南林供應(yīng)鏈管理重點(diǎn)

1、課后習(xí)題是為了幫助同學(xué)們帶著復(fù)習(xí)書上的內(nèi)容第一章1 關(guān)鍵術(shù)語(yǔ) 1.供應(yīng)鏈（supply chain):供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)工作流、信息流、物料流、資金流的協(xié)調(diào)與控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間半產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直至最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。 2.供應(yīng)鏈管理（supply chain management):供應(yīng)鏈管理就是使供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，通過協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員的業(yè)務(wù)流程，讓供應(yīng)鏈從采購(gòu)開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、物料流、資金流和信息流等均能高效率地運(yùn)作，把合適的產(chǎn)品以合理的

2、價(jià)格，及時(shí)、準(zhǔn)確地送到消費(fèi)者手上。 3.縱向一體化(vertical integration):指企業(yè)向其投入品產(chǎn)業(yè)或以其產(chǎn)品作為投入品的產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張。企業(yè)出于對(duì)制造資源的占有要求和生產(chǎn)過程直接的需要 ,傳統(tǒng)上常采用的策略是 ,或擴(kuò)大自身規(guī)?；騾⒐傻焦?yīng)商企業(yè) ,與為其提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)是一種所有關(guān)系。 4.橫向一體化(horizontal integration):是指企業(yè)通過供應(yīng)商和客戶建立一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從而獲得過去只有在縱向一體化下才能取得的緊密協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)勢(shì)，使自身能夠著力培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 5.供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略（supply chain management):

3、是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)顧客需求的目標(biāo)，從外部而言，企業(yè)通過與供應(yīng)商、制造商、商分銷商等之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此之間進(jìn)行有效地信息共享和交流；從內(nèi)部來講，企業(yè)各項(xiàng)工作之間的有效集成與運(yùn)作，保證企業(yè)資金流、物流、信息流的通暢流動(dòng)，最終能夠從整體上提高企業(yè)的效率。 6.供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與協(xié)作（Supply chain coordination and collaboration）：為了使信息流、資金流和物流在供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部順暢地流動(dòng)，從而達(dá)到降低成本、縮短交貨期、提高顧客滿意度、改善供應(yīng)鏈績(jī)效的目標(biāo)，就必須有效協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各個(gè)成員企業(yè)之間的各項(xiàng)行為和活動(dòng)，使供應(yīng)鏈作為一個(gè)整體來運(yùn)行。2 思考與

4、練習(xí)7.供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特征？供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點(diǎn)組成，其中有一個(gè)核心企業(yè)，其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)在核心企業(yè)的驅(qū)動(dòng)下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作，以資金流、物流、或/和服物流為媒介實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的不斷增值。8.何謂供應(yīng)鏈管理？（見上）供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別與聯(lián)系？區(qū)別：（1）：供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有合作企業(yè)看成一個(gè)整體，供應(yīng)鏈管理涵蓋整個(gè)物流從供應(yīng)商到最終用戶的采購(gòu)、制造、分銷、零售等職能過程。（2） ：供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理?！肮?yīng)”是整個(gè)供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間事實(shí)上共享的一個(gè)概念（任何兩個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間都是供給與需求關(guān)系），同時(shí)它又是一個(gè)有重要戰(zhàn)略意義的概念，因?yàn)樗绊懟蛘邲Q定了整個(gè)供應(yīng)鏈的成

5、本和市場(chǎng)占有份額。（3） 供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之處是采用集成的思想和方法，而不是單個(gè)企業(yè)的各自為政或者是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)銜接。（4） 供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是，通過與合作企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系去實(shí)現(xiàn)高水平的客戶服務(wù)，而不是僅僅通過傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)合同實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的往來。聯(lián)系：傳統(tǒng)管理即縱向一體化模式在傳統(tǒng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中有其存在的合理性，然而在高科技迅速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，已逐漸顯示出其無法快速、敏捷地響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的弊端。因此，越來越多的企業(yè)開始對(duì)傳統(tǒng)管理模式進(jìn)行改革或改造，把原來由企業(yè)自己生產(chǎn)的零部件外包出去，充分利用外部資源，與這些企業(yè)形成了一種水平關(guān)系，“橫向一體化”即供應(yīng)鏈管理。9.

