淺析戰(zhàn)略績效評價

1、淺析戰(zhàn)略績效評價 結(jié)合案例思考 一、背景自20世紀80年代末90年代初以來，經(jīng)濟全球化迅猛發(fā)展，已成為當今世界經(jīng)濟發(fā)展的不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢。而跨國公司則是經(jīng)濟全球化的主要載體和推動力量?？鐕疽揽科湫酆竦馁Y金、先進的技術(shù)和管理優(yōu)勢，實行全球投資，進行跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營，推動全球資源的優(yōu)化配置，使世界經(jīng)濟日益緊密的聯(lián)系在一起?？鐕窘?jīng)營涉及不同國家的政治、貨幣、稅收、文化等因素，在經(jīng)營過程中往往要面臨一些特殊問題，其面臨的環(huán)境及經(jīng)營目標的復雜性就對績效評價產(chǎn)生更嚴格的要求。 傳統(tǒng)的經(jīng)營業(yè)績評價已難以滿足跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略決策需求。這必然要求推出一種能夠全方位評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、供眾多信

2、息使用者決策參考的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價體系，于是戰(zhàn)略績效評價逐漸走入人們的視野。企業(yè)戰(zhàn)略績效評價作為現(xiàn)代企業(yè)有效的監(jiān)控手段和管理手段，尤其是對跨國公司這樣經(jīng)營管理相對復雜的公司類型就顯得尤為重要，不僅是企業(yè)自我監(jiān)督、自我約束、自我評價的重要手段，也是現(xiàn)代戰(zhàn)略管理背景下企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標，實施戰(zhàn)略計劃的重要管理工具。隨著企業(yè)國際化經(jīng)營的深入開展，組織規(guī)模不斷擴大，組織結(jié)構(gòu)也日益復雜，傳統(tǒng)的以財務指標或價值指標為基礎的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的局限性日顯突出。二、財務績效評價及其局限性1、財務績效評價的發(fā)展歷程在19世紀以前，企業(yè)績效評價基本采用觀察性業(yè)績評價方法，19世紀工業(yè)革命以后，企業(yè)績效評價基本采

3、用統(tǒng)計性業(yè)績評價方法，設置了一些指標，但基本與財務會計無關(guān)，只是統(tǒng)計性的。從20世紀開始，企業(yè)績效評價基本采用財務績效評價方法，由此進入了財務績效評價的時代。從20 世紀開始，西方財務學者對企業(yè)財務績效評價方法進行了比較深入而系統(tǒng)的研究。1928年，美國的亞歷大·沃爾創(chuàng)立綜合比率評價體系，解決了財務指標之間的權(quán)重問題。大約在1919年，杜邦公司創(chuàng)立的以投資報酬率為中心的杜邦財務分析體系，解決了集權(quán)組織企業(yè)內(nèi)部財務控制問題。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，分權(quán)組織使投資報酬率的技術(shù)性缺陷暴露出來，部門目標與整體目標不協(xié)調(diào)。20世紀五六十年代，美國通用電氣公司創(chuàng)立的剩余價值彌補了投資報酬率指標

4、的缺陷。但是，上述的財務績效評價方法，不管是基于財務基礎的財務指標、杜邦分析體系，還是基于價值基礎的EVA都只包含財務方面的績效指標，都未包括非財務績效指標，因而不能全面反映企業(yè)經(jīng)營情況，在應用過程中具有很大的局限性，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：l 重視短期利益以財務為主的傳統(tǒng)的績效評價過分重視取得和維持短期財務結(jié)果，助長了企業(yè)管理者的急功近利思想和短期投機行為，使得公司不愿進行可能會降低當前盈利目標的資本投資去追求長期的戰(zhàn)略目標，而只重視短期利益，以致于企業(yè)在短期業(yè)績方面投資過多，在長期的價值創(chuàng)造方面，投資過少。因此，對于今后為企業(yè)創(chuàng)造未來價值而采取的行動，財務績效評價方法不能提供充分的指導。另

