要性是否是比較核心的流程判斷原則三：準備度實施優(yōu)化是否有較大的困難判斷原則三：準備度實施優(yōu)化是否有較大的困難確定優(yōu)化的目標確定優(yōu)化的目標運用工具，收集相關信息運用工具，收集相關信息信息內容信息內容工具工具客戶需求訪談、問卷調查、指標

36、測評、客戶投訴收集等領導層的期望訪談當前的問題現(xiàn)狀定義及評估、投訴收集、流程跟蹤、審計報告等IT戰(zhàn)略和技術技術資料收集、訪談、研討會等分兩步走的目標確定程序分兩步走的目標確定程序分兩步走的目標確定程序分兩步走的目標確定程序1.識別流程的范圍及接口關系1.從更大范圍的流程系統(tǒng)視圖來看，該流程的起點在哪里？終點在哪里？2.該流程的上游流程、下游流程分別是什么？3.該流程還和其它哪些流程有接口關系？2.相應業(yè)務涉及哪些職能環(huán)節(jié)？ 流程范圍 組織范圍組建流程優(yōu)化團隊組建流程優(yōu)化團隊通過跨部門的優(yōu)化項目的運作，可能有效改善部門間的溝通，達成理解。通過跨部門的優(yōu)化項目的運作，可能有效改善部門間的溝通，達成

37、理解。思考：誰來當項目經(jīng)理？思考：誰來當項目經(jīng)理？項目成員是來自各業(yè)務單元的代表，可以按以下分類：項目成員是來自各業(yè)務單元的代表，可以按以下分類：功能區(qū)域功能區(qū)域地理位置地理位置產(chǎn)品線產(chǎn)品線客戶群或市場客戶群或市場項目參與者有時還包括客戶和供應商項目參與者有時還包括客戶和供應商內容內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、如何定義業(yè)務流程體系2、如何識別流程3、邏輯流程圖4、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評估和分析 6、設計未來的流程四、流程變革與軟件包實施之間的關系五、流程變革成功的基礎-組織變革管理六、

38、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化收集信息的步驟收集信息的步驟任何流程分析都需要有任何流程分析都需要有 集和歸納信息的系統(tǒng)方法論來支持集和歸納信息的系統(tǒng)方法論來支持對流程進行框架性的理解對流程進行框架性的理解識別流程的主管或單元主管識別流程的主管或單元主管訪談流程主管和單元主管訪談流程主管和單元主管工作流調查和數(shù)據(jù)收集工作流調查和數(shù)據(jù)收集對流程進行框架性的理解對流程進行框架性的理解案例：客戶故障問題處理流程案例：客戶故障問題處理流程流程起點:受理客戶提交的故障問題流程終點:客戶提交的問題得到解決流程存在的目的 :及時解決客戶提交的故障問題，改善客戶滿意度，同時降低內部的處理成本輸入:客戶提交的故障問題供應

39、商(上游流程):客戶購機流程輸出:問題關閉表 進一步改善行動計劃客戶 (下游流程): 服務收費流程關鍵活動:I/T 使能器:客戶故障問題管理系統(tǒng)組織使能器:服務人員培訓制度服務人員績效考核制度流程使能器:受理客戶提交的問題故障問題分流解決故障問題向客戶反饋處理結果流程關鍵KPI：1、對客戶問題響應的及時率 2、解決問題的及時率 3、問題重復發(fā)生率 4、客戶滿意度流程主管圖流程主管圖XYZ業(yè)務領域流程A流程B流程C流程D人人1人人1人人1人人1人人1人人1人人1人人2人人2人人2流程主管流程主管/單元主管識別圖單元主管識別圖（費用報銷流程）（費用報銷流程）費用報銷$M. Bucks總部辦公會計經(jīng)

40、理實地會計經(jīng)理M. BucksJ.Joe財務總監(jiān)高層流程主管高層流程主管分支流程主管分支流程主管總部辦公報銷主管實地報銷主管支票開立支票獲取支票申請支票發(fā)放支票獲取單元主管單元主管訪談流程主管訪談流程主管談什么？談什么？驗證你對流程的理解驗證你對流程的理解確認流程目標確認流程目標確認業(yè)務風險確認業(yè)務風險確認關鍵控制點確認關鍵控制點確認衡量成功的標準確認衡量成功的標準編制流程概況表編制流程概況表流程概況表流程概況表流程名稱和編號流程名稱和編號流程負責人流程負責人描述描述驅動事件驅動事件開始事件：事件結束流程：附加事件：輸入輸入項目（項目（ITEMS）和來源）和來源輸出輸出項目（項目（ITEMS）