6、供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)之間的資源集成。分析互聯(lián)網(wǎng)在供應(yīng)鏈管理中的重要地位？（1）從管理難度的角度，現(xiàn)在的CRM、ERP等系統(tǒng)讓管理變得更加容易，尤其是對(duì)于一些全球性企業(yè)或者跨區(qū)域的企業(yè)。（2）從效率的角度，通過IT系統(tǒng)，從客戶需求到計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流等供應(yīng)鏈的整個(gè)過程都變得更快速、更高效。當(dāng)然，這也包括上下游企業(yè)與核心企業(yè)間的溝通。（3）從成本的角度，由于管理難度、效率的提升，實(shí)際上降低了企業(yè)的成本。10.闡述供應(yīng)鏈管理對(duì)我國(guó)企業(yè)實(shí)施電子商務(wù)的重要意義？基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是通過Internet優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈，即利用Internet完全的自助交易方式與網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)伙伴

7、實(shí)時(shí)進(jìn)行合作和重要計(jì)劃信息的交流。在優(yōu)化的供應(yīng)鏈中，客戶能夠分享各種預(yù)測(cè)，看到訂單的狀態(tài)，隨時(shí)輸入及修改需求計(jì)劃。外部采購(gòu)合作伙伴能共享一些可利用資源和生產(chǎn)進(jìn)程信息，供應(yīng)商可以了解企業(yè)的原料需求并參與投標(biāo)。企業(yè)可以從全局范圍了解業(yè)務(wù)運(yùn)作情況，供應(yīng)商和客戶信息，并通過平衡核心競(jìng)爭(zhēng)力和避免無效操作來調(diào)整設(shè)計(jì)自己的供應(yīng)鏈。對(duì)供應(yīng)鏈上的物流、信息流、資金流進(jìn)行有計(jì)劃的控制。（1）供應(yīng)鏈管理能提高企業(yè)間的合作效率；（2）供應(yīng)鏈管理可提高客戶滿意度。11.簡(jiǎn)述企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的原則和步驟，并以制造型企業(yè)為例，分析我國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)制造模式如何實(shí)現(xiàn)再造？原則：根據(jù)所需的服務(wù)特性來劃分客戶群。 強(qiáng)調(diào)根據(jù)客戶的狀

8、況和需求，決定服務(wù)方式和水平。根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計(jì)企業(yè)的后勤網(wǎng)絡(luò)。傾聽市場(chǎng)的需求信息。銷售和營(yíng)運(yùn)計(jì)劃必須監(jiān)測(cè)整個(gè)供應(yīng)鏈，以及時(shí)發(fā)出需求 變化的早期警報(bào)，并據(jù)此安排和調(diào)整計(jì)劃。時(shí)間延遲。市場(chǎng)需求劇烈波動(dòng)，距離客戶接受最終產(chǎn)品和服務(wù)的時(shí)間越早，需求，需求量預(yù)測(cè)越不準(zhǔn)確，因此企業(yè)不得不維持較大的中間庫(kù)存。與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略。與供應(yīng)商相互協(xié)作可以降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本，企業(yè)將會(huì)獲得更大的收益，而且這種收益是長(zhǎng)期的。在整個(gè)供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)。處理日常事物和電子商務(wù)，然后支持多層次的決策信息，最后應(yīng)該根據(jù)大部分來自企業(yè)之外的信息進(jìn)行前瞻性策略分析。建立整個(gè)供應(yīng)鏈的績(jī)效考核準(zhǔn)則。供應(yīng)

9、鏈的績(jī)效考核準(zhǔn)則應(yīng)該建立在整個(gè)供應(yīng)鏈商，而不僅僅是局部的個(gè)別企業(yè)的鼓勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)鏈的最終驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)時(shí)客戶的滿意程度。步驟：將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)同現(xiàn)有能力及業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，首先發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的顯著弱點(diǎn)，經(jīng)過改善，迅速提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商一起探討、衡量全球化、新技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，建立供應(yīng)鏈的遠(yuǎn)景目標(biāo)。制定從現(xiàn)實(shí)過渡到理想供應(yīng)鏈目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，同時(shí)衡量企業(yè)實(shí)現(xiàn)這種過渡的現(xiàn)實(shí)條件。根據(jù)優(yōu)先級(jí)安排上述計(jì)劃，并且承諾相應(yīng)的資源。我國(guó)許多制造企業(yè)擁有從鑄造、毛坯準(zhǔn)備、零件加工、裝配、包裝到運(yùn)輸?shù)纫徽自O(shè)備設(shè)施及組織機(jī)構(gòu)。但其構(gòu)成比例卻又是畸形的：受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，其產(chǎn)品開發(fā)能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力都非常

10、弱，而加工體系則相當(dāng)龐大。產(chǎn)品開發(fā)、加工、市場(chǎng)營(yíng)銷三個(gè)基本環(huán)節(jié)呈現(xiàn)出中間大、兩頭小的“腰鼓型”?！把男汀逼髽I(yè)適合于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，而在市場(chǎng)環(huán)境下無法對(duì)用戶需求作出快速響應(yīng)，而要達(dá)到這一目的，僅靠一個(gè)企業(yè)所擁有的資源是不夠的。在中情況下，企業(yè)需要將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，例如參股到供應(yīng)商企業(yè)，借助其他企業(yè)的資源達(dá)到快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的目的?！驹僭欤?生產(chǎn)組織方面，“以產(chǎn)品為中心”組織生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙粤慵橹行摹苯M織生產(chǎn)2生產(chǎn)管理手段上，由手工管理轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)算機(jī)管理。3生產(chǎn)方式上，以精益求精生產(chǎn)的要求組織生產(chǎn)。?4品種結(jié)構(gòu)方面，由少品種、大批量生產(chǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N、小批量、個(gè)性化生產(chǎn)。5生產(chǎn)管理制度