5、外，財務績效計量的是一種短期業(yè)績，如果用來作為獎勵制度的一部分，會鼓勵沒有長期價值的作業(yè)或行為。以利潤指標為例，其一直是企業(yè)財務績效評價的重要指標。若以利潤指標對企業(yè)績效進行評價，則會導致“一切向利潤看齊”的思想，管理層就可能不會支持研究開發(fā)，因為這項支出會降低當前的利潤，并且這項支出也有較大的風險，見效期很長，但是，在目前以創(chuàng)新為導向的市場環(huán)境下，這種短期行為會對企業(yè)造成致命傷害，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。l 忽略企業(yè)的無形資產(chǎn)財務績效評價是以現(xiàn)行財務報表為基礎的?；谪泿庞嬃?，財務報表只能講述企業(yè)有形資產(chǎn)的故事。但是，隨著企業(yè)價值創(chuàng)造模式的轉(zhuǎn)變，無形資產(chǎn)在企業(yè)中發(fā)揮的作用越來越大，創(chuàng)造的價值越

6、來越多，使企業(yè)未來的增長得以實現(xiàn)。但是，財務績效評價并沒有對此進行反映，在這一方面，財務績效評價明顯滯后。信息時代要求企業(yè)擁有無形資產(chǎn)以提高企業(yè)競爭力，實現(xiàn)長遠發(fā)展，但是以往的會計模式和單一的財務指標評價業(yè)績的按部就班，只能反映部分、不全面的企業(yè)績效狀況，這就在很大的程度上影響到了績效評價結(jié)果的科學性和合理性，勢必會影響到企業(yè)管理層的正確決策。l 強調(diào)事后控制財務績效評價是以現(xiàn)行財務報表為基礎的?；跉v史成本原則，財務報表只能講述企業(yè)過去的“故事”，從而，以現(xiàn)行財務報表為基礎的財務績效評價只能說明企業(yè)過去做得怎么樣，強調(diào)的是事后控制。基于權(quán)責發(fā)生制和歷史成本基礎的財務報表，只是對企業(yè)過去已經(jīng)發(fā)

7、生的經(jīng)營活動的部分反映，一些對企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展有著重要影響的因素難以進入財務報表。在當前這樣一個信息時代的大背景下，企業(yè)要投資于顧客、供應商、員工、產(chǎn)品工藝、技術(shù)革新等諸多方面，才能完成企業(yè)戰(zhàn)略目標，對于指導和評價完成這一過程，以財務指標為主的企業(yè)績效評價的作用顯然是非常有限的。l 缺乏可操作性 財務績效評價方法過分局限于財務領域，只是對結(jié)果的一種評價，并沒有對整個企業(yè)的經(jīng)營管理過程進行評價。同時，財務指標只是企業(yè)經(jīng)營的最終結(jié)果，對企業(yè)的絕大多數(shù)成員來說是一種抽象的價值指標，沒有反映財務指標的內(nèi)在驅(qū)動因素，所以，即使企業(yè)部門或個人知道各自應實現(xiàn)的財務目標，但還是無法明確應從哪些方面、依據(jù)哪些

8、手段來實現(xiàn)。l 忽視非財務指標方面的內(nèi)容 財務績效評價過分注重企業(yè)績效評價的財務價值方面，而忽視了非財務方面評價。但是，隨著競爭環(huán)境越來越復雜，尤其是對于跨國公司來說，企業(yè)決策者對經(jīng)營決策的信息需求越來越多，因此像市場占有率、顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量控制等非財務指標就尤為顯得越來越重要。 綜合以上所述，正確評價企業(yè)的績效，準確地把握企業(yè)未來的發(fā)展趨向并為企業(yè)決策提供依據(jù)，是企業(yè)的內(nèi)部管理和客觀發(fā)展要求決定的。在當今全球一體化的激烈競爭中，管理的競爭已經(jīng)成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。面對企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，要求企業(yè)的管理者應站在戰(zhàn)略管理的高度，為企業(yè)的發(fā)展進行總體謀劃。而傳統(tǒng)的以財務指標為主體的績

9、效考核體系主要側(cè)重于企業(yè)的財務性衡量指標，關(guān)注企業(yè)的短期效益目標，已越來越不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求，尤其是面臨經(jīng)營環(huán)境更加復雜的跨國公司，其在一定程度上已經(jīng)限制了企業(yè)長遠、穩(wěn)定發(fā)展，存在很大的局限性。這就需要一套科學的以戰(zhàn)略為導向的戰(zhàn)略績效評價方法對企業(yè)進行正確的評價，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略績效評價的兩個主要方法是平衡計分卡和標桿法，戰(zhàn)略績效評價通俗點說，可以是“想得到什么，就評價什么”，從這一觀點來看，戰(zhàn)略績效評價能更好提供決策有用的信息，下面就來探討一下戰(zhàn)略績效評價。三、平衡計分卡1、平衡計分卡的基本框架所謂平衡計分卡是一種以信息為基礎、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素、多角度平衡評價

