與供應(yīng)鏈匹配的戰(zhàn)略分析

1、與供應(yīng)鏈匹配的戰(zhàn)略分析    識(shí)別相關(guān)供應(yīng)鏈組成部分、架構(gòu)適宜的供應(yīng)鏈、匹配供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、確立重置計(jì)劃是科爾尼的供應(yīng)鏈架構(gòu)四步流程，其中，根據(jù)不同供應(yīng)鏈制定不同戰(zhàn)略是其中一個(gè)重要的步驟，它包含了下文中所涉及的五個(gè)方面的問(wèn)題。客戶關(guān)系密切度應(yīng)當(dāng)維持在何種水平？客戶的運(yùn)營(yíng)方式以及因此而產(chǎn)生的信息是公司業(yè)績(jī)的決定因素。而且，公司與客戶合作的方式對(duì)于供應(yīng)鏈管理極為重要。為說(shuō)明這一點(diǎn)，我們看看卡特彼勒是怎么做的。該重型設(shè)備供應(yīng)商有兩個(gè)主要供應(yīng)鏈：原始設(shè)備制造（OEM）供應(yīng)鏈和售后市場(chǎng)零部件供應(yīng)鏈。OEM供應(yīng)鏈很簡(jiǎn)潔，包括土方機(jī)械和其他重型機(jī)械的設(shè)計(jì)、制造和分銷。售后

2、零配件市場(chǎng)的供應(yīng)鏈由分布于11個(gè)國(guó)家的23個(gè)分銷中心以及近200個(gè)分銷商組成。這條供應(yīng)鏈由卡特彼勒和其供應(yīng)商共同擁有，因此卡特彼勒能夠隨時(shí)隨地提供優(yōu)良的客戶服務(wù)。經(jīng)銷商已經(jīng)同意持有終端客戶80%的即時(shí)零部件要求，其余20%由卡特彼勒持有。作為回報(bào)，卡特彼勒會(huì)在訂單下達(dá)的當(dāng)天就把經(jīng)銷商缺少的配件的99%配送給經(jīng)銷商。這種聯(lián)合配送體系同全球信息系統(tǒng)相連接。通過(guò)這個(gè)信息系統(tǒng)，公司可以隨時(shí)了解在全球各個(gè)角落等待零部件的機(jī)器。借助遠(yuǎn)程診斷和控制，在客戶意識(shí)到自身需求之前，該系統(tǒng)就開(kāi)始零部件配送。密切鏈接的供應(yīng)鏈體系使公司在滿足客戶需求方面取得卓然成就，由此卡特彼勒的客戶忠誠(chéng)度很高。 這只是公司與客戶在供

3、應(yīng)鏈中整合的一種方法，公司也可以借助其他特定方法與客戶在供應(yīng)鏈中整合。讓我們看看利豐的案例，這是一家香港時(shí)裝和飾件領(lǐng)域的出口貿(mào)易公司。時(shí)尚行業(yè)中很難對(duì)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，制造商需要準(zhǔn)確地重新配置其供應(yīng)鏈以滿足客戶需求。這是一個(gè)數(shù)量大、波動(dòng)劇烈、產(chǎn)品保存周期較短的行業(yè)。而成本、速度和靈活性將是留住客戶的關(guān)鍵。利豐在設(shè)計(jì)公司結(jié)構(gòu)時(shí)緊密圍繞客戶需求，而不像其他貿(mào)易公司那樣以地理區(qū)域作為設(shè)計(jì)依據(jù)。有別于卡特彼勒的技術(shù)驅(qū)動(dòng)型供應(yīng)鏈，利豐的供應(yīng)鏈屬于人員驅(qū)動(dòng)型。規(guī)模較小，但專注于重點(diǎn)客戶的需求，與客戶緊密合作。團(tuán)隊(duì)成員包括技術(shù)支持、推廣、原料采購(gòu)、質(zhì)保和配送等方面的專家。本質(zhì)上，利豐所建立的清晰供應(yīng)鏈能分別滿足

4、各個(gè)大客戶或類似小客戶群的不同需求，其客戶整合的水平已經(jīng)在產(chǎn)品供應(yīng)方面創(chuàng)造了極大的靈活性和專注性。顯然，卡特彼勒和利豐已經(jīng)建立起花費(fèi)不菲的客戶整合供應(yīng)鏈，但不是每家公司都具有這種支付能力。緊密地客戶供應(yīng)鏈不總是正確的答案。舉例來(lái)說(shuō)，電信服務(wù)公司需要整合五條供應(yīng)鏈中的三條零售、小型業(yè)務(wù)、企業(yè)安裝和維修。另外兩個(gè)供應(yīng)鏈（網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)及零部件和維護(hù)）就不需要和客戶建立如此密切的關(guān)系，因?yàn)樗麄兊氖滓?wù)對(duì)象是內(nèi)部雇員。 雖然不是所有的客戶關(guān)系都需要協(xié)同合作，但通過(guò)協(xié)作能使供應(yīng)鏈銜接更加密切，能使某些客戶關(guān)系在產(chǎn)品創(chuàng)新、增加銷售（更高的配送可得性和更廣的配送范圍）和運(yùn)營(yíng)效率等方面有很大潛力。你的增值重點(diǎn)是什

