礦業(yè)集團公司對標管理方案

1、1公旬對標管理NT文件排版存檔編號：UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208集 團 公 司 對 標 管 理 方 案對標管理就是通過不斷與先進企業(yè)進行比較，學習和借鑒先進經(jīng)驗，改善自 身不足，提高企業(yè)競爭力，實現(xiàn)持續(xù)改進和超越的實踐過程，是集團公司“XXXXXXXX”的企業(yè)精神、"XXXXXXX”的管理理念在企業(yè)具體管理活動中的載 體和平臺，是集團公司實現(xiàn)科學發(fā)展、贏得市場競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)“十三五”發(fā)展 目標的重要手段。為推動集團公司各企業(yè)全面、深入、持續(xù)開展對標活動，提高 對標管理科學性、系統(tǒng)性、有效性，促進企業(yè)提升經(jīng)營管理水平，增強市場競爭 能力，實現(xiàn)企業(yè)卓越績效，經(jīng)集

2、團公司研究，制定本辦法。一、組織領(lǐng)導1、集團公司成立對標管理領(lǐng)導小組，總經(jīng)理任領(lǐng)導小組組長，經(jīng)營副總經(jīng) 理任副組長，成員由副總經(jīng)理、三總師、各處室負責人組成。領(lǐng)導小組下設(shè)對標 管理辦公室，辦公室設(shè)在企管處，經(jīng)營副總經(jīng)理任辦公室主任、企管處處長和分 管副處長為成員。對標管理辦公室負責組織各企業(yè)的對標管理工作，對關(guān)鍵指標 匯總整理，跟蹤落實，對對標工作實施考核。2、各企業(yè)都要成立對標管理領(lǐng)導小組和對標管理辦公室，指定責任部門和 責任人，有組織、有領(lǐng)導、有方案、有措施，扎實抓好對標管理工作。二、工作原則通過構(gòu)建多層次、全方位的對標管理體系，尋找差距，制定措施、持續(xù)改進 創(chuàng)新，提高發(fā)展質(zhì)量效益，增強核

3、心競爭能力，推動企業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級，努力實 現(xiàn)又好又快發(fā)展。1、全面對標和重點對標相結(jié)合。既要根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)的實際情 況，全面開展對標活動，把對標管理作為提升發(fā)展能力和經(jīng)營管理水平的重要抓 手，更要圍繞企業(yè)發(fā)展的重點環(huán)節(jié)和關(guān)鍵因素開展對標活動，以重點環(huán)節(jié)對標帶 動企業(yè)整體水平提升。2、結(jié)果對標和過程對標相結(jié)合。既要在體現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果的績效指標上與先進 企業(yè)對標，更要深入分析造成經(jīng)營結(jié)果差距的主客觀因素，認真學習標桿企業(yè)的 經(jīng)驗做法，結(jié)合實際制定改進措施，提高對標管理的針對性、有效性。3、外部對標與內(nèi)部對標相結(jié)合。既要把國內(nèi)外一流企業(yè)作為學習趕超的標 桿企業(yè)，也要在企業(yè)內(nèi)部選樹標桿，推廣好的經(jīng)

4、驗做法，逐步建立外部對標與內(nèi) 部對標雙推進的對標機制，達到向先進水平學習的目的。4、學習和創(chuàng)新相結(jié)合。建立動態(tài)比較模式，不斷更新對標企業(yè)及對標指 標，確保標桿的先進性。同時，在學習、借鑒的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，形成自己獨特 做法和優(yōu)勢，在對標過程中努力實現(xiàn)創(chuàng)新和突破。三、工作方法（一）對標體系。從影響企業(yè)發(fā)展、效益、效率的主要因素入手，通過立 標、對標、達標、創(chuàng)標四個環(huán)節(jié)，形成持續(xù)改進，不斷超越、螺旋上升的良性循 環(huán)。1、立標：分析制約企業(yè)發(fā)展的差距和不足，有針對性的選擇與本企業(yè)內(nèi)部 資源和管理能力相近、發(fā)展階段相仿或領(lǐng)先的優(yōu)秀單位作為對標標桿。在企業(yè)內(nèi) 部培養(yǎng)、塑造先進團隊、個人或方法、流程、管理

5、模式等，作為對標標桿。2、對標：分析標桿楷模創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的經(jīng)驗作法，對標自身做法尋找短板 和差距，研究制定達到或超越標桿水平的方法與途徑。3、達標：將對標目標自上而下進行分解，按照制定的達標措施，層層抓好 改進落實，不斷提升實施效果，達到標桿楷模的先進水平。4、創(chuàng)標：通過持續(xù)的改進和創(chuàng)新，形成新的、更高效的、更適合自己的實 踐方法，進入標桿環(huán)，直至成為行業(yè)標桿。（二）對標指標體系。指標體系要科學、先進、合理，可量化、可對比、可 執(zhí)行，按照綜合性與專業(yè)性相結(jié)合的原則，突出關(guān)鍵工作、關(guān)鍵工序和關(guān)鍵崗 位。各企業(yè)要積極運用多種手段采集標桿指標數(shù)據(jù)，對標數(shù)據(jù)分為三個來源：1、計劃指標：以集團公司下達的

