5項目范圍定義與分解

1、5.1 項目范圍管理規(guī)劃 （ 理解）項目范圍管理規(guī)劃就是確定項目范圍并編寫項目說明書的過程。 項目范圍說明書說明了為什么要進行這個項目。5.1.1 項目范圍規(guī)劃管理的依據(jù)（理解） （有許可、彰管理、組 成環(huán)）1 項目管理計劃 : 說明項目將如何執(zhí)行、監(jiān)督和控制的一份文件，它合并與整合了其 他各規(guī)劃過程所輸出的所有子管理計劃和基準。2項目章程項目章程是由項目啟動者或發(fā)起人發(fā)布的， 正式批準項目成立， 并授權(quán)項目經(jīng)理動用組織資源開展項目活動的文件。3項目許可證項目許可證是正式承認某項目存在的一種文件，它可以是一個特 別的文件形式，也可以用其他文件替代，如企業(yè)要求說明書、產(chǎn)品說 明書。P73,項目章

2、程也可稱為項目許可證。4 成果說明書所謂成果，就是任務(wù)委托者在項目結(jié)束時要求班子交出的成果。 在成果說明書中，對要求交付的成果必須有明確的要求和說明。5 環(huán)境因素能夠影響規(guī)劃范圍管理過程的環(huán)境因素包括組織文化、 基礎(chǔ)設(shè)施、 工具、人事管理制度以及市場條件等， 所有這些都會影響項目范圍的 管理方式。6. 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)是能夠影響項目范圍管理方式的正式和非正式的方 針、程序和指導(dǎo)原則。對項目范圍規(guī)劃有具體關(guān)系的過程資產(chǎn)包括： 與項目范圍規(guī)劃與管理有關(guān)的組織方針、組織程序及歷史信息。5.1.2 項目范圍管理規(guī)劃的工具與技術(shù) （術(shù)業(yè)有專攻， 1專 2成 3表）1、專家判斷可以利用各領(lǐng)域?qū)＜襾?/p>

3、提出或評價各種方案。2、成果分析通過成果分析以加深對項目成果的理解。它主要運用系統(tǒng)工程、 價值分析、功能分析等技術(shù)確定其是否必要，是否有價值。3、成本效益分析成本效益分析就是估算不同項目方案的有形和無形的 費用和效益， 并利用諸如投資收益率、 投資回收期等財務(wù)計量手段估 計各項目方案的相對優(yōu)越性。4、項目方案識別技術(shù)這里的項目方案是指實現(xiàn)項目目標的方案，項目方案識別技術(shù)泛 指提出實現(xiàn)項目目標方案的所有技術(shù)。 管理學(xué)中提出的許多現(xiàn)存的技 術(shù)，如頭腦風(fēng)暴法和側(cè)面思考法可用于識別項目方案。5、樣板、表格、標準樣板、表格、標準包括工作分解結(jié)構(gòu)樣板、范圍管理計劃樣板、 項目范圍變更控制表格以及一些應(yīng)用領(lǐng)

4、域的相關(guān)標準。 雖然每個項目 都有其獨特性， 但項目之間仍存在著某種程度的相似之處， 因而許多 應(yīng)用領(lǐng)域都制定了項目工作分解結(jié)構(gòu)的標準。5.1.3 項目范圍管理規(guī)劃的結(jié)果 （ 理解、應(yīng)用 ） 管理規(guī)劃、輔助說明1、項目范圍說明書（初步）項目范圍說明書是一份保證項目所有的利益相關(guān)者關(guān)于項目范圍 達成共識的說明性文件， 是未來項目決策的主要依據(jù)之一， 是未來開 展項目工期、項目成本和項目資源等方面管理的基礎(chǔ)文件之一。2、輔助性細節(jié)輔助性細節(jié)主要包括項目的有關(guān)假設(shè)及制約因素的描述。3、項目范圍管理規(guī)劃 項目范圍管理規(guī)劃文件主要是描述如何管理和控制項目的范圍， 以及如何對項目范圍的變更進行管理的一種計