10、的一種業(yè)績評價系統(tǒng)，又是一個集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的科學的管理系統(tǒng)。從整體上講，平衡計分卡包括了兩方面的內(nèi)容：用財務指標反映企業(yè)過去經(jīng)營行為的綜合結(jié)果；用顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長這三個非財務指標來反映企業(yè)未來財務績效的動因，來補充財務指標，從而確保了企業(yè)績效評價的全面性和科學性。其核心思想就是通過財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面指標間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)對績效的考核與改進及戰(zhàn)略的實施與修正的戰(zhàn)略目標過程。平衡計分卡的這種結(jié)構(gòu)思路可以幫助企業(yè)管理者從以下四個重要方面來綜合考察企業(yè)的經(jīng)營情況： l 財務維度盡管傳統(tǒng)的偏重于財務衡量的業(yè)績評估

11、手段有諸多的不足，但并不等于要將其完全廢除。財務指標不僅是企業(yè)最終的追求和股東最看重的層面，也是企業(yè)存在的物資保證，還是平衡計分卡所有其他方面的目標與指標的核心，其他各個維度的結(jié)果最終還要體現(xiàn)在這個維度上，企業(yè)在其他各個維度的改善只是實現(xiàn)財務維度目標的手段，平衡計分卡將財務目標作為其他目標評價的焦點。從財務的角度看，企業(yè)的績效評價通常從盈利能力（總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)報酬率等）、償債能力（流動比率、資產(chǎn)負債率等）、發(fā)展能力（銷售收入增長率等）和營運能力(存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率等)四個角度來進行。l 顧客維度 在市場經(jīng)濟條件下，客戶是企業(yè)的生命根基，決定了企業(yè)的努力是轉(zhuǎn)化為成果還是付諸流水。想

12、要獲取長遠的、出色的財務或價值基礎的績效，就必須創(chuàng)造出受顧客青睞的產(chǎn)品或服務，平衡計分卡要求指標能夠反映真正與客戶有關(guān)的各種因素，主要包括：市場份額、顧客滿意度、顧客獲利能力、顧客留住率和獲得率、顧客關(guān)注度等。l 內(nèi)部業(yè)務流程維度企業(yè)要想保住顧客，就要看服務和產(chǎn)品質(zhì)量，而這就取決于內(nèi)部業(yè)務流程，內(nèi)部業(yè)務流程反映了企業(yè)完成各項工作的能力，從價值鏈一般模式出發(fā)，可將其劃分為研究與開發(fā)過程、經(jīng)營過程和售后服務過程，再將每個過程設置指標來評價，如生產(chǎn)進度、生產(chǎn)成本、費用、合格品率、人工生產(chǎn)率等。l 學習與成長維度企業(yè)的學習與成長是為前三個維度取得績效突破而提供的持續(xù)推動力量，是這四個方面最基礎的。企業(yè)

13、只有不斷學習，才能不斷創(chuàng)新，從而不斷成長，而企業(yè)學習的主體是員工，就要造就企業(yè)員工自覺學習的氛圍。該維度采用的主要指標為員工滿意程度、員工素質(zhì)等。2、通過案例來談一下平衡計分卡：聯(lián)想作為一家實力較強的跨國公司，其總部設在美國羅利，在全球66個國家擁有分支機構(gòu)，在166個國家開展業(yè)務，在全球擁有超過25000名員工，年營業(yè)額達146億美元，并建立了以中國北京、日本東京和美國羅利三大研發(fā)基地為支點的全球研發(fā)架構(gòu)。在2004年12月8日，聯(lián)想發(fā)生了一件大事，即宣布收購IBM全球PC 業(yè)務部門。2005年3月獲得了美國外國投資委員會批準，5月1日聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務部的交易全部完成。下面就聯(lián)想并購