11、方面，做到制度化、程序化和標(biāo)準(zhǔn)化?！?2.為了實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者需求快速、有效地響應(yīng)，你認(rèn)為供應(yīng)鏈上各成員之間應(yīng)建立一種怎樣的關(guān)系？簡(jiǎn)述這種關(guān)系的內(nèi)涵？各成員之間建立有效的戰(zhàn)略合作關(guān)系，達(dá)到信息共享，能有效的縮短各組織間的物流過程。內(nèi)涵:相同點(diǎn)：都要有供應(yīng)鏈企業(yè)間的良好合作關(guān)系與相同的支持技術(shù)。不同點(diǎn)：有效用戶響應(yīng)側(cè)重于降低成本，而快速響應(yīng)則側(cè)重于縮短時(shí)間。13.實(shí)施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略有哪些策略可選用？請(qǐng)作具體說明。（1) 準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)、快速響應(yīng)、有效用戶響應(yīng)、IT應(yīng)用、延遲技術(shù)。（2) 有效用戶響應(yīng)：主要是1992年后，在美國(guó)食品業(yè)興起的一種供應(yīng)鏈策略。主要觀點(diǎn)是：不斷快低供應(yīng)鏈的成本，通過企業(yè)間的密切

12、合作而給用戶更大的利益與更有效的響應(yīng)。快速響應(yīng)：美國(guó)紡織與服裝行業(yè)在20世紀(jì)80年代以后發(fā)展起來的。主要觀點(diǎn)是：最大限度地減少?gòu)脑牧系阶罱K銷售的運(yùn)行時(shí)間與庫(kù)存數(shù)量，以提高對(duì)用戶的響應(yīng)速度。延遲技術(shù)：是為了響應(yīng)用戶需求、提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造的柔性而實(shí)施的一種策略。最早用于市場(chǎng)營(yíng)銷，后開逐漸用于物流管理。根本思想：使產(chǎn)品最終定型的位置與時(shí)間盡可能地靠近用戶以便使產(chǎn)品顧客化。惠普公司就成功地運(yùn)用了延遲化策略生產(chǎn)與銷售打印機(jī)?！就苿?dòng)式、拉動(dòng)式運(yùn)作方式制造商推動(dòng)的供應(yīng)鏈：集成度低、需求變化大、緩沖庫(kù)存量高用戶拉動(dòng)的需求鏈：集成度高、數(shù)據(jù)交換迅速、緩沖庫(kù)存量低、快速反應(yīng)】14.ECR供應(yīng)系統(tǒng)是怎樣發(fā)展起來

13、的？它為什么會(huì)有優(yōu)勢(shì)？實(shí)施中要注意哪些問題？（1） ECR供應(yīng)系統(tǒng)即有效用戶響應(yīng)是1992年從美國(guó)食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種SCM策略，ECR是隨著零售企業(yè)的發(fā)展壯大、競(jìng)爭(zhēng)的不斷激烈，消費(fèi)者權(quán)利增大和信息技術(shù)的發(fā)展而發(fā)展起來的（2） 因?yàn)樗幸幌氯齻€(gè)特點(diǎn)：ECR系統(tǒng)建立了穩(wěn)定的伙伴關(guān)系。ECR系統(tǒng)重視采用新的技術(shù)新方法。ECR系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了非文書化。（3）應(yīng)聯(lián)合整個(gè)供應(yīng)鏈所涉及的供應(yīng)商、分銷商以及零售商，改善供應(yīng)鏈中的業(yè)務(wù)流程，使其最合理有效。以較低的成本使業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化，以降低供應(yīng)鏈的成本和時(shí)間。15.你是怎樣理解一體化管理原理的？橫向一體化：利用企業(yè)外部資源迅速響應(yīng)市場(chǎng)需求，本企業(yè)只抓自己核心競(jìng)

14、爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)委托或外包給合作伙伴企業(yè)。縱向一體化：企業(yè)出于對(duì)制造資源的占有要求和對(duì)生產(chǎn)過程直接控制的需要，傳統(tǒng)上常采用的策略是自身投資建廠，或是參股到供應(yīng)商企業(yè)，一個(gè)產(chǎn)品上所需要的各種零件基本上都是在自己企業(yè)內(nèi)部由各個(gè)工廠加工出來的，直接控制著各個(gè)零部件的生產(chǎn)過程，即“大而全、小而全”的管理模式。3、 案例16.確保供應(yīng)鏈上的所有過程均能高效率地操作，把合適的產(chǎn)品以合適的價(jià)格，及時(shí)、準(zhǔn)確地送到消費(fèi)者手上，使企業(yè)能進(jìn)入新市場(chǎng)，開發(fā)新產(chǎn)品和新分銷渠道，改善售后服務(wù)水平，提高客戶滿意程度，降低物流成本，提高工作效率。具體表現(xiàn)在：實(shí)現(xiàn)信息的共享，促進(jìn)物資暢通；創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)間和空間優(yōu)勢(shì)；實(shí)