41、和客戶）和客戶流程單元流程單元流程單元負責人流程單元負責人流程目標流程目標業(yè)務風險業(yè)務風險關鍵控制點關鍵控制點成功的標準成功的標準例：費用報銷流程概況表例：費用報銷流程概況表流程名稱和編號流程名稱和編號流程負責人流程負責人費用支付流程EPJ.喬財務總監(jiān)M.BUCKS總部費用報銷經(jīng)理P.Change實地會計經(jīng)理描述描述報銷業(yè)務支出而非差旅費和采購訂單的流程驅動事件驅動事件開始事件：收到報銷單事件結束流程：完成報銷單審核、獲得批準、上報報銷單、開支票附加事件：將支票發(fā)給員工或寄給墊付人輸入輸入項目（項目（ITEMS）和來源）和來源帳單/發(fā)票、或其它支持員工輸出輸出項目（項目（ITEMS）和客戶）和

42、客戶報銷后開的支票供應商例：費用報銷流程概況表（續(xù)）例：費用報銷流程概況表（續(xù)）流程單元流程單元流程單元負責人流程單元負責人檢查申請單檢查支票的開立檢查報銷款的領取檢查分發(fā)實地報銷審核主管總部辦公報銷審核主管總部辦公報銷審核主管實地報銷審核主管流程目標流程目標業(yè)務風險業(yè)務風險迅速而準確地支付有效的、正確批準的業(yè)務支出欺騙性的費用報銷延遲支付漏掉折扣客戶不滿關鍵控制點關鍵控制點成功的標準成功的標準職責分離申請人與批準人申請人，開支票人開支票人，取報銷款的人所有支票48小時內開出運用提早付款折扣對延遲的抱怨沒有重復付款接上頁訪談單元主管訪談單元主管談什么？談什么？發(fā)現(xiàn)事實（理解當前流程是如何運作的

43、）發(fā)現(xiàn)事實（理解當前流程是如何運作的）識別當前流程的問題識別當前流程的問題傾聽解決問題的想法傾聽解決問題的想法內容內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、如何定義業(yè)務流程體系2、如何識別流程3、邏輯流程圖4、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評估和分析 6、設計未來的流程四、流程變革與軟件包實施之間的關系五、流程變革成功的基礎-組織變革管理六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化為什么要了解現(xiàn)狀流程（為什么要了解現(xiàn)狀流程（As-Is Process)思考：能否跳過這一步？思考：能否跳過這一步？了解現(xiàn)狀流程的理由：了解現(xiàn)狀流

44、程的理由： 為了識別流程改進機會點為了識別流程改進機會點關注事實而非印象關注事實而非印象建立績效改進的基線建立績效改進的基線顯示利益相關者顯示利益相關者識別與其他流程和系統(tǒng)的關聯(lián)性識別與其他流程和系統(tǒng)的關聯(lián)性現(xiàn)狀流程建模面談的準備工作現(xiàn)狀流程建模面談的準備工作在展開現(xiàn)狀流程建模面談前，要進行一些必要的準備工作在展開現(xiàn)狀流程建模面談前，要進行一些必要的準備工作創(chuàng)建故事板創(chuàng)建故事板選擇一個墻上可以張?zhí)臅h室或房間選擇一個墻上可以張?zhí)臅h室或房間材料準備（海報紙、充足的黃紙貼、粗筆等）材料準備（海報紙、充足的黃紙貼、粗筆等）將流程拆分成幾個部分，并準備多張海報紙分別來將流程拆分成幾個部分，并準備

45、多張海報紙分別來記錄面談結果記錄面談結果創(chuàng)建故事板創(chuàng)建故事板在對現(xiàn)狀流程建模前，要先建立一張故事板，然后根據(jù)故事的情節(jié)一步步在對現(xiàn)狀流程建模前，要先建立一張故事板，然后根據(jù)故事的情節(jié)一步步展開面談和建模展開面談和建模用“云”表示展開的故事情節(jié)用“云”表示展開的故事情節(jié)客戶角色1角色2角色3角色4角色5?黃紙貼的革命記錄和整合頭腦風暴的結果黃紙貼的革命記錄和整合頭腦風暴的結果如何使用黃紙貼？如何使用黃紙貼？現(xiàn)狀流程建模面談記錄現(xiàn)狀流程活動、流程角色、流程問題點現(xiàn)狀流程建模面談記錄現(xiàn)狀流程活動、流程角色、流程問題點現(xiàn)狀流程評估和分析記錄流程優(yōu)點、流程問題點、現(xiàn)狀流程評估和分析記錄流程優(yōu)點、流程問題

