項目經理案頭手冊

1、第一部分 介紹與概述第1章 項目管理概述項目：項目是一次性、多任務的工作，具有明確球頂的開始和結束日期、特定的工作范圍、預算和要達到的特定性能水平。一個項目就是一個計劃要解決的問題J.M.朱蘭項目干系人：在項目中有既定利益的任何人。客戶：項目交互成果的使用者。項目發(fā)起人：是實際命令執(zhí)行項目的人。項目經理：對保證按時、按照預算、按照工作范圍以及按所需求的新能水平完成項目全面負責的人。（在很多情況下，項目經理的職權很弱，不能完全控制這些結果）項目管理：對那些為達到項目目標必須執(zhí)行的活動進行計劃、進度和控制。項目工作必須在下列情況下完成：P達到預期的績效C在費用（成本）和預算約束范圍內T按時S符合指

2、定的工作范圍大小。（P=優(yōu)良；C=便宜；T=迅速）費用是績效，時間，范圍的函數。C=f（P,T,S），C=2P+3T+4S當P、T、S增加時，項目的費用就會增加。布魯克法則：向一個已經滯后的項目增加人員，可能會使項目更加滯后。F.P.布魯克隨著時間的推移，項目的范圍會增加，范圍增加不是以大的幅度而是以小的幅度增加，這種變化不一察覺，叫做“范圍蔓延”。績效目標不僅僅是技術規(guī)范，他把客戶的需要變成績效標準。雖然你滿足了進度、預算、范圍的要求，但是不能滿足客戶的需要，這是導致失敗的一個重要原因。項目生命周期項目生命周期包括4-6個階段6個階段：概念、定義、設計、開發(fā)或施工、應用和后評估。4個階段：概

3、念、計劃、執(zhí)行和結束。概念：市場信息輸入、可行性研究、競爭情況調查定義：具體目標、建立PCTS目標、質量保證程序、建立控制系統、建立項目組織、建立項目筆記設計：結構設計、設計檢查、評估報告、修改成本績效目標開發(fā)：第一批產品、開始銷售活動、質量控制程序應用：安裝和現場測試、開始從項目中裁員、開始作廣告、修改錯誤和重新設計后評估：最終裁員、最終“吸取教訓”總結、最終報告、結束存在2個陷阱1. 將項目概念當做項目定義，導致針對錯誤的問題制定出正確的解決方案。2. 后評估階段經常半途而廢。項目管理體系項目管理體系由7個組成部分，其中任何一個部分受到損害，項目的管理就會受到損害由下而上：第一層 1.人員

4、體系：激勵、領導、談判、團隊建設、溝通、決策人.是每件事情的基礎，與人交往是項目經理必須執(zhí)行的一個大任務。往往項目經理的權利與責任不符，所以唯一辦法就是使用人際交往技能勸說、影響、協商、有時是乞求第二層 1. 文化：價值、信念態(tài)度、行為、傳統文化文化沒有對和錯、好和壞，但當不同文化的人相互作用時，經常會造成誤解、沖突和直接的爭斗。2. 組織：授權、責任組織組織權利3. 方法：CAD、建模進度計劃方法第三層 1. 計劃：定義項目、指定戰(zhàn)略、指定進度計劃根據控制的定義，如果沒有計劃，你就不可能進行控制應該做哪里2. 信息：歷史、現狀（成本、進展、質量）信息做到了哪里第四成 1. 控制：對照計劃檢查

5、進展、采取改正措施、審計績效?？刂剖峭ㄟ^對比你做到了哪里和你要做到哪里，并且對發(fā)現的偏差采取改正措施，從而得以實現的。第三層的兩項對一個項目上實現控制擔當了很重要的角色。第2章 一個項目管理模型項目管理模型項目管理是一種專業(yè)性地分析一項工作的方法，任何項目，無論其內容、大小和復雜性，都應遵循這種分析過程。項目管理的劉易斯方法步驟1：概念十分粗略，沒有對所確定的需求新型徹底分析，所有概念階段的下一步是定義階段。步驟2：定義問題的方式決定了解決方案的可能性。在做任何計劃之前正確的定義問題變得特別的重要。步驟3：對于許多項目，可以采用不只一種途徑達到所要求的結果。通過群策群力而制定一些可行戰(zhàn)略，從中

6、選擇一個，這是普遍使用的方法。步驟4：一個戰(zhàn)略只有通過下面提問所歸納的四個測試，能采被認為是適合的。這些問題不可能總有定量答案，但是為了浪費時間制定詳細計劃之前確定潛在的有問題的地方，進行分析非常重要。問題1：績效、費用、時間和范圍的要求能滿足嗎？問題2：識別的風險可接受嗎？問題3：結果可接受嗎？當采取行動解決一個問題是，附帶的效果就可能出現，這是所采取行動的非意想結果。問題4：戰(zhàn)略通過力場分析了嗎？步驟5：以上各因素都可以嗎？有些非常善于分析的人，在做項目計劃這一步驟時，有時會陷入“分析癱瘓”。這些步驟的目的不是要識別可能存在的風險及其后果，而是要評估那些最可能出現的風險。步驟6：指定實施計

7、劃現在，必須把這一戰(zhàn)略轉化成完成項目所需采取的具體步驟，這些步驟將確定做什么、誰來做、多長時間、費用多少，等等。將客戶的需求轉化為解決方案。步驟7：每個干系人都認為計劃可行嗎？如果不能滿足客戶需求，則必須重新審查我們的戰(zhàn)略（步驟7a）。如果只是指定實施計劃出錯，則返回步驟6，修改計劃以便讓所有干系人都滿意。步驟8：簽署項目計劃并建立項目筆記干系人簽署項目計劃，表示同意這一計劃。步驟9：執(zhí)行計劃工作的開始，實施計劃是項目執(zhí)行階段各個步驟的指南。人們遇見問題是容易忘記計劃而去糾正問題，步驟10-13就是為了避免這一陷阱而設計的。步驟10：進展可以嗎隨著工作的進行，對執(zhí)行情況要進行監(jiān)控。只有當績效目