15、現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)；大幅度縮短了訂貨的提前期；適應(yīng)外部環(huán)境的變化，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)。17.（1）各節(jié)點(diǎn)（供應(yīng)商、中間倉(cāng)庫(kù)、工廠、專賣店）通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作以資金流，物流和服務(wù)流作為媒介，在需求信息的驅(qū)動(dòng)下，實(shí)現(xiàn)風(fēng)神供應(yīng)鏈中所有企業(yè)得以有效地起來，形成一體化的供應(yīng)鏈。（2）風(fēng)神供應(yīng)鏈中的制造商及時(shí)了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，供應(yīng)商生產(chǎn)靈活，物流公司提供準(zhǔn)時(shí)物流服務(wù)，分銷商能及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，從而消除了流通中斷，實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)。（3）通過VMI的管理方式，運(yùn)用供應(yīng)鏈集成化管理和“雙贏”思想，由供應(yīng)商代理客戶形式庫(kù)存管理的開口合同或者閉口合同，在每個(gè)月初告訴供應(yīng)商每個(gè)月的要貨計(jì)劃，供應(yīng)商根據(jù)要貨計(jì)劃安排

16、自身生產(chǎn)，并將產(chǎn)品送達(dá)風(fēng)神公司的中間倉(cāng)庫(kù)，風(fēng)神公司的裝配廠只需按照生產(chǎn)計(jì)劃按時(shí)到中間倉(cāng)庫(kù)提取產(chǎn)品。由供應(yīng)商掌握風(fēng)神公司的庫(kù)存信息，并進(jìn)行補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)供貨，節(jié)約了庫(kù)存成本。第二章1、 關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)1.供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)：供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，由圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商和用戶、用戶的用戶組成，是一個(gè)典型的復(fù)雜系統(tǒng)。每一個(gè)企業(yè)都是供應(yīng)鏈上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)和節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間是一種需求與供應(yīng)供應(yīng)關(guān)系。2.供應(yīng)鏈類型：穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈；平衡的供應(yīng)鏈和失衡的供應(yīng)鏈；效率型供應(yīng)鏈和響應(yīng)型供應(yīng)鏈；敏捷性供應(yīng)鏈。3.效率型供應(yīng)鏈（efficient supply chain）：主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物料轉(zhuǎn)

17、換功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化為零部件、半成品、產(chǎn)品，并完成在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸、配送等活動(dòng)。4.響應(yīng)型供應(yīng)鏈：主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場(chǎng)，對(duì)未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)等。5.“推動(dòng)-拉動(dòng)”相結(jié)合的供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈面向市場(chǎng)一端主要以客戶需求為驅(qū)動(dòng)力，主張快速客戶的需求，因此是拉動(dòng)式的。而供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商一端更多的是以預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)和供應(yīng)，因此是推動(dòng)式的。6.集成化供應(yīng)鏈管理（Integrated Supply Chain Management）：通過信息、制造和現(xiàn)代管理技術(shù)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理三要素有機(jī)地集成并優(yōu)化運(yùn)行，通過對(duì)生產(chǎn)經(jīng)

18、營(yíng)過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進(jìn)行有效的控制和協(xié)調(diào)，將企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈與企業(yè)外部的供應(yīng)鏈有機(jī)地集成起來進(jìn)行管理，達(dá)到全局動(dòng)態(tài)最優(yōu)目標(biāo)，以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下市場(chǎng)對(duì)生產(chǎn)和管理過程提出的高質(zhì)量、高柔性和低成本的要求。7.供應(yīng)鏈運(yùn)行機(jī)制：（Supply chain operation mechanism）供應(yīng)鏈運(yùn)行機(jī)制是指供應(yīng)鏈生存和發(fā)展的內(nèi)在技能及其運(yùn)行方式，是引導(dǎo)和制約所有“節(jié)點(diǎn)”企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的基本準(zhǔn)則及相應(yīng)的制度，是供應(yīng)鏈內(nèi)部以及各環(huán)節(jié)之間本質(zhì)的內(nèi)在的相互關(guān)聯(lián)、相互制約的工作方式的總和。包括合作機(jī)制、決策機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、自律機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制和信任機(jī)制。8.供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略（Sup

19、ply chain management strategy）：供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略解釋要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度考慮供應(yīng)鏈管理的事關(guān)全局的核心問題，例如實(shí)施戰(zhàn)略的指定問題、運(yùn)作方式的選擇問題、信息支持系統(tǒng)的簡(jiǎn)歷問題等。2、 思考與練習(xí)9.供應(yīng)鏈的類型？舉例說明？（例子29頁(yè)海爾物流）（1）穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈；（2）平衡的供應(yīng)鏈和失衡的供應(yīng)鏈；（3）效率型供應(yīng)鏈和響應(yīng)型供應(yīng)鏈；（4）敏捷性供應(yīng)鏈。10.如何理解響應(yīng)型和效率型供應(yīng)鏈之間的區(qū)別？在目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、顧客化需求日益明顯的情況下，哪種供應(yīng)鏈具有更大的適應(yīng)性？請(qǐng)闡述你的觀點(diǎn)？比較項(xiàng)目效率型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈主要目標(biāo)需求的可預(yù)測(cè)性最低成本的有