5、么？在決定了以最好的方式與你的客戶進(jìn)行整合之后，需要考慮的下一個(gè)議題是誰(shuí)應(yīng)該做什么。這已經(jīng)超過(guò)了“購(gòu)買還是制造”的范圍，因?yàn)樗匦露x了供應(yīng)鏈上下游的合作伙伴。 舉例來(lái)說(shuō)，數(shù)年以前，總部設(shè)在英國(guó)的零售巨頭Tesco重新定義了其與產(chǎn)品供應(yīng)商的關(guān)系。在此之前，Tesco獨(dú)立運(yùn)營(yíng)及配送中心滿足其零售點(diǎn)的需求，在分析了流程的經(jīng)濟(jì)性后，Tesco發(fā)現(xiàn)將其配送中心改為通用裝卸接口（送往同一銷售地點(diǎn)不同供應(yīng)商的產(chǎn)品可以在此歸總）能降低成本并提高效率。原來(lái)由配送中心負(fù)責(zé)的存貨控制和訂單配送現(xiàn)在已改由供應(yīng)商負(fù)責(zé)。改變后的結(jié)果是Tesco減少了三分之一的庫(kù)存，而且每單的供應(yīng)鏈成本減少了20%。Tesco的案例中，

6、CEO發(fā)現(xiàn)以前公司在那些沒(méi)有為公司帶來(lái)巨大價(jià)值的活動(dòng)和事務(wù)方面浪費(fèi)了過(guò)多精力和資源。 你的供應(yīng)商抉擇是否明智？近幾年來(lái)，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)受到越來(lái)越多的關(guān)注。這是因?yàn)樵絹?lái)越多的公司認(rèn)識(shí)到應(yīng)該充分利用供應(yīng)，滿足承包指標(biāo)和客戶服務(wù)目標(biāo)。即使是一直被視為供應(yīng)鏈管理典范的豐田，也不得不重新考慮它與Keiretsu（財(cái)團(tuán)）的關(guān)系。 當(dāng)豐田發(fā)現(xiàn)它所支付主要零部件價(jià)格高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，就展開(kāi)了向全球范圍內(nèi)有競(jìng)爭(zhēng)力的公司和地點(diǎn)采購(gòu)的舉措。即使這一舉措將影響與Keiretsu（財(cái)團(tuán)）的密切關(guān)系。日產(chǎn)汽車也開(kāi)始了一樣的行動(dòng)，只是程度更加激烈，正如其90年代的復(fù)興計(jì)劃一樣，它將供應(yīng)商數(shù)量減少一半，并從其傳統(tǒng)Keirets

7、u（財(cái)團(tuán)）模型轉(zhuǎn)向分布在全球各地的一群供應(yīng)商模型。日產(chǎn)和豐田等日本公司變革供應(yīng)商結(jié)構(gòu)的實(shí)例說(shuō)明，任何公司都不用把某個(gè)特定供應(yīng)鏈關(guān)系視為理所當(dāng)然，即使它已經(jīng)運(yùn)行了幾十年之久。 維護(hù)、修理和運(yùn)營(yíng)（MRO）供應(yīng)鏈一向以效率低下而出名。擁有MRO供應(yīng)鏈的公司一般為制造商提供工業(yè)產(chǎn)品原材料、分割工具和機(jī)械零配件。通常在一個(gè)典型的MRO供應(yīng)鏈中，總會(huì)發(fā)現(xiàn)多達(dá)四個(gè)層級(jí)的供應(yīng)商體系：從生產(chǎn)商到總經(jīng)銷商到一級(jí)經(jīng)銷商和二級(jí)經(jīng)銷商。結(jié)構(gòu)越是復(fù)雜，價(jià)格差別越大。以一個(gè)生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)，我們發(fā)現(xiàn)隨著MRO結(jié)構(gòu)的變化，一種產(chǎn)品有高達(dá)30%的差價(jià)。實(shí)際上，該生產(chǎn)商同時(shí)承擔(dān)著四個(gè)不同的供應(yīng)鏈，每個(gè)都需要不同程度的協(xié)調(diào)。 此處的解決

8、方案是對(duì)MRO材料進(jìn)行細(xì)分。我們根據(jù)交貨的時(shí)間需求，當(dāng)?shù)丶夹g(shù)支持情況、分包經(jīng)濟(jì)性以及OEM配送方安排進(jìn)行分類。此后，公司能夠根據(jù)每個(gè)工廠的具體位置，對(duì)供應(yīng)商層級(jí)體系進(jìn)行最優(yōu)化的設(shè)計(jì)。這樣做明顯降低了某些材料的加價(jià)，并且改進(jìn)另外一些材料供應(yīng)的服務(wù)水平。 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)是由公司戰(zhàn)略來(lái)引導(dǎo)的，而不是供應(yīng)商關(guān)系。你是否有能力進(jìn)行適當(dāng)管理？當(dāng)我們聽(tīng)到“能力”這個(gè)詞的時(shí)候，大部分人想到的是產(chǎn)能或倉(cāng)庫(kù)能力。但是在供應(yīng)鏈中，“能力”不僅包括以上兩種能力，還包括為不確定性因素而建立的戰(zhàn)略緩沖能力。 公司需要決定建立什么樣的緩沖能力來(lái)抵御未知因素的影響。目前有三種選擇：存貨、產(chǎn)能和時(shí)間。除非存在單純浪費(fèi)現(xiàn)象，如果你減