8、標達到了，才能使用掙值分析，只有達到客戶的要求，才能認為達到了目標。、步驟11：定義可以嗎這個檢查可確保我們在努力去解決爭取的問題，而不是錯誤的問題。步驟12：戰(zhàn)略可行嗎提問一種實施困難是否是由有缺陷的戰(zhàn)略引起非常重要。步驟13：計劃可行嗎如果回答是否定的，我們就不得不改變實施計劃。如果回到是可能定，我們還在問這個問題，就說明現在計劃沒有被遵循。步驟14：所有工作都完成了嗎？只有在執(zhí)行步驟中保持返回循環(huán)，意思是，在執(zhí)行過程我，我們監(jiān)控進度，必要時采取修改措施等等。步驟15：進行最終的總結經驗檢查掌握什么做的好，什么可以改進，以便在以后的項目中取得進步。步驟16：結束項目寫好最終報告。第二部分

9、項目計劃第3章 項目計劃概述項目計劃和客戶需求當今和會經濟活動之首要是必須滿足客戶需求。首先，要確定誰是客戶質量功能展開（QFD）是一種用于把客戶需求轉化成產品或服務特性的方法。項目筆記下面是每個計劃都應該包括的事項，也是當項目筆記開始形成時應該有的事項：問題說明。項目使命說明對大項目是正式的，對小項目是非正式的。項目策略，并有支持性的SWOT分析（強勢、弱勢、機會和威脅）。項目目標。QFD分析的文檔，或者把客戶需求轉化成解決方案的其他措施辦法。項目范圍的說明。契約要求：所有可交付成果的清單報告、硬件、軟件等等。所要滿足的終端事項規(guī)范建設標準、政府規(guī)定等等。工作分解結構。進度計劃：應該制定出里

10、程碑和工作進度計劃所需資源人員、設備、材料和設施，這些必須與進度計劃一起規(guī)定，可以采用用量負荷圖。控制系統。主要貢獻者：使用線性負責表。風險分析與可行的應急措施。工作說明（SOW）是可選的。簽署計劃一旦計劃制定出來，應該送交項目干系人簽署。如果干系人是貢獻者，其簽字可說明他對貢獻的承諾、對工作范圍的同意、接受規(guī)范是有效的等等。如果干系人是客戶，其簽字可說明他同意項目所要完成的內容，該內容可滿足她的需要。如果干系人是財務人員，說明他同意按時間和規(guī)定的比率為項目提供資金。應該在一個計劃檢查會議上簽署。計劃改變按標準變更程序，井井有條地進行變更。原則：計劃編制的第一條原則是做好準備重新計劃！只有在發(fā)

11、生重大偏差時，才應該做出變更。重大變更通常用關于原始目標的百分比容限制規(guī)定。變更控制對保護每個人不受范圍蔓延的影響很有必要。變更的原因應該做成文檔，以便計劃以后的項目時參考。計劃編制的定義計劃是對下列問題的回答：必須做什么？應該怎樣做？將由誰來做？什么時候必須做完？它要花費多少費用？它需要做得有多好？有效進行計劃編制的建議（1） 對計劃進行計劃：計劃會議要計劃好?。?） 確保實施計劃的人員參與準備計劃。（3） 有重新計劃的準備。沒有預計到的障礙毫無疑問地會出現。（4） 進行風險分析，更多地預測會發(fā)生的可能障礙。制定出B計劃，當A計劃不行時備用。B計劃于A計劃的弱點要不同。（5） 無論做什么都要

12、制定出目的的定義，從這一點開始工作。（6） 用工作分解結構把工作分成較小的塊。分階段計劃編制當一個項目經歷一個很長的時間周期，或者就所要采用方法存在很大不確定性時，不可能對長期事項計劃得很詳細?？刹捎玫姆绞绞?，對短期事項詳細計劃，隨著每個階段完成，在詳細計劃下一個階段。第4章 決定不許做什么：定義你的十使命、前景、目標和目的有兩種后患無窮的情況十分普遍第一種是：人們相信自己知道要做什么，所以認為沒有任何理由要花費時間去搞清楚問題、使命和前景。第二種時：溝通不暢，項目經理吧使命告訴土堆并認為大家理解了，實際上他們并不理解。針對第二種：溝通問題通常是“艾比利尼悖論”，是虛假合意，造成了管理“不同意

13、”的失敗！使命和前景的區(qū)別沒有一個對問題、前景和任務的共同理解，一個團隊不可能成功。定義問題如果發(fā)起人錯誤的定義了問題，完成使命就一點也不能解決它，因為這個原因，一個團隊必須從獲得對所要解決問題的清晰理解開始。獲得對問題的共同理解的唯一好辦法是，參與定制一個正式說明。項目經理經常是“艾比利尼悖論”的受害者。解決問題的唯一方法是，制作一個正式說明，以這種方式與人們一起工作，使每位成員都有機會測驗其對正在進行事情的理解。使命說明的重要性一個使命說明為設立目標和目的、制定決策、采取行動、雇傭人員等等奠定了基礎。使命確定的過程進行一個項目總是為了達到一個目的、解決一個問題或者滿足組織的一種需要。原始概