20、效需求快速響應(yīng)不可預(yù)測(cè)的需求，減少過期庫(kù)存產(chǎn)品的降價(jià)損失制造過程的重點(diǎn)維持高平均利用率消除多余的緩沖能力庫(kù)存戰(zhàn)略追求高回報(bào)，使通過供應(yīng)鏈上的庫(kù)存最小消除大量的零部件和產(chǎn)品緩沖庫(kù)存提前期在不增加成本的前提下縮短前期采取主動(dòng)措施縮短提前期選擇供應(yīng)商的方法選擇的重點(diǎn)是依據(jù)成本和質(zhì)量選擇的重點(diǎn)是依據(jù)速度、柔性和質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績(jī)效最大，成本最小使用模塊化設(shè)計(jì)和延遲制造技術(shù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化效率型供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物料轉(zhuǎn)換功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化為零部件、半成品、產(chǎn)品，并完成在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸、配送等活動(dòng)；而響應(yīng)型供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場(chǎng)，對(duì)未知的

21、需求作出快速反應(yīng)?；诋a(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略：效應(yīng)型供應(yīng)鏈流程適用于功能性產(chǎn)品，響應(yīng)型供應(yīng)鏈流程適用于創(chuàng)新性產(chǎn)品，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、顧客化需求日益明顯，響應(yīng)型更具適應(yīng)性。11.供應(yīng)鏈企業(yè)合作可能會(huì)產(chǎn)生哪些風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)該采取哪些防范措施？風(fēng)險(xiǎn)：（1）外生風(fēng)險(xiǎn)：法律風(fēng)險(xiǎn)、政治政策風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)周期風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、意外災(zāi)禍風(fēng)險(xiǎn)；（2）內(nèi)部環(huán)境：道德風(fēng)險(xiǎn)、信息傳遞風(fēng)險(xiǎn)（信息扭曲）、個(gè)體理性、物流運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)、文化差異產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。 措施：（1）建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；（2） 加強(qiáng)信息交流與共享，優(yōu)化決策過程；（3） 加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)的激勵(lì)和文化建設(shè)； （4） 柔性化設(shè)計(jì)；（5） 風(fēng)險(xiǎn)的日常管理建立一整套預(yù)警評(píng)價(jià)指標(biāo)

22、體系；（6） 建立應(yīng)急處理機(jī)制。12.討論在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下擴(kuò)展企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)之間的共贏目標(biāo)？擴(kuò)展企業(yè)合作的目標(biāo)： 1）縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開發(fā)、信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的周期。 2）提高對(duì)產(chǎn)品上市時(shí)間的要求，開展基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)。 3）采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念。 4）形成更為有效的組織和系統(tǒng)。 擴(kuò)展企業(yè)的特征： 1）核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)活動(dòng)，對(duì)非核心業(yè)務(wù)通過外包給外部產(chǎn)品供應(yīng)商和服務(wù)提供商。外包能夠提高核心企業(yè)和供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)能力，增強(qiáng)相互之間的依賴，實(shí)現(xiàn)共同的利益。 2）擴(kuò)展企業(yè)的核心企業(yè)與供應(yīng)商和客戶建立一種長(zhǎng)期、互相信賴的關(guān)系，把他們當(dāng)作合作伙伴而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 3）

23、為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商-客戶在商業(yè)和技術(shù)信息上的集成，擴(kuò)展企業(yè)采用先進(jìn)的通信技術(shù)和運(yùn)輸手段支持跨組織的商業(yè)活動(dòng)。 供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)方式，將企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是在業(yè)務(wù)外包思想的指導(dǎo)下，強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)通過和供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強(qiáng)-強(qiáng)聯(lián)合的方式，使每個(gè)企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，在價(jià)值增值鏈上達(dá)到共贏的效果，擴(kuò)展企業(yè)的出現(xiàn)使企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。（1） 要界定好各個(gè)企業(yè)間的接口界面，如果是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上優(yōu)化那么涉及到如何調(diào)整各企業(yè)職能；如果是組建或整合那么涉及到如何根據(jù)目標(biāo)設(shè)計(jì)各企業(yè)的入選標(biāo)準(zhǔn)。（2） 鼓勵(lì)上述各結(jié)點(diǎn)企業(yè)充分發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)的