6、安全、產(chǎn)量、進尺、收入、利潤、費用等 計劃指標和預(yù)算指標作為標桿。2、內(nèi)部指標：以各企業(yè)歷史最好指標或集團公司內(nèi)部兄弟單位的最優(yōu)指標 作為標桿。3、外部指標：以競爭對手或行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的指標作為標桿，或者以國務(wù)院 國資委財務(wù)監(jiān)督與考核評價局發(fā)布的企業(yè)績效評價標準值中的同類型企業(yè)作為標 桿。（三）對標分析制度。各企業(yè)每月對本單位對標情況進行總結(jié)分析,寫出分 析報告，分析報告要簡明扼要、突出重點。1、實際值與標桿值偏差超過10%的指標必須進行分析，找出形成差異的主客 觀因素，重點突出主觀原因。根據(jù)分析結(jié)果，制定改進目標、落實時間表和責任 人。2、統(tǒng)計本企業(yè)能夠增加效益或提高效率的增盈創(chuàng)效項目。3、分

7、析報告要在集團公司經(jīng)濟分析會上進行匯報。（四）對標考核體系。集團公司定期從計劃完成率和同比增長率兩個維度， 對企業(yè)績效完成情況進行考評。1、月度評比：每月對煤礦企業(yè)的產(chǎn)量、進尺、收入、完全成本、人均利 潤、收入、商品煤價格打分排名；對非煤企業(yè)的收入、利潤、人均產(chǎn)值、人均利 潤打分排名；綜合排名第一名的企業(yè)獎負責人10分。排名結(jié)果在集團公司經(jīng)濟 分析會上通報、并在集團公司網(wǎng)站上公示。2、季度評比：每季度分別對煤礦企業(yè)和非煤企業(yè)的產(chǎn)量、進尺、收入、利 潤、成本、人均指標等項目進行綜合評價，第一名的企業(yè)授予對標管理優(yōu)勝單位 稱號，煤礦企業(yè)獎勵5萬元，非煤企業(yè)獎勵1萬元。獎牌和獎金在集團公司經(jīng)濟 分析

8、會上頒發(fā)、并在集團公司網(wǎng)站上公示。3、檢查交流：集團公司每季度組織一次對標檢查、交流活動。活動主要檢查企業(yè)對標活動開展情況、交流優(yōu)勝項目經(jīng)驗、對落后企業(yè)進行幫扶。四、對標內(nèi)容：根據(jù)集團公司實際情況，參加對標管理活動的企業(yè)為：A村 煤礦、B煤礦、C煤礦、D精密鑄造、E制藥、F公司。各企業(yè)要構(gòu)建企業(yè)、專 業(yè)、區(qū)隊、班組“四級”對標管理體系，將安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、科技創(chuàng)新、 人力資源、市場營銷等各項指標納入對標體系。1、煤礦企業(yè)主要對標指標:煤炭產(chǎn)量、進尺、收入、利潤、安全、費用、質(zhì) 量、洗選、人均指標、效率指標、重要單項費用指標。2、非煤企業(yè)主要對標指標：銷量、收入、利潤、費用、人力資源、市場營

9、銷、科技創(chuàng)新、人均指標、效率指標等。3、專業(yè)、區(qū)隊、班組的主要指標由企業(yè)根據(jù)實際情況制定。主要包括產(chǎn) 量、人均效率、三違率、機電誤時、材料費、外委費用等指標。五、實施步驟：1、企業(yè)層面指標體系和考評體系建立階段。集團公司對標管理辦公室制定 煤礦、非煤企業(yè)對標指標表，規(guī)范企業(yè)層面的對標范圍、數(shù)據(jù)采集依據(jù)、指標計 算標準。制定月（季）度考核項目、考核標準。2、企業(yè)層面資料采集階段：9月20日前' 各企業(yè)按照附表要求填報基本信 息，并向企管處提供相關(guān)資料。3、全面對標階段：9月30日前，各企業(yè)制定對標實施方案，明確量化指標 并做好指標的分解落實，落實責任人、責任部門，明確樹標、達標、創(chuàng)標的時間 節(jié)點。10月31日前，完成各專業(yè)的對標方案。12月31前完成各區(qū)隊（車 間）、班組的對標方案。六、有關(guān)要求和說明1、各企業(yè)每月12號之前向集團公司對標管理辦公室報送對標分析報告和對 標管理辦公室要求上報的各項資料，對不按時上報的企業(yè)扣月度排名分分。2、月度和季度考評均采用年初至期末的累計數(shù)據(jù)。3、季度對標交流檢查活動參加人員由企管處負責通知。4、獎金分配標準：行政管理（含廠礦級）人員獎勵金額不得超過獎金總額 的 50% o