14、念前景，是出發(fā)點。需求說明和前景結合起來，我們就得到了使命；問題的定義就是：你達到的與你想達到的目標之間的差距，其間會遇到阻止順利引動以縮小差距的障礙。正式的使命說明一個使命說明應該回答兩個問題：（1） 我們將要做什么？（2） 我們僬僥為誰做？通過該過程的工作，團隊積極參與起草使命說明，這樣就避免了艾比利尼悖論。寫使命說明的步驟：1. 沒人準備一份個人關于該團隊基本使命的說明。2. 將這些說明進行比較，確定并解決差異，以便管理他們。3. 團隊綜合個人意見，達成合意后寫入團隊的使命說明。4. 團隊審查和評議這次會議，以便改進將來的會議。5. 公布使命說明，使每位成員都得到一份。制定良好目標的指南

15、寫出目標的好處：第一，寫出目標的制度會博士你再自己的頭腦中澄清它們。第二，如果目標是書面的，團隊中每個人都能得到并定期參考它們。第三，參考書面的目標有助于團隊成員解決要做什么的觀點分歧清晰定義目標需滿足下面的條件：它們是具體的，即不是含混模糊的說明。它們是能達到的，即他們是為了團隊的總目的。它們在可能的范圍內是可評估的。它們適合上級組織的目標。當可能的時候，用可交付成果的形式來說明?？山桓冻晒ㄔu估報告、書面建議等等。它們是可理解的，即能被理解。它們是現實的，是你應該做的事情。它們在可能的程度上有時間限制。它們是可得到的。它們規(guī)定了單一的最終結果。關于定義的一個要點目標：是一種想要的結果狀態(tài)

16、，你目前在A點并想到B點。任務：是你為達到最終的目的所進行的行動。決定必須進行什么任務或行動以達到一個目標，是解決問題或計劃 的一部分內容。說明不應該規(guī)定怎樣達到一個目標，這會把你固定在可能不是最好的方法上，把解決問題的過程與制定目標分開。建立優(yōu)先級做正確的事情比正確地做事情更重要。彼得德魯克在其他目標到達之前必須完成的目標，叫做輸入目標。優(yōu)先級矩陣考慮有6個備選方案必須要排序：（1） 安裝新的磨床。（2） 為X產品制定標準的試驗程序。（3） 為Y職位招聘人員。（4） 對查理的工作水平進行評價。（5） 為Z部件尋找第二個貨源。（6） 檢查質量部門的標準溫文件。第5章 制定項目戰(zhàn)略制定項目戰(zhàn)略與

17、戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃是一個組織定義在未來幾年里將要發(fā)展到哪里的一種努力。制定項目戰(zhàn)略，是努力制定出完成一個項目使命的最好方法。我們最好的競賽計劃戰(zhàn)術：在戰(zhàn)斗中或近距離面對敵人時安排力量的藝術。戰(zhàn)略：安排和指揮大規(guī)模軍事活動和戰(zhàn)役執(zhí)行，是執(zhí)行戰(zhàn)術的模式。用口頭語來說，戰(zhàn)略就是一個“競賽計劃”，一個達到我們主要目標的總體方法。只有在一個組織的使命和目標確定之后，才能確定戰(zhàn)略。所有計劃都是為了滿足目標，戰(zhàn)略只是計劃的粗要概要。在制定一個戰(zhàn)略時，項目團隊必須回答兩個基本問題：我們將要做什么？我們將要怎樣做？我們明白了項目所要實現的事情（問題、使命和前景），就可以進入怎樣做（戰(zhàn)略）階段了。戰(zhàn)略計劃必須是過程

18、中清晰的一部分，沒有制定出一個清晰的戰(zhàn)略，實施計劃必定會受到損害。時間因素也很重要：如果戰(zhàn)略計劃制定得太早，可能會粗略而無用（因為缺乏充分信息）；如果制定得太晚，則決定已經做出而限制了可能的選擇。（總體步驟中的3、4）戰(zhàn)略計劃模型戰(zhàn)略計劃模型中的活動沒有特定順序。SWOT分析：規(guī)定團隊要檢查公司的強勢（Strengths）和弱勢（Weaknesses），以及環(huán)境帶來的機會（Opportunities）和威脅（Threats）進行分析環(huán)境因素：經濟、技術、政府、法律、地理、社會。組織方面的因素：評價組織的強勢和弱勢在制定戰(zhàn)略計劃時是一個關鍵內容。經理們傾向于對企業(yè)的強勢樂觀而對弱勢有點盲目。要檢

19、查的因素包括：人員專業(yè)水平、人力關系、物質資源、對所進行計劃項目的經驗、公司狀況、高級管理層的態(tài)度、雇員的素質、企業(yè)的市場位置、多出設計或不能達到目標日期的趨勢和組織按照保證向項目提供資源的承諾。干系人的期望：干系人的期望對項目的成功或失敗有很大影響。制定項目戰(zhàn)略考可森列出的12中可能的戰(zhàn)略：1、 面向施工。2、給予資金。3、政府。4、設計。5、客戶/承包商。6、技術。7、委托。8、費用、質量和時間（這些因素互相聯系，強調一方會減弱另一方）。9、資源。10、規(guī)模。11、應急。12被動的（不采用戰(zhàn)略，憑著感覺走）。進行SWTO分析我們有什么強勢？我們應該怎樣利用它們？我們有什么弱勢？我們應該怎么

20、將其影響減到最小？我們有什么機會？該怎樣重視它們？存在什么威脅可能會組織我們到達目標（技術障礙、競爭反應和企業(yè)內部人員價值等，不一定與風險一樣）？我們能做什么以克服或避開所確認的障礙？第6章 制定實施計劃一旦開始制定實施計劃的工作，總做分解結構(WBS)就成為了項目管理中最重要的工具。計劃是生死攸關的！6.1 編制和使用工作分解結構每個項目都能從工作分解結構中獲益，其理由是：忘記做某個關鍵事情是項目失敗的主要原因！工作分解結構可以確定所有的任務，并且可以在制定其他計劃之前，可以使左右的干系人能夠審查分解結構內容的完整性。項目失敗的另一個主要原因是：粗略估算成為目標。工作分解結構的形式（WBS）