24、同時(shí)，適當(dāng)引入競(jìng)爭(zhēng)，可以考慮將20%的業(yè)務(wù)與各結(jié)點(diǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)（備份企業(yè)）合作。（3） 對(duì)于各結(jié)點(diǎn)的主要合作伙伴，要求其對(duì)下游提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、服務(wù)及其價(jià)格的同時(shí)，應(yīng)給予長(zhǎng)期的保障，如同等條件下優(yōu)先保障供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)的利益，市場(chǎng)環(huán)境惡化時(shí)共同應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。13.擴(kuò)展企業(yè)具有哪些特征？（見第12題）14.實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理要解決哪些問題？如何分步驟地實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理？問題：（1）供應(yīng)鏈的成本過高（2）庫(kù)存水平過高（3）部門之間的沖突（4）原有目標(biāo)不適應(yīng)要求（5）產(chǎn)品生命周期變短（6）外部競(jìng)爭(zhēng)加?。?）經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不確定性增加（8）價(jià)格和匯率的影響（9）用戶的多樣化需求步驟：（1） 匹配內(nèi)部結(jié)構(gòu)和

25、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)；（2） 從縱向一維空間思維方式向縱橫一體的多維空間思維方式轉(zhuǎn)變；（3） 建立企業(yè)間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)合作關(guān)系；（4） 建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)；（5） 消除部門障礙，實(shí)行協(xié)調(diào)工作和并行化運(yùn)作；（6） 建立風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和利益共享的合作機(jī)制。15.如何理解業(yè)務(wù)外包思想？舉例說明可采用哪些方式來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)外包、業(yè)務(wù)外包（Outsourcing），也稱資源外包、資源外置，它是指企業(yè)整合用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。企業(yè)為了獲得比單純利用內(nèi)部資源更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將其非核心業(yè)務(wù)交由合作企業(yè)完成。它是近幾年發(fā)展

26、起來的一種新的經(jīng)營(yíng)策略，即企業(yè)把內(nèi)部業(yè)務(wù)的一部分承包給外部專門機(jī)構(gòu)。其實(shí)質(zhì)是企業(yè)重新定位，重新配置企業(yè)的各種資源，將資源集中于最能反映企業(yè)相對(duì)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，塑造和發(fā)揮企業(yè)自已獨(dú)特的、難以被其他企業(yè)模仿或替代的核心業(yè)務(wù)，構(gòu)筑自已竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，獲得使企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。業(yè)務(wù)外包因能促進(jìn)企業(yè)集中有限的資源和能力，專注于自身核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)建和保持長(zhǎng)期竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，并能達(dá)到降低成本，保證質(zhì)量的目的，所以在市場(chǎng)竟?fàn)幹腥找媸艿狡髽I(yè)矚目。業(yè)務(wù)外包的方式主要有四種：1、臨時(shí)服務(wù)和臨時(shí)工；2、子網(wǎng)；3、與競(jìng)爭(zhēng)者合作；4、除核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的完全業(yè)務(wù)外包?，F(xiàn)舉圖書館業(yè)務(wù)外包為例：1、 采訪業(yè)務(wù)外包。采訪業(yè)務(wù)外包主要有兩種模式，一

27、種是綱目訂購(gòu)，它實(shí)際上是一種圖書館與書商之間的采書合約，書商根據(jù)圖書館采訪人員圈訂的綱目控制范圍（如：專業(yè)范圍、主題控制、出版社控制、閱讀水平控制等）和圖書館的經(jīng)費(fèi)預(yù)算，將選出的圖書送到圖書館，圖書館采訪人員通過驗(yàn)收將適合的書留下，不需要的圖書退回給書商。這種方式可以節(jié)約采訪人員選書的時(shí)間，也能保證所購(gòu)圖書具有針對(duì)性。另一種方法是由圖書館采訪人員根據(jù)征訂書目進(jìn)行圈選，交由書商訂購(gòu)。近幾年，地區(qū)采編中心和圖書公司不斷涌現(xiàn)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，圖書供應(yīng)商要能發(fā)展下去，就必須以客戶為中心，滿足客戶的需求，這種竟?fàn)幗o圖書館帶來了更多的優(yōu)惠和附加服務(wù)，其中包括書目數(shù)據(jù)的配送以及裝防盜條、蓋館藏章、貼條形碼

28、和書標(biāo)等手工處理過程，從而達(dá)到降低成本、減少人員，并取得一定經(jīng)濟(jì)效益的目的。2、 編目外包。編目外包是國(guó)外圖書館業(yè)務(wù)外包中應(yīng)用最廣且最具成效的一種。早在七、八十年代，美國(guó)、日本等國(guó)圖書館已開始將編目業(yè)務(wù)部分外包，1967年OCLC成立之后，由于它費(fèi)用低，質(zhì)量高，OCLC更是成了世界各地圖書館編目外包的服務(wù)商。隨著機(jī)器的迅猛發(fā)展，全國(guó)聯(lián)合編目中心、CALLS、地區(qū)采編中心的建立，從九十年代開始，各圖書館普遍采用了編目外包方式。編目外包，一方面可以減少編目人員的負(fù)擔(dān)，加快處理的速度，在不降低質(zhì)量的前提下節(jié)省開支，解決諸如待編積壓圖書、工作負(fù)荷不均、專業(yè)人員不足等問題，另一方面，可以減少重復(fù)勞動(dòng)，在