5、劃文件。5.2 項目范圍定義（理解）項目范圍定義就是把項目的主要可交付成果劃分為較小的、更易 管理的許多組成部分（即項目可交付成果），最終定義和界定項目 產(chǎn)出物范圍的項目管理活動。5.2.1 項目范圍定義的依據(jù)1. 范圍管理規(guī)劃2. 項目章程3. 初步范圍說明書初步范圍說明書為將來項目實施提供了基礎(chǔ)。其內(nèi)容包括以下幾 部分：（ 1）項目合理性說明（ 2）可交付成果清單（ 3）項目目標的 實現(xiàn)程度。4. 需求建議書5. 組織過程資產(chǎn)5.2.2 項目范圍定義的工具與技術(shù)1 專家判斷2 利益相關(guān)者分析利益相關(guān)者分析識別各種各樣利益相關(guān)者的影響和利益，并將其 需要、愿望與期望具化成文件。 利益相關(guān)者的

6、利益可能受到項目執(zhí)行 或完成的有利或不利影響， 因此，他們也會對項目及其可交付成果施 加影響。3. 成果分析4. 成本效益分析5. 項目方案識別技術(shù)6、工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（Work BreakdoWn StruCture , WBS是一種為了便 于管理和控制將項目工作分解的技術(shù)， 是項目范圍定義中最有價值的 工具。WBS逐層把項目分解成子項目，子項目在分解形成更小的、更 易于管理的工作單元（或工作包），直至具體的活動（或工序）。5.2.3 項目范圍定義的結(jié)果1. 項目范圍說明書2. 項目范圍管理計劃（更新）5.3 項目范圍分解（理解）實際上是一項對項目范圍定義后給出的項目工作范圍進行 進

7、一步細化和分解的項目范圍管理工作。5.3.1 項目范圍分解的依據(jù)1、項目范圍說明書2、項目范圍管理計劃3、組織過程資產(chǎn) 組織過程資產(chǎn)：是能夠影響項目范圍管理方式的正式和非正式的方針、程序和指導(dǎo)原則。P100可能影響范圍分解的組織過程資 產(chǎn)主要包括以下部分：（1）用于創(chuàng)建 WBS勺政策、程序和模板（2） 以往項目的項目檔案（ 3）歷史資料4、批準的變更請求5.3.2 項目范圍分解的工具與技術(shù)1、WBS羊板一個組織過去所實施項目的 WBS?？梢宰鳛樾马椖康?WB羊板。 雖然每個項目都是獨一無二的， 但仍有許多項目彼此之間存在著很多 的相似之處。許多應(yīng)用領(lǐng)域都有標準的或半標準的 WBS乍為樣板。項

8、目WBS羊板是指項目的工作分解可以借用項目所屬專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域中 的標準化或半標準化的項目 WBS羊板，然后根據(jù)具體項目的具體情況 和要求進行必要的增加或刪減而得到項目WBS勺方法。2、工作分解技術(shù) 工作分解技術(shù)主要有以下幾種：（ 1 ） 結(jié) 構(gòu)化分解方法a. 基于功能（系統(tǒng)）的分解結(jié)構(gòu)b. 基于成果（系統(tǒng)）的分解結(jié)構(gòu)C. 基于工作過程的分解結(jié)構(gòu)（ 2）過程化方法。項目由許多活動組成， 活動的有機組成形成過程。 該過程可以分為許 多相互依賴的子過程或階段。 在項目管理中， 可以從如下幾個角度進 行過程分解。a. 項目實施過程。不同項目的實施過程會有些差別。比如工程項目分為若干階段， 美海軍武器研制

9、分為七大階段。b. 管理工作過程。在整個項目管理過程，或某一職能管理（成本、合同）過程都可 以分解成許多管理活動，如預(yù)測、決策、計劃等，它們形成一個 工作過程。c. 行政工作過程。例如，在項目實施過程中各種申報和批準的過程、招標過程等。d. 專業(yè)工作的實施過程。這種分解對工作包內(nèi)工序（或更細的工程活動）的安排和構(gòu)造工 作包的自網(wǎng)絡(luò)十分重要的。5.3.3 項目范圍分解的結(jié)果1、項目范圍說明書（更新）2、項目WBS圖及其相關(guān)文件項目WBSI常用于分解和給出一個項目的工作范圍，在項目 WBS 中最主要的內(nèi)容有： 項目工作包、 項目工作包之間的關(guān)系和項目工作 包與項目產(chǎn)出物或項目可交付物之間的關(guān)系。