21、工作分解結構有兩種通用的形式：一種類似于組織機構圖，只不過方框表示工作活動而不是表示結構，也可以認為就是組織機構圖；第二種工作分解結構形式是直線縮排的，是直接明了的活動清單。典型的工作分解結構有6級，多余6級也是完全可以接受的。1大項目 2項目 3任務 4子任務5工作包 6活動層次把工作分解結構編程一個物品清單，這是人們在學著編制工作分解結構時會陷入的一個誤區(qū)。做WBS的另一個誤區(qū)是，試圖按順序思考，準備好方框下面的東西，做方框中的工作之前必須做好這些東西。6.2 工作分解結構概述最多使用20個層次，多于20層是過度的。對于一些較小項目，4-6層一般就足夠了。工作分解結構中的支路沒有必要全都分

22、解到同一層次，即你不必把機構強行做成對稱的。一個子任務下所有第5層的工作包都完成后，該子任務才完成，除了這種意思之外，工作分解結構不顯示工作順序。（工作分解結構不顯示工作順序，在制定計劃時菜決定順序）制定工作分解結構應該在對任務制定計劃和分配資源之前做，目的是，首先確認所有要做的工作，然后考慮由誰來做、用多少時間和花費多少費用。工作分解結構應該由對工作了解的人員編制，該規(guī)則適用于涉及多個專業(yè)的項目。分解一個項目，分解到能夠做出所要求準確程度的估算這樣的層次就可以了，這需要精心計劃。（計劃到你能夠管理的詳細程度為止，不用比這更詳細）任務的工時不應超過4-6星期對于設計或軟件編程的情況，工時不應超

23、過1-3星期。（必須在太詳細和不太詳細之間權衡）6.3 估算時間、費用和資源需求原則：一項準確的估算是一種矛盾修飾法。如果不管理好估算問題，項目就永遠不能按時和在預算內完成。在一個項目中，會出現十分類似的過程，如果一個任務被重復進行了許多次，就會知道品均工時，在擁有一定資源做該項工作的前提下，該平均值可以作為估算的基礎。高于平均值：增補估算；原則：隨著成功的概率越來越接近100%，該項目得到資金的概率越來越接近0。項目估算的一個假定是：沒有特殊規(guī)定，就要使用平均工時。所有的過程都會變動，這是一個自然法則，不能被放在一邊，改進技術的目的正是要減少變化。但是永遠不能把變化減小到零。（帕金森法則：工

24、作會一直延伸到所允許的時間。）為減少風險而進行增補是正確的，單必須以一個任務為基礎，明確地算出增補，否則，項目經理會假設每位團隊成員提供的都是平均工時估算，接著在項目的頂層加上一些增補。6.4 估算中的其他因素對一項活動算出平均預計工時，是基于這樣的假定：工作于之前做過的幾乎相同，所配備的執(zhí)行任務的人員具有確定的技能水平。經驗與完成工作的速度并沒有直接聯系，實際上并不能確定經驗豐富的人與經驗較少的人相比做工作更快。對于個人施加壓力，其作用只能達到某一限度。如果對一項任務的經驗很少，可用最近完成任務的經驗做比較，把預計工時向上調整。如果是在沒有經驗能作為基礎，那么用PERT方法可能比較合適，另一

25、種可能是采用德爾菲（Delphi）方法或者其他方法，例如合意估算法。6.41 合意估算法合意估算法，是由幾個了解所要做工作的人獨立估算任務的工時，然后，讓他們在一起說出各自的估算。當估算接近時，使用一個平均值。如果存在很大差別，要討論這些差別。優(yōu)點：1、 各種不同觀點都得到討論，所以減少了忽略某件事情的可能性；2、 任何人都不會在估算的責任陷阱里，所以如果實際需要的時間偏離了目標，沒有人會受到責備；3、 每個人通過這一過程都學到了更多關于估算的東西。6.4.2 平均表沒有可以的平均表的項目，必須通過保留以前的項目記錄，形成歷史數據。一個組織，通過用規(guī)定的方法做工作，并保留實際的工作時間記錄，可

26、以建立數據庫，用來極大的改進未來項目的估算。6.5 用科目表為工作分解結構編碼跟蹤費用的工具就是科目表。項目中每個計劃任務，都被分配連一個科目表號碼，當人們執(zhí)行某項任務時，會填寫一份時間報告，說明他們用了多少小時和完成了多少工作。6.6 線性責任表標準的組織結構是金字塔形，描述一個組織在某一時間的存在狀態(tài)。項目中相互作用的一個共性困難是，某人做出單方面決定會影響一個或更多的其他團隊成員。第三部分 項目進度計劃第7章 項目進度計劃編制。關于進度計劃，真正的重點時為在最短的時間內完成項目，找出并盡可能多的活動方法。項目進度計劃編制既是一門科學，又是一門藝術。它科學的一面表現在，確定網絡的關鍵路徑和

27、非關鍵路徑中的浮動時間，并涉及通過剔除非工作時間（如周末和個人休假）來確定日歷日期。在實踐中，還涉及到資源的平衡，以避免發(fā)生大的峰值和谷值。最后通過如Risk這樣的程序對整個項目的各條路徑進行馬爾可夫分析，以確定最差的情況，以便經理們對無法控制的可能導致項目失敗的事情進行計劃。藝術的一面表現在編制可操作的進度計劃中。關于進度計劃，真正的重點時為在最短的時間內完成項目，找出并盡可能多的活動方法。進度計劃真正的挑戰(zhàn)時藝術而不是科學。對于大多數項目而言，有許多種進度計劃網絡可以完成工作。某些網絡可能比其他的好一些，但對于你的項目你永遠也不能確定自己已經找到連一種最好的網絡。沒有一個人能把100%的時