46、點、root cause、改進建議改進建議未來流程設計記錄未來流程的改進點、活動、角色未來流程設計記錄未來流程的改進點、活動、角色黃紙貼代表集體的智慧，通過對記錄的黃紙貼進行分類、組合，黃紙貼代表集體的智慧，通過對記錄的黃紙貼進行分類、組合，可以產(chǎn)生奇特的效果可以產(chǎn)生奇特的效果面談的基本規(guī)則面談的基本規(guī)則通過與雇員代表面談，來完善故事板通過與雇員代表面談，來完善故事板借力借力安排充足的時間安排充足的時間安排單獨的會面地點安排單獨的會面地點創(chuàng)造友好的氛圍創(chuàng)造友好的氛圍積極地聆聽積極地聆聽選擇適當?shù)娜藖韴?zhí)行面談選擇適當?shù)娜藖韴?zhí)行面談(主訪者、被訪者、記錄者）主訪者、被訪者、記錄者）創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型

47、的面談問題創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的面談問題面談時關鍵的問題面談時關鍵的問題您執(zhí)行的活動是什么您執(zhí)行的活動是什么?是什么驅動這些活動開始執(zhí)行是什么驅動這些活動開始執(zhí)行?是誰（角色）提供活動的輸入是誰（角色）提供活動的輸入?您的下一個接口環(huán)節(jié)（角色）是誰您的下一個接口環(huán)節(jié)（角色）是誰?活動的排列順序如何活動的排列順序如何, 活動所花的時間如何？活動所花的時間如何？活動的成本如何活動的成本如何?還有其他人涉及這些活動嗎還有其他人涉及這些活動嗎?活動的名稱是否能反應其內涵活動的名稱是否能反應其內涵?是否顯示了所有的輸出是否顯示了所有的輸出?活動執(zhí)行完了如何傳到下一個環(huán)節(jié)活動執(zhí)行完了如何傳到下一個環(huán)節(jié)?綜合面

48、談結果，建立現(xiàn)狀流程模型綜合面談結果，建立現(xiàn)狀流程模型客戶故障處理流程現(xiàn)狀圖客戶客戶代表（大陸）中心機房值班人員網(wǎng)絡工程師客戶代表（香港）維修主管維修工程師報障001判斷故障類別是否由大陸維修香港終端機ENDNo003派單Yes002報價、下終端機維修單大陸終端機005上門維修是否大陸基站網(wǎng)絡故障能否自行解決007解決故障008實地檢修009安排香港有關人員處理轉香港故障處理流程YesYesNoNo004維修終端機（公司內）是否仍需報價是否仍需報價006現(xiàn)場報價Yes是否已處理完畢No是否已處理完畢NoR1YesR1R2R2R2NoNoYesYesA客戶經(jīng)理檔案管理時間1天1-3天創(chuàng)建現(xiàn)狀流程

49、模型的難點創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的難點應該如何應對這些困難呢？應該如何應對這些困難呢？缺少參與缺少參與黑箱區(qū)域黑箱區(qū)域將現(xiàn)狀流程與未來的理想流程混淆將現(xiàn)狀流程與未來的理想流程混淆不能達成一致或多種流程版本不能達成一致或多種流程版本內容內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、如何定義業(yè)務流程體系2、如何識別流程3、邏輯流程圖4、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評估和分析 6、設計未來的流程四、流程變革與軟件包實施之間的關系五、流程變革成功的基礎-組織變革管理六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化評估是基于部分現(xiàn)狀、部分未來評估

50、是基于部分現(xiàn)狀、部分未來了解現(xiàn)了解現(xiàn)狀流程狀流程設計未設計未來流程來流程評估評估現(xiàn)狀現(xiàn)狀評估時兩類流程都考慮評估時兩類流程都考慮流程現(xiàn)狀評估和分析的關鍵步驟流程現(xiàn)狀評估和分析的關鍵步驟1、確認流程的目標,引導流程的初始評估2、捕捉對流程強處和弱處的第一印象3、制訂流程處理的初步?jīng)Q策4、識別和分析流程中的杠桿點5、根據(jù)流程使能器進行評估6、評估流程單個步驟7、集成改進點關鍵步驟之一：確認流程的目標，引導流程的初始評估關鍵步驟之一：確認流程的目標，引導流程的初始評估確定流程的主要測評指標確定流程的主要測評指標對流程的愿景和目標達成一致對流程的愿景和目標達成一致引導流程的初始評估引導流程的初始評估確