9、少其中一種，你就得增加相應(yīng)的緩沖能力。Zara（一家歐洲服裝制造商和零售商）就是一個(gè)戰(zhàn)略緩沖管理的好例子。這一行的成功關(guān)鍵是根據(jù)客戶需求來(lái)迅速改變產(chǎn)品。Zara擁有兩個(gè)戰(zhàn)略緩沖：一個(gè)是未處理布料庫(kù)存，另一個(gè)是縫制能力儲(chǔ)備，以便滿足突如其來(lái)的大宗生產(chǎn)需求。有了這兩項(xiàng)緩沖工具，Zara可以在避免不必要成本的情況下，迅速應(yīng)對(duì)客戶需求趨勢(shì)。Zara過(guò)去四年里收入增加了三倍，部分歸功于其面對(duì)多變市場(chǎng)需求的緩沖戰(zhàn)略的成功。 寶馬汽車公司是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略緩沖的另一個(gè)好例子。為了打敗歐洲市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，寶馬縮減了訂單完成時(shí)間。舉例來(lái)說(shuō)，寶馬把7系列汽車的生產(chǎn)周期從平均28天縮短到12天。此外，它還調(diào)整了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，

10、允許客戶在車輛組裝一周之前修改訂單?？蛻艨梢愿淖円妗㈩伾驮O(shè)備，并且仍能如期交貨。 寶馬如何靈活處理客戶最后時(shí)刻改變的訂單？它在庫(kù)存中存儲(chǔ)了已經(jīng)上漆的車體，以便隨時(shí)調(diào)配用于最終組裝環(huán)節(jié)。這些上漆車體作為供應(yīng)商零部件儲(chǔ)存在多層倉(cāng)庫(kù)的中間區(qū)域，一旦車輛組裝開(kāi)始，就立即從倉(cāng)庫(kù)調(diào)出。這種按訂單生產(chǎn)的供應(yīng)鏈大大區(qū)別于傳統(tǒng)的按庫(kù)存生產(chǎn)的供應(yīng)鏈，同時(shí)也表明適宜的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)如何在支持客戶中心戰(zhàn)略發(fā)揮關(guān)鍵作用。資產(chǎn)如何配置？資產(chǎn)配置同能力問(wèn)題緊密相關(guān)公司必須根據(jù)其不同的供應(yīng)鏈匹配適宜的資產(chǎn)配置戰(zhàn)略。此處，公司必須引入精益思考方式，尤其在今天，公司必須清除供應(yīng)鏈中所有與客戶服務(wù)無(wú)關(guān)的環(huán)節(jié)：避免流程中的浪費(fèi)現(xiàn)象；

11、取消不良資產(chǎn)；提高周轉(zhuǎn)率。 公司如何有效利用資產(chǎn)和資源？關(guān)鍵在于靈活性。這來(lái)源于：設(shè)備是否可用于多重目的并易于重新配置，人員是否交叉培訓(xùn)過(guò)從而能快速適應(yīng)變化的環(huán)境，以使生產(chǎn)能滿足不斷變化的市場(chǎng)需求。希望可以針對(duì)客戶喜好作出快速響應(yīng)的公司通常采用某種投機(jī)性戰(zhàn)略，提前準(zhǔn)備客戶所需庫(kù)存。存貨以及倉(cāng)儲(chǔ)地點(diǎn)要么接近客戶的地點(diǎn)，要么依賴于昂貴的運(yùn)輸以迅速運(yùn)抵客戶。當(dāng)決定庫(kù)存地點(diǎn)時(shí)，不應(yīng)當(dāng)將快速的反應(yīng)等同于優(yōu)秀的客戶服務(wù)。從服務(wù)的角度來(lái)說(shuō)，提供連續(xù)的或時(shí)間明確的配送服務(wù)比快速反應(yīng)更重要。舉例來(lái)說(shuō)，大多數(shù)的消費(fèi)者認(rèn)為大型家電的明確送貨時(shí)間比快速送貨更重要。綜上所述，重點(diǎn)是制定可預(yù)測(cè)的供應(yīng)和裝運(yùn)計(jì)劃，因?yàn)檫@比分散式庫(kù)存更重要。為了說(shuō)明公司如何匹配資產(chǎn)配置戰(zhàn)略與不同供應(yīng)鏈細(xì)分市場(chǎng)，此處仍以前文所述的售后零部件供應(yīng)鏈為例。大