28、間用到工作上。通常情況最多為80%左右，因為人們需要休息（apecsonal factor），他們會因疲勞而導致生產率降低（fatigue），并且他們會因等待其他人而停工（delays），這些稱為PF&D因素，這種因素會降低工人的利用率。大多數情況下，80%都是較高的，尤其是對于知識人員。他們不得不參加一些非直接用于完成工作的會議，他們必須與客戶交流，做一些非項目工作等等。對于這些人員，利用率很少能超過50%。除非項目經理掌握實際的人員利用率，否則進度計劃很可能會過于樂觀。1983年，在2小時45分鐘內建成連一棟2000平方英尺的房子，創(chuàng)造連世界記錄！只有利用真正的進度計劃才能做到。怎樣完成項

29、目進度計劃前序任務完成后，才能進行后序任務，這時就發(fā)生了邏輯關系。當一個人需要完成某項任務才能進行下一項任務的情況下，便存在資源依賴關系。如果你想確定一個項目的絕對最少時間，你可以并行所有能并行的任務并對其他任務進行邏輯排序。項目進度計劃是概率性的，不是確定性的。實用的建議建立進度計劃最簡單的方法是使用一張大白板和一些留言帖。如果一項任務沒有前序，它將是一個開始任務；如果沒有后序，它將是一個結束任務。第8章 進度計劃計算8.1 例子絕大多數項目設定一個結束時間。而且，由于融資、規(guī)范、或資源尚未確定，時常設定一個強制開始時間。而進度計劃不會正巧滿足這兩個時間。項目太長，我們必須設法壓縮它。8.1

30、1 網絡的假設和約定ES：最早開始時間 EF：最早結束時間 LS：最晚開始時間LF：最晚結束時間8.12 正推計算法經過正推計算認識到，不知道造成項目延誤的關鍵路徑是哪一條。為了找到這條路徑，我們必須對網絡進行逆推計算。8.13 逆推計算法逆推計算有兩種方式：一種是對項目強加一個常量的最晚完成時間（LF），在該時間之前項目必須完成。如果這樣，項目中的最長路徑就會有負浮動時間。浮動時間=LF-EF 或者 浮動時間=LS-ES如果一條路徑或一項活動具有0浮動，我們稱其為關鍵路徑。當浮動時間為負值時，該路徑可以認為是超臨界的，并且為滿足項目設定的完成時間，負浮動時間的量就是我們要壓縮的量。另一種方式

31、是讓項目的最晚完成時間等于最早完成時間。如果這樣就會有一條路徑其浮動時間為0，既關鍵路徑，我們就中精力壓縮該路徑上任務的歷時，并且這是首先要講的程序。逆推法的規(guī)律是，我們要讓前序任務的最晚完成時間（LF）小于后續(xù)任務的最晚開始時間（LS）。減少活動歷時如果你想減少關鍵路徑上活動的歷時，可以采取下列措施之一：（1） 增加資源。可以增加人員或讓工作人員每天多工作幾小時。（2） 減小任務范圍。（3） 降低工作質量。這是不希望出現的，如果按時完成，工作人員壓力很大，他們可能會這樣做。（4） 改變工作工藝。如果這些方法都不行，你可以改變網絡圖以便更多的事情可以并行或重疊。作為項目經理，為滿足項目完成時間

32、，你很可能要求人員加班。這是一個非常壞的習慣。如果你遇到延誤問題，加班不僅不能使項目“擺脫”延誤，還可能增加延誤的可能。強制完成計算法工作重疊8.2 非工作時間對進度計劃的影響第9章 資源強制進度計劃9.1 無限資源假定如果項目經理不能解決資源分配問題，項目進度計劃就不會成功。9.2 有限資源對進度計劃浮動時間的影響當存在資源限制時，通過常規(guī)關鍵路徑分析所確定的浮動時間可能不得不用于避免資源過載。如果一個任務歷時基于所應用的資源，通過資源調配，活動歷時調整，我們就可能得到一個較好的進度計劃。這是可變歷時法。為了分配資源，必須明確項目可用資源以及每項活動所需資源的數量。然后軟件進行計劃工作，防止

33、資源過載。9.3 時間關鍵和資源關鍵的平衡9.4 專用人員的進度計劃第10章 應用PERT編制進度計劃10.1 PERT和CPM的比較CPM 關鍵路徑法CPM的活動歷時估算通常以歷時數據為基礎，并且采用以往項目活動歷時的平均值。如果一個項目包裹的絕大多數活動沒有經驗數據，唯一的解決辦法就是做出最好的猜測。PERT系統的基礎是假設估算是不確定的，因此談到的是活動歷時的方位和活動歷時在該范圍的概率，而不是假定該活動將在固定時間內完成。10.2 經驗頻率分布10.3 三種時間估算的PERT系統a：樂觀時間：如果活動在實質相同條件下重復執(zhí)行，20次中僅可能出現一次比這一時間更短的時間。m：最可能時間：

34、分布中最常見的時間值，或比其他值更可能出現的值。b：悲觀時間：如果活動在實質相同條件下重復執(zhí)行，20次中僅可能出現一次比這一時間更長的時間。10.4 PERT計算為了結合這三種估算，計算出活動的期望平均歷時，PERT開發(fā)者根據統計學原理導出了一個公式。t = （a+4m+b）/6t ：期望時間 a ：樂觀時間 m ：最可能時間 b ：悲觀時間10.5 估算計劃完成的概率估算標準偏差的表達式如下： s =（b-a)/6 s ：是期望時間t 的標準偏差。一旦確定了網絡的關鍵路徑，整個關鍵路徑的標準偏差就可以通過計算關鍵路徑上活動的方差和的平方跟決定。10.6 PERT應用PERT的優(yōu)點是它使每個人