29、一定范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一編目，圖書館書目數(shù)據(jù)達(dá)到規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。3、 書目數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)。數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)是圖書館自動(dòng)化工作的重要組成部分，也是圖書館在自動(dòng)化建設(shè)進(jìn)程中最繁重的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，需要投入大量的人力和物力。由于它耗時(shí)耗力，很多圖書館都將此業(yè)務(wù)外包給建庫(kù)承包商。圖書館館藏書目數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)外包，包括依據(jù)卡片上的信息進(jìn)行業(yè)務(wù)外包和到現(xiàn)場(chǎng)依據(jù)文獻(xiàn)實(shí)體上的信息進(jìn)行業(yè)務(wù)外包兩種形式。前一種方法簡(jiǎn)便、經(jīng)濟(jì)，但卡片信息不全，依此制作出來的書目數(shù)據(jù)不能達(dá)到準(zhǔn)確、全面的效果。后一種方法是較為徹底的做法，雙方通過簽訂合約，由承包方派員進(jìn)駐圖書館，按館藏文獻(xiàn)建庫(kù)，同時(shí)還按照現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)全面重新加工。 4、 自動(dòng)化業(yè)務(wù)外包。自動(dòng)化業(yè)

30、務(wù)外包是指在共同簽署的外包協(xié)議或合同的基礎(chǔ)上，采用系統(tǒng)移植或委托專業(yè)廠商設(shè)計(jì)和開發(fā)，服務(wù)提供商直接向圖書館提供整套的應(yīng)用方案，包括咨詢、軟件系統(tǒng)、實(shí)施、運(yùn)行中的維護(hù)、軟件的升級(jí)、高質(zhì)量的技術(shù)支持等。由于大多數(shù)圖書館缺乏計(jì)算機(jī)專業(yè)技術(shù)人員，加上隨著信息技術(shù)的發(fā)展，硬件和軟件在不斷升級(jí)，如果相關(guān)的圖書館管理系統(tǒng)以及應(yīng)用軟件由圖書館自行開發(fā)，則圖書館要投入大量的開發(fā)費(fèi)用和人員培訓(xùn)費(fèi)用，通過服務(wù)外包，不僅可以節(jié)約時(shí)間和費(fèi)用支出，還可以直接享受服務(wù)提供商提供強(qiáng)徑的在線支持、網(wǎng)上維護(hù)和更新升級(jí)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。16.為什么說供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈管理來說十分重要的？如何實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理？重要：（1）是對(duì)

31、現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新；二)是加速現(xiàn)代生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展者；三)改變現(xiàn)代社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的方式；四)導(dǎo)致企業(yè)機(jī)構(gòu)和供應(yīng)鏈的重構(gòu)；五)促進(jìn)現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用。實(shí)施：(1）提高對(duì)供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識(shí)；(2）對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進(jìn)行整合；(3）加速推廣現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用。17.推動(dòng)式和拉動(dòng)式供應(yīng)鏈運(yùn)作方式是供應(yīng)鏈的兩種不同的運(yùn)作方式，舉例闡述兩者之間的區(qū)別。（1）.推動(dòng)式供應(yīng)鏈?zhǔn)且灾圃焐虨楹诵钠髽I(yè)，根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和庫(kù)存情況，有計(jì)劃地把商品推銷給客戶，其驅(qū)動(dòng)力源于供應(yīng)鏈上游制造商的生產(chǎn)。在這種運(yùn)作方式下，供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)比較松散，追求降低物理功能成本，屬賣方市場(chǎng)下供應(yīng)鏈的一種表現(xiàn)。由于不了解客戶需求變化，這種運(yùn)作方式的庫(kù)存

32、成本高，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍。適用于一些消費(fèi)變化不大的較穩(wěn)定的市場(chǎng)，技術(shù)革新不會(huì)太快的市場(chǎng)，比如工程機(jī)械、重工等。核心的就是制造技術(shù)和質(zhì)量控制，以及穩(wěn)定的渠道。 （2）.拉動(dòng)式供應(yīng)鏈?zhǔn)钦麄€(gè)供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)生于最終的顧客，產(chǎn)品生產(chǎn)是受需求驅(qū)動(dòng)的。生產(chǎn)是根據(jù)實(shí)際顧客需求而不是預(yù)測(cè)需求進(jìn)行協(xié)調(diào)的。在拉動(dòng)式供應(yīng)鏈模式中，需求不確定性很高，周期較短，主要的生產(chǎn)戰(zhàn)略是按訂單生產(chǎn)，按訂單組裝、和按訂單配置。整個(gè)供應(yīng)鏈要要求集成度較高，信息交換迅速，可以根據(jù)最終用戶的需求實(shí)現(xiàn)定制化服務(wù)。適用于革新變化較快的消費(fèi)市場(chǎng)，以客戶需求為導(dǎo)向，比如3C電子消費(fèi)品市場(chǎng)、服裝等。核心就是針對(duì)市場(chǎng)的產(chǎn)品研發(fā)能力、銷售能力及相應(yīng)