14、后連續(xù)幾年的情況從四個維度的相關(guān)指標進行戰(zhàn)略績效評價，從而也能看出此次并購對聯(lián)想的影響。（1）財務指標聯(lián)想集團于2005年5月完成對IBM PC業(yè)務的并購交易，該部分自2005年開始計入聯(lián)想集團財政年度報告。相關(guān)財務指標見下表：從盈利指標的變化可以發(fā)現(xiàn)：并購第一年公司的盈利能力并不理想，總資產(chǎn)報酬率和凈資產(chǎn)報酬率都有較大下滑，到并購第三年，凈資產(chǎn)回報率已經(jīng)超過并購前兩年的水平，說明并購后帶給股東的收益增加。從營運能力指標看，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率變化不大。并購后三年，集團的存貨周轉(zhuǎn)率和應收賬款周轉(zhuǎn)率均高于并購前一年的水平，特別是并購當年，兩項比率均大幅提高。但到并購后第二年，指標又有較大回落，在一定程度

15、上也反映出整合的壓力。從反映公司增長能力的兩個指標的變化來看，反映了聯(lián)想集團整體運作情況。并購前一年，公司的銷售收入下滑，資產(chǎn)增長明顯放緩，公司發(fā)展放緩。并購后，公司銷售收入和資產(chǎn)穩(wěn)步上升，反映了公司整體擴張的態(tài)勢。（2）內(nèi)部流程指標相關(guān)指標見下表：并購之后，聯(lián)想集團的管理費用持續(xù)上升，這與并購直接相關(guān)。并購前，聯(lián)想的管理費用和銷售費用控制能力很強，幾乎和戴爾公司不相上下，在10%左右。但IBM管理費用和銷售費用控制能力要差得多，所以使集團整體管理費用明顯增長。（3）顧客指標從ZDC互聯(lián)網(wǎng)消費調(diào)研中心查詢的資料可看出，聯(lián)想筆記本在中國市場的客戶關(guān)注度穩(wěn)步上升，進入2007年后，聯(lián)想自主品牌的關(guān)

16、注度始終高于Thinkpad品牌。通過推出自主品牌筆記本Ideapad，以及廣泛開展的體育營銷，聯(lián)想獲得了國內(nèi)客戶的廣泛認可和關(guān)注。聯(lián)想本來是想通過并購IBM PC事業(yè)部進而來推廣集團整體包括自主品牌的影響力，但結(jié)果顯示，情況卻不盡人意，在國際市場上的影響力仍較小。（4）學習與成長指標相關(guān)指標如下：并購前，聯(lián)想的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在營銷渠道方面，技術(shù)研發(fā)能力較弱。相對而言，IBM電腦在全球有兩大技術(shù)研發(fā)中心，十分重視技術(shù)創(chuàng)新，IBM筆記本電腦的性能在業(yè)界始終名列前茅。雄厚的技術(shù)優(yōu)勢，使得IBM筆記本以高于其他品牌的價位，仍受到商用電腦用戶的青睞。并購前一年，聯(lián)想研發(fā)費用下滑了43%，而并購當年，集團

17、研發(fā)費用就增長了近5倍，并在此后兩年實現(xiàn)穩(wěn)定增長。但并購之后，聯(lián)想集團的研發(fā)支出占經(jīng)營費用（含銷售費用、管理費用和研發(fā)費用）的比重下降明顯?？偨Y(jié)：如果單從財務指標看聯(lián)想并購IBM PC事業(yè)部后的績效，總體表現(xiàn)良好：企業(yè)銷售收入終止下滑，開始穩(wěn)步上升；資產(chǎn)運營能力保持較并購前變化不大。但綜合考慮內(nèi)部流程指標、客戶指標和學習與成長指標，聯(lián)想并購績效不甚理想：運營成本顯著提升；國際業(yè)務無大進展；研發(fā)費用占企業(yè)經(jīng)營費用支出的比重下降，一定程度上說明并購后整合費用較高，難度較大?？梢钥闯觯瑧?zhàn)略績效比單純的財務績效評價全面深入，能更綜合全面地了解聯(lián)想并購IBM PC事業(yè)部后的績效情況。 平衡計分卡不僅是戰(zhàn)