10、項目WBS是其他分解結(jié) 構(gòu)的主要依據(jù)， 在一般項目管理中人們常用的其他分解結(jié)構(gòu)有如下幾 種：（1）項目組織分解結(jié)構(gòu) 是按照層次將工作細目與組織單位形象地、有條理地聯(lián)系起來的一種項目組織安排圖形。（2）項目合同工作分解結(jié)構(gòu) 是定義承包商或發(fā)包商為項目業(yè)主 / 顧客提供產(chǎn)出物和服務(wù)內(nèi)容的文件。（3）材料清單 是將制造產(chǎn)品所需的實體部件、組件和組成部分按照組成關(guān)系以表格形式表現(xiàn)出來的正式文件。（4）風(fēng)險分解結(jié)構(gòu) 是按照風(fēng)險類別形象而又有條理地說明已經(jīng)識別的項目風(fēng)險層次結(jié)構(gòu)的一種圖形。（5）資源分解結(jié)構(gòu) 是按照種類和形式而對將用于項目的資源進行劃分的層級結(jié)構(gòu)。3、WBS司典制作WBSi程生成的并與WB

11、S配合使用的文件叫做WBS司典。 WBS各組成部分的詳細內(nèi)容，包括工作細目與控制賬戶可以在WBS詞典中說明。對于每個 WBSa成部分，WBS司典都相應(yīng)地列入一個賬 戶編碼條碼、一份工作說明書、負責(zé)的組織，以及一份進度里程碑清 單。4. 范圍基準5. 項目范圍管理計劃（更新）6. 請求的變更5.4 WBS制定5.4.1 WBS 概述及相關(guān)術(shù)語1、WBSWB作為項目管理的一種核心方法，主要應(yīng)用于項目的范圍管理， 它是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法。 WBS 通常是一種面向“成果”的“樹”， 其最底層是細化后的“可交付成 果” 。它是將項目的各項內(nèi)容按其相關(guān)關(guān)系逐層進行分解，直到工作

12、內(nèi)容單一、便于組織管理的工作單元為止， 并把單項工作在整個項目 中的地位、構(gòu)成直觀的表示出來。 WBS是在整個項目的設(shè)計和范圍計 劃的管理過程中產(chǎn)生的最主要的管理成果之一?？梢哉f，WBS是整個項目管理系統(tǒng)中的骨架和樞紐， 沒有這個骨架和樞紐， 就沒有項目管 理。2、工作包 工作包是完成項目目標所要進行的相關(guān)工作活動的集合，為項目控制提供充分、合適的管理信息。它位于 WBSl勺最底層，也是WBS最 低層的可交付成果。建立工作包的規(guī)則如下：（ 1）工作包應(yīng)是可確 定的、特定的、可交付的獨立單元；（ 2）工作包中的工作責(zé)任應(yīng)該 落實到具體的單位或個人；（ 3）工作包的大多數(shù)工作應(yīng)適應(yīng)相同的 工作人員

13、，從而提高人員之間的溝通；（ 4）工作包應(yīng)與特定的 WBS 單元直接相關(guān)，并作為其擴展；（ 5）工作包單元的周期應(yīng)是最短周 期；（6）應(yīng)明確本工作包與其他工作包之間的關(guān)系；（ 7）能確定實 際的預(yù)算和資源需求。3、WBS 按照特定的規(guī)則對分解結(jié)構(gòu)圖中的各個結(jié)點進行編碼，可簡化項目實施過程中的信息交流。 制訂項目的成本、 進度和質(zhì)量等計劃時不 但可以利用編碼代表任務(wù)名稱， 而且可以根據(jù)任務(wù)的編碼情況推斷出 該任務(wù)在WBSS中的位置，這就要求每個任務(wù)節(jié)點的編碼保持唯一性。4、WB銅典 由于項目，特別是那些較大的項目都有許多工作塊，而對于這些最底層的工作塊，要有全面、詳細和明確的文字說明。因此，常常