51、定流程的關鍵績效指標（確定流程的關鍵績效指標（KPI）流程周期消耗的資源輸入輸出缺陷缺陷滿意度效果缺陷 (E)客戶滿意度 (F)效率輸出/輸入 (B/A)輸出/資源 (B/D)周期 (C)供應商客戶CAEDBEFApprove customer credit applicationEventSubprocesses ResultCredit applicationis submittedComplete applicationEvaluate applicationDecide on applicationInformcustomerSet upcustomerCustomer isnotif

52、ied, recorded, and enabled to place ordersCase for actionVision Were losing market share to competitors offering fast or instant credit, and our image is declining.Our paper-based workflow involves many starts and stops, and involves several departments and job functions.We dontt capture the right i

53、nformation on the application, so we need to go back to the Customer repeatedly.We cant answer Customer queries about in-process applicationsThe effort and delay arentt justified for small Customers who pose minimal risk as a group.Credit Representatives spend most of their time on small accounts, n

54、ot on large ones where their expertise is needed.Unless we fix the process, our market share will continue to erode and closure of the operation is likely.We will offer instant, secured credit to small Customers.Applications from large Customers will be handled in two days or less.All staff will per

55、form higher-value work, and have more authority-Credit Reps will focus on large clients, and Credit Admin Clerks will handle small applications completely.Independent surveys will show that Customers perceive us as the Customer Service leader in our industry.Once the new process is implemented, our

56、market share decline will slow, and within one year we will again be growing at 12% per year.Actors Mechanisms Metrics ApplicantSales RepresentativeCredit RepresentativeCredit Administration ClerkCredit BureauWord Processing ClerkMarketing Administration ClerkCustomer Data Maintenance ClerkCredit Ap

57、plicationCredit ReportNotification LetterSales System1 to 4 work hours and up to 7 elapsed days per application6 Credit Representatives150 applications per month, growing 10% per year75% approved, 25% declined85% of applications come from small Customers90% of our sales volume comes from 10% of Cust

58、omers10% of applications come from previously denied Applicants, and 10% from former CustomersSmall Customer bad debt write-offs are less than 2% of sales, and overall they are approximately 1% of sales 案例：批準客戶信貸申請流程案例：批準客戶信貸申請流程引導流程的初始評估引導流程的初始評估流程評估要素：1. 客戶滿意度 2. 周期3. 返工/缺陷 4. 決策制定5. 人力資源利用 6. 成本7

59、. 信息有效性 8. 流程管理采用后面的評估標準進行打分，結果可以分為 高，中，低 采用后面的評估標準進行打分，結果可以分為 高，中，低 流程初始評估的標準：顧客滿意、周期流程初始評估的標準：顧客滿意、周期1、顧客滿意：顧客對流程輸出的滿意程度如何？（相對于它們的期望和需求）L不了解流程顧客的期望和需求，或不滿足；M了解流程顧客的期望和需求并一般地滿足；正式的、可重復的流程可能不存在；H正式地、經(jīng)常地收集流程顧客的期望和需求，一貫地滿足并經(jīng)常超過。顧客一貫滿意并有時快樂評估標準：L不了解周期；或流程的目標和顧客需求沒被滿足；M有評估周期，有相關的目標；周期一般能滿足流程目標和顧客的需求；H流程

60、的績效正朝向業(yè)界的最佳目標；周期一貫地滿足或超過流程目標和顧客的需求評估標準：2、周期：相對于流程顧客的需求和流程目標，流程周期的適合程度如何？流程初始評估的標準：返工流程初始評估的標準：返工/缺陷缺陷 、成本、成本3、返工/缺陷：流程產(chǎn)生的缺陷和返工的程度如何？L流程中返工多；產(chǎn)出的缺陷超過流程顧客的要求；沒有評估和目標（不到位）；M具有相關的返工和缺陷目標；流程中的返工情況是可接受的；產(chǎn)出的缺陷水平復核顧客的期望；H流程的績效正朝向業(yè)界的最佳目標；具有一個閉環(huán)的系統(tǒng)以驅動持續(xù)的改進評估標準：L執(zhí)行流程的成本相對于它的產(chǎn)出的增值是高的。流程的成本可以表征為高的返工、低的產(chǎn)出、低的資本使用率、高的庫存或等待；M流程的成本有評估，具有目標；流程的成本在一個可接受的范