18、略績效評價方法，也是一個有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，聯(lián)想可以合理通過以下幾步來達到公司的戰(zhàn)略目標。l 闡明企業(yè)遠景戰(zhàn)略平衡計分卡的邏輯起點便是戰(zhàn)略，要重視企業(yè)的戰(zhàn)略，現(xiàn)階段，聯(lián)想集團實行“保護與進攻”策略，保護原有成熟市場和核心業(yè)務，開發(fā)新興市場和新型業(yè)務，以推動銷售不斷增長，要保證該目標在企業(yè)內(nèi)部達成一致，保證高級管理層就企業(yè)的戰(zhàn)略目標形成共同的見解，并將該戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一套相應的目標和評價指標體系，準確地描述企業(yè)要取得成功所需要的長期、短期驅(qū)動因素。l 企業(yè)內(nèi)部的溝通聯(lián)系聯(lián)想要確保內(nèi)部的交流和溝通，使信息在最大程度上的為企業(yè)所有員工所明確，從而確保組織中各個層次都能理解長期戰(zhàn)略，讓各部門及個人的目標與

19、企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標保持一致，才能保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。l 制定企業(yè)的行動規(guī)劃這一步驟就是根據(jù)四個維度，來制定企業(yè)的行動計劃，以完成戰(zhàn)略目標，通過評價四個維度的衡量指標大小，來制定策略。聯(lián)想要想維持一個平穩(wěn)或增長的市場份額，首先要確保一個扎實的“根”員工，作為一個高科技企業(yè)，技術(shù)決定一切，要想緊跟世界的步伐或者超越競爭對手，就要在技術(shù)上占據(jù)優(yōu)勢，而技術(shù)的開發(fā)研究是要靠員工的，這就要求企業(yè)不僅要在企業(yè)內(nèi)部倡導一種學習的文化氛圍，還要為員工提供培訓學習的機會，增加研究開發(fā)費用，讓員工把握技術(shù)的最新動態(tài)，以體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量上。其次，還要為員工創(chuàng)造和保持一個健康和安全的工作環(huán)境，合理采納員工意見，保證員

20、工的滿意度，提高員工對企業(yè)的忠心程度，只有內(nèi)部顧客滿意度較高，才能保證外部顧客的滿意度。內(nèi)部業(yè)務流程是改善經(jīng)營業(yè)績的重點，在保證了員工滿意度的基礎之上，員工掌握新技術(shù)，提高工作效率和質(zhì)量，要合理整合IBM PC事業(yè)部，降低不必要的費用，達到改善業(yè)務流程的效果，從而整體上提高產(chǎn)品質(zhì)量和品牌效應，更適應顧客的需求。顧客是企業(yè)的生命根基，聯(lián)想對顧客的反映主要體現(xiàn)在售后服務方面以及產(chǎn)品質(zhì)量，從我們的實際生活中，也可看出聯(lián)想售后服務店數(shù)量較多，且服務態(tài)度也較好，能有效滿足顧客對服務的需要，聯(lián)想可以保持這一方面并有所提高，從而達到財務目標，占據(jù)并擴大當前的市場份額。這一步驟要實現(xiàn)的目標就是:實現(xiàn)業(yè)務規(guī)劃與

21、財務規(guī)劃的一體化。把平衡計分卡作為分配資源和確定優(yōu)先次序的依據(jù)，保證長期戰(zhàn)略目標的實施。l 持續(xù)地反饋與學習聯(lián)想要在企業(yè)內(nèi)外部不斷就平衡計分卡進行反饋，最終在工作中不斷完善平衡計分卡系統(tǒng)，提高平衡計分卡的有效性。四、標桿法在進行戰(zhàn)略績效評價時，標桿法得到了越來越多的運用。標桿法通俗地說，就是學先進，不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學習。通過有目的、有目標的學習，企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。把標桿學習轉(zhuǎn)化為通俗易懂的語言，認為可以這樣理解：標桿學習實際上就是解決“學什么，向誰學，怎么學”這三個問題。通過一個簡單的案例來說明如何運用標桿法進行戰(zhàn)略績效評價。?？松梨诠臼鞘澜缱畲蟮姆钦吞烊粴馍a(chǎn)商，中國石油化工集團公司是中國最大的石油公司，兩者對比有這樣一組數(shù)據(jù)。中國石化集團公司的員工數(shù)約為?？松梨诠締T工數(shù)的10倍，公司的全年銷售收入?yún)s只的?？松梨诠救赇N售收入的1