35、認識到去頂的工作完成歷時并不是嚴格準確的，僅提供可能性。第四部分 項目控制和評審第11章 項目控制和評審原理11.1 控制和評審原理要達到項目目標，有必要采取適合的項目控制和評審。與實施合適的評審方法一樣，項目控制系統的設計非常重要。11.2 項目檢查項目檢查有三種類型：即狀況、設計和工作過程檢查。狀況檢查主要檢查是否達到P、C、T和S目標：在進度計劃和預算內嗎？范圍正確嗎？績效的要求有沒有問題？設計檢查僅僅適用于包括設計工作的項目。檢查中經常要問的問題是：達到規(guī)范了嗎？用戶界面友好嗎？市場需要我們開發(fā)的產品嗎？投資回報及其他的產品開發(fā)理由仍然適合嗎？工作過程檢查重點在于檢查我們如何進行工作。

36、有兩個問題需要考慮：我們現在做的好嗎？我們還有那些問題需要改進？在狀況和設計檢查期間，還可能需要對項目進行評審。項目需要定期檢查的一些理由：隨著項目管理水平的提高，同時提高項目績效。確保項目工作質量不居于進度和成本為題之后。盡早找出開發(fā)問題，以便提前采取措施。識別應采取不同管理方式的其他項目（當前或未來的）領域。確保業(yè)主獲知項目情況。這有助于保證完成的項目滿足業(yè)主需要。再次確認組織對項目的承諾有利于項目團隊。工作過程檢查工作過程檢查的目的是學習如何提高績效。如果你繼續(xù)尋找“妖怪”，你將會制造以前從未有過的“妖怪”。過程總是影響人物成果。如果你得不到想要的結果，就要改變你的過程。團隊過程包括：領

37、導決策解決問題溝通*會議（管理的根本在于如何運作會議）計劃給團隊成員反饋沖突管理11.3 工作過程檢查報告（1） 當前項目情況（2） 未來情況（3） 關鍵任務狀況（4） 風險評估（5） 與其他項目有關信息（6） 檢查的局限11.4 項目評審評審：確定或龐端其價值。項目評審為如何繼續(xù)項目提供管理基礎。通常在項目生命周期的主要里程碑上執(zhí)行。審計實際上是狀況和設計檢查的特殊結合。大多數的項目評審確實是為了證實項目有效，而不是終止它。11.5 項目終止第一，縮短設計周期：1采用但僅發(fā)展水平的設計慣例；2采用確實好的項目管理。第二，減少組織的惰性。第三，你是市場的領導者，而不是跟隨者。你不能對市場沒有的

38、東西做市場研究，這是眾所周知的事實。11.6 項目控制控制：進度同計劃相比較，以便當偏差發(fā)生時采取糾正措施。受到控制的是工作，不是工作者。復雜項目的控制應給予鼓勵和自我控制?？刂苹谕瓿傻墓ぷ?。獲得控制數據的方法必須建立與工作過程之中?？刂茢祿仨毩飨蜃鲞@項工作的人?？刂葡到y用于常規(guī)工作。復雜過程的控制通過控制的級別實現。11.7 項目控制系統的特征11.7.1 活動（1） 計劃執(zhí)行情況。（2） 觀察實際執(zhí)行情況。（3） 比較實際和計劃執(zhí)行情況。（4） 進行必要的調整。當工作能夠量化時，與計劃的量差稱為偏差。11.7.2 目標對于組織，什么事重要的？我們試圖要做什么？工作的哪些方面的跟蹤和控制

39、是最重要的？在過程中應控制的關鍵點是什么？應控制重點?？刂频臇|西會趨于成為重點。11.7.3 反應如果控制數據沒有導致行動，那么該系統是無效的。（不是真正的控制系統，而只是一個監(jiān)控系統）11.7.4 及時11.7.5 人的因素11.7.6 靈活性11.7.7 簡易11.8 項目控制系統的組成應該具有 輸入、輸出和傳輸這些輸入和輸出的過程。輸入被監(jiān)控，并與預先設定的標準進行比較。在知識工作的情況下，80%的工作將會消耗在碰到的20%的問題上，并且這些問題總是發(fā)生在工作將近結束的時候。不可量化的動作控制辦法：第一，工作應分成“小塊”以允許在合適的頻率下監(jiān)控進度，可能時間間隔不超過兩周；第二，應用有

40、形的可交付成果作為路標來顯示進度。第12章 使用掙值分析法控制項目12.1 項目控制中差異分析或掙值分析的應用評價項目進度最成熟的方法是差異分析或掙值分析。差異分析能夠讓項目經理確定項目出現的“麻煩點”并采取糾正措施。差異：與計劃的任何偏差。項目經理控制項目的四個領域：績效目標、成本目標、時間目標、范圍目標。（只有成本評估比較容易）如果我們從范圍和績效入手，就可以確定是否存在進度和成本差異。成本差異：與預算成本對比得出的偏差，而不對比已完成的工作和計劃完成的工作。進度差異：是對比實際已經完成的工作和計劃完成的工作而得出的偏差。進度監(jiān)測的常用方法在監(jiān)測項目進度時，通常會問以下3個問題：1、 項目

41、的實際進展情況如何？2、 如果發(fā)生偏差，其原因是什么？3、 對上述偏差應該做什么？對于上述3個問題，可以有以下3中答案：1、 不理會偏差。2、 采取糾正措施使項目回到目標計劃上。3、 修改計劃。如果偏差并不顯著，那么就可以不理會它，但應注意顯著一詞在此的含義。顯著一詞的含義應該在項目的計劃階段確定，由于多數項目控制系統都無法容忍5%以上的偏差，因此通常將超出5%的偏差視為顯著。評價成本差異和進度差異的3項測量值：計劃工作的預算成本（BCWS）：是指在給定時間內計劃所要完成工作的預算成本，或是給定時間內預計的努力水平。BCWS也可以說是應遵照執(zhí)行的計劃。天數 * 價格 * 人數 = BCWS；完