14、把這些的工作塊文字說明匯集在一起， 編成一個項目的 WB銅典，以便 需要時查閱。WBS司典通常包括編碼、工作包描述（內(nèi)容）、成本預(yù) 算、時間安排、質(zhì)量標準或要求、責(zé)任人等其他屬性。542WBS的創(chuàng)建原則（ 1）分類，對項目的各項活動進行分類，首先要知道干什么；（2）形式，不考慮工作進行的順序、不強求結(jié)構(gòu)對稱、不重復(fù)且一 個WBS勺工作內(nèi)容是各項工作之和；（ 3）人，每項工作一個負責(zé)人、全員參與制定；（4）實際，WBS須與工作任務(wù)的實際執(zhí)行過程相一致，且具有一 定的靈活性；（5）80/4Oh規(guī)則，將 WB卿的工作細分到一周、兩周即可。5.4.3 工作分解的方法WBS勺運用結(jié)構(gòu)應(yīng)以等級狀或樹狀來構(gòu)

15、成。根據(jù)實踐和研究表明， 在項目范圍管理中運用 WBS勺時候，主要有以下三種方法。1、類比法以一個類似項目的 WBS基礎(chǔ)，制定本項目的 WBS 一般來說， 重復(fù)次數(shù)較多的項目、管理經(jīng)驗比較成熟的項目在運用 WBS勺時候可 以使用類比法。2、自上而下法這是構(gòu)建WBS勺常規(guī)方法，即逐步將工作分解成下一級的多個子 項，這個過程就是不斷細化工作任務(wù)。 自上而下實際上是一種系統(tǒng)思 考法，這種方法需要項目團隊必須具備比較全面的項目經(jīng)驗， 項目經(jīng) 理具備一定的系統(tǒng)思維能力和相關(guān)的知識。 如果項目團隊中有本項目 經(jīng)驗豐富的專家， 或者項目對于項目團隊來說不是很陌生， 自上而下 法是最佳的方法。3、自下而上法自

16、下而上法實際上是對項目工作分解的一個先發(fā)散后歸納的過程。 自下而上法就是讓項目團隊成員從一開始就盡可能地確定與項目有 關(guān)的各項具體任務(wù)， 然后對各項具體任務(wù)進行分析和整合， 再歸納總 結(jié)到一個整體活動或 WBS勺上一級內(nèi)容中去。自下而上法一般都很費 時，團隊成員可以用類似頭腦風(fēng)暴的方法， 一開始盡可能地確定各項 具體任務(wù)，然后將各項具體任務(wù)進行分析和整合，形成零散的思路， 最后再由微觀到宏觀進行歸納。 自下而上法對于獨特性和創(chuàng)新性較強 的項目WBg建來說，是一種很好的方法。5.4.4運用WBS寸項目工作分解的方法 運用WBS寸項目工作分解有許多方法，每種方法都有其優(yōu)缺點。一般 情況下，確定項目

17、的 WBS需要組合以上幾種方法進行，在 WBS 的不同層次使用不同的方法。小的項目只需要很簡單的 WBS結(jié)構(gòu)的 劃分基本上一目了然；對于大型項目而言，確定項目的WBS是一個循 序漸進的過程。1、按項目的專業(yè)分工分解項目2、按項目生命周期的不同階段分解項目3、按項目管理過程組分解項目4、按項目的子系統(tǒng)、子工程分解項目5、按項目團隊的可交付成果分解項目6、按項目產(chǎn)品 / 服務(wù)分解項目545運用WBS進行工作分解的步驟（理解）1、了解項目環(huán)境，明確項目的目標項目團隊在制定項目的 WBSL前，一定要再次評估項目所在的環(huán) 境，確認項目的目的和目標， 了解項目的技術(shù)要求和功能特性以及對 項目的其他特殊要求

18、。2、明確項目的主要可交付成 項目團隊應(yīng)該根據(jù)項目范圍說明書中的信息進一步明確項目的主要可交付成果，對這些主要成果的完全交付標志著項目的圓滿完成。 明確后的可交付成果被列為 WBS的第一層，構(gòu)成了項目的全部范圍。3、 根據(jù)項目的可交付成果選擇構(gòu)建 WBS勺方法在這個階段建立 WBS勺樹狀結(jié)構(gòu)，將項目的可交付成果不斷地劃 分或分解成一些較小的工作單元。 分解結(jié)構(gòu)應(yīng)以等級劃分來構(gòu)成， 最 上一層（可交付成果）代表為了完成項目所必須開展的所有工作，構(gòu) 成了項目的范圍。4、核實工作分解的充分性 整個項目的范圍計劃過程實際上就是為完成項目所必須進行的工作，而且也只定義那些能夠滿足項目范圍的工作，不在一個