42、成工作的預算成本（BCWP）：是指在給定時間內實際完成工作的預算成本。BCWP也稱為掙值，用于測量完成多少工作。天數 * 價格 * 人數 * 完成度 = BCWP完成工作的實際成本（ACWP）：是指在給定時間內完成工作的實際支出成本。成本差異 = BCWP - ACWP進度差異 = BCWP - BCWS （貨幣價值）12.1.1 使用支出曲線做差異分析BCWS曲線反應了項目計劃的累計支出值，有時也被稱為基準計劃。如果一個項目在水平時間軸上有15%的滯后，這種狀況將維持下去。如果項目提前，很大可能會讓項目慢下來。范圍明確的施工項目能夠保持正負3%-5%的偏差，而研究和開發(fā)項目較可能在15%-2

43、5%的較高偏差下運行。12.4 僅用時間做差異分析在一些組織中，項目經理所要承擔的責任不是費用，而是完成項目工作使用的時間，要保證按時完成。第13章 進度付款及掙值分析13.1 關于進度付款的一些背景資料所有總包商面臨的主要跳幀之一是管理合同執(zhí)行的風險：成本風險、進度風險、技術風險?？偘虝捎眠m合該情況的合同類型將風險轉移給分包商：固定價格合同和成本加酬合同。13.2 什么事進度付款進度付款可以看成是買方（總包商）給賣方（分包商）的一筆臨時無息貸款。進度付款是固定價合同管理合同資金的一種形式。支付期涵蓋了從供應方開始為一核準約定發(fā)生費用，到供應方事先可交付成果或完成合同任務。供應方獲得的支付

44、根據事先已確定的貨品或各項任務的價格來實現。進度付款的目的是使執(zhí)行政府合同的企業(yè)供應方免受流動資金的損失。13.3 進度付款和掙值（C/SCSC）概念13.3.1 掙值（C/SCSC）概念描述自1967年引入成本/進度控制系統標準C/SCSC依賴，美國國防部（DOD）一直將它作為一種管理手段，以確保主要承包商的內部管理可靠，并且能夠為政府項目的經理們提供可靠、客觀的成本狀況信息用于決策。這種“標準方法”允許承包商們采用能滿足這些標準的自己的系統和控制。至于負荷標準與否，則由政府人員在合同簽訂后，審查所使用的系統來決定。C/SCSC要求承包商建立一個包括綜合成本和進度在內的基準計劃，以便合同的實

45、際績效能與之對比。合同的實際績效必須根據實際完成實物量進行盡可能客觀的評估，而不是根據主觀的估計和所支出錢的數量。而賦予工作各部分的預算值將構成績效評估基準（PMB）。為了評估合同的績效，合同內所有工作的預算必須匯總到項目的合同目標成本（CTC），以便賦予各項工作的價值（預算）與合同額相關聯。當工作的某單項完成時，就贏得了其價值，因此使用掙值一次。通過保持與合同目標成本的這種預算關聯，與預算基準的差異就反映了執(zhí)行的合同成本績效。待續(xù)第14章 項目變更控制14.1 需要對變更進行控制的原因項目管理中的一個典型謬誤，是認為一旦我們定制了項目計劃，在執(zhí)行該計劃的過程中，周邊世界會保持靜止不變。讓所有

46、干系人都了解項目正在發(fā)生的情況，并同意所要采取的應對措施。14.2 變更控制流程每一個組織都應該有一個正式的項目變更控制流程或控制程序。KISS (keep itsimple，stupid 保持簡單，傻瓜) 原則。當提出一個變更申請時，一下一些要點應予以考慮：變更是否會影響工作范圍、成本、工作質量和時間進度？是否會對工程設備和工具產生影響？會對零部件和成品庫存在何影響？在產品開發(fā)項目中，變更是否會影響開發(fā)產品的形式、適用性和功能？變更會使產品在市場中更受歡迎還是相反？變更是否會影響投資回報率和凈現值？如果答案肯定，那么項目在這一投資回報率和凈現值水平上是否可行？如何證明變更是合理的？是競爭優(yōu)勢

47、所要求的？是某些規(guī)定的強制要求？其商業(yè)必要性是什么？變更是不是為使項目回歸原來的軌道所需要的？還是項目偏離原定目標過遠，這一變更不過僅用案例記錄我們目前所處位置，同時用做一條跟蹤未來進展的基準線？變更控制指導性原則：只應在干系人的要求下，或者在與原計劃有“顯著”差異的情況下做出變更。引起變更的原因應客觀地記錄在案，以備未來之需。變更，只應由哪些受到變更影響的干系人來批準。第五部分 導致項目成功和失敗的原因第15章 項目成功和失敗的定義一個項目失敗意味著不能夠達到其績效（P）、成本（C）、時間（T）、范圍（S）目標。但是，如果你未能達到憑空構想而來的目標，是否也應稱為一種失敗？項目管理四種錯誤：

48、（1） 應當采取行動時，卻不采取此種行動；（2） 當不應該采取某種行動時，卻采取此種行動；（3） 采取錯誤的行動（去解決錯誤的問題）；（4） 提出了正確的問題，但沒有采用正確的解決辦法。1.5.1 其他觀點“失敗的一個簡單定義是某事出了問題，或是與預期不符。稍微超越這個簡單的論斷一點兒，可以發(fā)現和區(qū)分出許多不同類別或類型的失敗”在項目開始之前，便制定出各方面同意的成功標準，這一點特別重要。15.2 可交付成功、結果和期望15.3 一些研究結果項目成功必須應予如下定義：如果項目滿足技術性能規(guī)范的要求，和/或其性能能夠滿足使用目的，并且如果高層單位的關鍵人物、業(yè)主單位的關鍵人物、項目班子的關鍵人物

49、、關鍵的項目使用者，以及項目所服務的客戶，對項目的產出有較高的滿意度，項目就可以認為是完全成功的。如果恰當和關鍵的任務認為這個項目是成功的，那從實際意義上講它就是成功的。一個被認為是成功的項目中，許多與成功有關的變量必然會出現，相反，在一個被認為是失敗的項目中，許多與失敗有關的變量必然會出現。15.3.1 對“認為的項目成功”起作用的因素協調和關系充分的項目構架和控制項目獨特性、重要性、公眾公開性成功標準很名且并對此有共識競爭和預算壓力最初過于樂觀、概念的難度集結的內部能力協調和關系要素項目經理和智能部門經理的團結。項目團隊的精神、使命感、獻身精神和能力。項目經理和政府官員、業(yè)主代表以及上級的

50、團結。項目經理的人事和行政管理技巧?，F實的進度報告。項目成員非正式的相互支持關系。項目經理的權威。變更程序的適當性。項目團隊工作的穩(wěn)定和安全性。項目人員參與決策和參與解決主要問題。公司總部的積極性。支持措施的可獲得性。15.3.2 對“認為的項目失敗”起作用的因素影響“認為項目失敗”的要素不充分利用進度和報告狀態(tài)。使用膚淺的狀態(tài)報告。項目經理缺乏人事、行政和技術管理技巧。項目經理缺乏影響力和權威。與客戶協調不當。與客戶和母公司缺乏融洽關系?？蛻魧︻A算標準缺乏興趣。決策和解決問題缺乏項目人員參與。項目團隊構架過度。項目團隊內部工作不穩(wěn)定。項目團隊缺乏團隊精神和使命感。母公司呆滯，缺乏動力和策略變

51、化。與公司總部協調不當。項目是“新類型的”。項目比本公司過去做過的項目復雜。起始資金匱乏。不能盡快完成設計。不能盡早完成工作。不現實的項目計劃。不適當的變更程序。即使在逆境中，他們實際上也可以取得高水準的“認為項目成功”。15.4 目標和變化項目成本的確定性隨項目接近尾聲而增加。第16章 導致項目失敗的原因16.1 項目失敗的高昂代價33%的項目被撤銷，50%更改了目標，只有17%的項目達到了既定目標。16.2 導致失敗的原因和推薦的解決辦法（1） 問題未被清除地定義。（2） 計劃基于補充分的數據。（3） 單純由計劃人員編制計劃。（4） 無人負責。（5） 項目計劃基于最理想的猜測，而未參考歷史

52、數據。（6） 資源計劃不充分。（7） 不認同自己的團隊中的一員。（8） 項目上的人員經常辭職或被撤換，且不考慮其對項目的影響。（9） 項目計劃缺乏細節(jié)和深度。（10） 項目未按計劃進行。（11） 人們忘記了原始目標。（12） 高層管理者拒絕接受現實。（13） 粗略的估算變成正式的目標。第17章 項目風險管理墨菲定理：凡是能出問題的都會出問題！風險：一個項目中可能出現問題的，且會對項目目標產生影響的任何事情。原則：我們都傾向于過于高估自己的能力，而過低估計困難。正如某人所說：“即使墨菲也是一位樂觀者”！在項目中，可能出差錯的事情常常比可能意想不到地正常運行的事情多，這是現實生活中一個令人遺憾的事

53、實。約翰R斯凱樂風險分析的第一步是識別可能的事情。17.1 威脅與風險避免危險總比管理危險好，這聽起來好像很有道理！對于一個非常重要的項目，寧愿避免使用一個缺乏經驗的項目經理，也不愿再用了一個沒經驗的項目經理后盡力去管理風險。預防總是比失敗合算。17.2 風險和威脅的量化僅僅識別風險是不夠的，還要管理風險。17.2.1 概率評價對頭腦風暴得出的風險清單列出每項風險的發(fā)生概率。17.2.2 估計嚴重程度風險事件影響項目的嚴重程度17.2.3 它能否被檢測在一個設計完成之前或一個產品發(fā)貨之前，錯誤能否檢測出來。17.3 風險概率數對于檢測到的風險，有三種度量方式概率度（P）、嚴重程度（S）和檢測能

54、力指標（D）。這三個數相乘得到風險概率數（RPN）。 這個數越大，風險就越嚴重。處理高風險概率數的辦法是尋求能否降低這三個獨立成份中的任意一個。17.4 開發(fā)應急計劃風險管理的三種方法：（1） 風險避免。（2） 風險減輕。（提供應急措施）（縮小范圍）（3） 風險轉移。17.5 具有風險功能的項目管理方法如果項目不考慮風險，則標準PERT/CPM技術、項目監(jiān)測和控制不會對項目的成功產生顯著影響。如果在高風險項目中增加項目監(jiān)測和控制的頻率，可以提高現賣成功的可能性。當技術風險較高時，矩陣式組織比純項目式組織更好。為了項目成功，必須對項目任務有一個清晰并一致的認識，項目團隊內部的順暢溝通也至關重要。責任太多而沒有權利要求項目經理在三方面評價項目的風險：技術性能、成本和進度。 對高風險項目要頻繁使用PERT/CPM C/SCSC17.5.1 技術風險在技術風險高時，項目的成功受項目經理的授權、溝通、項目團隊的支持和處理問題的影響。17.5.2 成本風險在成本風險高時，項目的成功受項目目標的理解、項目經理的授權、項目團隊的支持和溝通的影響。17.5.3 進度風險如果進度風險高，項目經理的經驗和檢查進度的頻率就是兩個重要因素。17.6 結論項目的許多成功因素集中于人際關系。因此，不管項目有怎樣的風險，項目經理都必須掌握處理人際關系的技巧。高風險項目比低風險項目在進行計劃