19、 WBS 范圍內(nèi)的工作就不是項目中的工作。5、核實工作分解的正確性核實工作分解的正確性主要是指 WBS是否符合以下要求：（1）各項工作是否得到了清晰的定義；（ 2）各子項目工作界面是不是清晰；（3）成本是否便于進行預(yù)算、跟蹤并得到有效控制；6、制定WBS司典，進行工作單元編碼WB曲的每項工作單元都要編上號碼，用來識別 WB芽的每項 工作任務(wù)。在項目計劃和以后的各個階段，項目工作 中各工作任務(wù)的查找、 時間安排、 費用預(yù)算等各項工作都可以按照這 個編碼系統(tǒng)來按圖索驥。7、讓項目利益相關(guān)者審閱和評估 WBS項目利益相關(guān)者應(yīng)該對 WBS勺分解結(jié)果有一個明確的承認和認可， 這樣可以幫助項目利益相關(guān)者對

20、項目工作進一步認可和理解。&根據(jù)WBS開始項目的各項計劃工作WBS不是再制定出來后就一成不變的。隨著項目的開展，可能出現(xiàn) 的范圍變更、項目風(fēng)險的發(fā)生或?qū)山桓冻晒倪M一步認識都可能導(dǎo) 致項目工作的增加或減少，從而造成對 WB環(huán)斷修改。5.4.6 WBS 的作用（理解）WBS苗述的是一個管理思路，是一個設(shè)計和計劃的思路。這個思 路協(xié)助項目經(jīng)理和項目團隊成員形象化地在一個系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)下準確 地界定項目工作。WBS是項目由開放管理到封閉管理的結(jié)構(gòu)化框架， 代表著項目經(jīng)理管理結(jié)構(gòu)框架的建立。（1）把項目分解成具體的活動， 定義具體工作范圍， 讓相關(guān)人員 清楚的了解整個項目的概況， 對項目所要達到

21、的目標形成共 識，以確保不漏掉任何重要的事情。（2）通過活動的界定，按照項目活動之間的邏輯順序來實施項目， 有助于制定完整的項目計劃。（3）通過項目分解，為制定完成項目所需要的技術(shù)、 人力、時間、 成本等質(zhì)量和數(shù)據(jù)方面的目標提供基準。（4）通過活動的界定，就能很明顯的使項目團隊成員知道自己的 責(zé)任和權(quán)利，從而對其應(yīng)當承擔(dān)和不應(yīng)當承擔(dān)的責(zé)任有明確 的劃分。（5）保證項目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。（6）通過結(jié)構(gòu)分解，使項目的形象透明， 使人們對項目一目了然， 使項目的概況和組成明確、清晰。（7）可以預(yù)估項目的工期計劃、成本和費用，對資源進行分配。（8）用于建立項目目標體系。（9）將項目質(zhì)量、工期、成本

22、（投資）目標分解到各項目單元， 這樣可以對項目單元進行詳細的設(shè)計， 確定實施方案， 作各 種計劃和風(fēng)險分析，進行實施控制，對完成狀況進行評價。 項目WBS是編制項目進度計劃的主要依據(jù)。（10）WB作為項目報告系統(tǒng)的對象，是進行各部門、各專業(yè)協(xié)調(diào)的手段。5.4.7 WBS 建立應(yīng)注意的問題（1）有些簡單項目可以直接以工程分解結(jié)構(gòu)作為 WBS但是很多情 況下，由于考慮到由不同的承發(fā)包方式、 采購模式和分包合同內(nèi)容所 確定的合同結(jié)構(gòu)體系，就不能直接以 EBS作為WBS（2）WBS應(yīng)當綜合考慮 OBS CBS PMM EBS IBS、ABS等進行聯(lián)合 策劃。(3)要清楚地認識到，確定項目的 WB蹴是將項目的產(chǎn)品或服務(wù)、 組織和過程這三種不同的結(jié)構(gòu)綜合為項目 WBS勺過程。( 4)項目最底層的工作要細分得非常具體。實際上，進行逐層分解 項目或其主要的可交付成果的過程， 也就是給項目的組織人員分派各 自角色和任務(wù)的過程。( 5)對于最底層的工作包， 一般要有全面、 詳細和明確的文字說明。(6) 并不是WB卿所有的分支