33、的材料開發(fā)、材料供應(yīng)能力，然后是銷售渠道。A推動(dòng)式運(yùn)作機(jī)制：（1） 制造商：預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng) 主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）面向分銷中心的補(bǔ)貨（設(shè)置安全庫(kù)存水平）（2） 零售商：訂貨點(diǎn)（根據(jù)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存水平和歷史預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)決定） 交易、促銷、提前采購(gòu)（3） 預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)：訂貨點(diǎn)、促銷、手工處理有關(guān)信息B拉動(dòng)式運(yùn)作機(jī)制：（1）零售商：POS數(shù)據(jù)收集 經(jīng)常性庫(kù)存水平檢測(cè) 利用EDI實(shí)現(xiàn)自動(dòng)補(bǔ)貨服務(wù)（2） 分銷中心：自動(dòng)補(bǔ)貨、運(yùn)輸、交叉轉(zhuǎn)運(yùn)、EDI服務(wù)（3） 制造商：預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)、縮短生產(chǎn)周期、 先進(jìn)運(yùn)輸通知和EDI系統(tǒng) 條形碼和通用產(chǎn)品代碼18.如何看待和理解供應(yīng)鏈的幾個(gè)運(yùn)作機(jī)制的？有四種運(yùn)行機(jī)制：合作機(jī)制：體現(xiàn)了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)

34、系和企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化作用，這是一種更高級(jí)別的企業(yè)集成模式。決策機(jī)制：由于供應(yīng)鏈企業(yè)決策信息不再僅限于一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，而是處于開放的信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，不斷進(jìn)行信息的交換和共享，達(dá)到供應(yīng)鏈企業(yè)同步化、集成化計(jì)劃與控制目的，因此是一種群體決策模式。激勵(lì)機(jī)制：供應(yīng)鏈管理和其他的管理思想都朝著“TQCSF”上努力，為了掌握供應(yīng)鏈管理的技術(shù)，必須建立健全業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，使我們知道供應(yīng)鏈思想的哪些方面、多大程度上給予企業(yè)改進(jìn)和提高，以推動(dòng)企業(yè)管理工作不斷完善和提高，成為企業(yè)管理者樂于接受和實(shí)踐的新型管理模式。自律機(jī)制：要求供應(yīng)鏈企業(yè)向行業(yè)的的領(lǐng)頭企業(yè)或是具有競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看齊，不斷對(duì)產(chǎn)品服務(wù)和供應(yīng)

35、鏈業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并不斷地改進(jìn)，使企業(yè)能保持自己的競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展。3、 案例19.ZARA以品牌運(yùn)作和響應(yīng)為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，為供應(yīng)鏈管理理論與實(shí)踐研究開拓了哪些新的思路？（1）ZARA的極速供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧放茖?dǎo)向的供應(yīng)鏈，即供應(yīng)鏈與品牌相互依存；（2）對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)績(jī)效衡量指標(biāo)的重新審視；（3）高效的信息傳遞；（4）成功的模式可以學(xué)習(xí)但無法復(fù)制。第三章一、關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)1.供應(yīng)鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象（bullwhip effect）：稱為“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”，是對(duì)需求信息在供應(yīng)鏈傳遞中被扭曲的現(xiàn)象的一種形象描述?；竞x：當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息作出生產(chǎn)或供給決策時(shí)，需

36、求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量逐級(jí)放大，到達(dá)源頭供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需求信息與實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異將實(shí)際需求量放大了。2”曲棍求棒球”現(xiàn)象（hockey stick effect）： 即在某一個(gè)固定的周期內(nèi)，前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長(zhǎng)，而且這種現(xiàn)象在企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中會(huì)周而復(fù)始地出現(xiàn)，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒。3.雙重邊際效應(yīng)（double marginalization）： 雙重邊際效應(yīng)是指供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益的最大化，在獨(dú)立決策的過程中確定的產(chǎn)品價(jià)格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象。4.供應(yīng)鏈合作伙伴激勵(lì):當(dāng)出

37、現(xiàn)“雙重邊際效應(yīng)”時(shí)，通過在供應(yīng)鏈企業(yè)間建立激勵(lì)機(jī)制，以保證成員企業(yè)間形成更緊密的戰(zhàn)略伙伴式的聯(lián)盟，使合作伙伴共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益，企業(yè)利益與供應(yīng)鏈對(duì)的整體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而提高供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5.供應(yīng)契約（supply contracts）:指通過合理設(shè)計(jì)契約，減少合作雙方的機(jī)會(huì)主義行為，促進(jìn)企業(yè)之間的緊密合作，確保有效完成雙方的訂單交付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高用戶滿意度，降低供應(yīng)鏈成本，提高整條供應(yīng)鏈的績(jī)效及每一個(gè)成員企業(yè)的績(jī)效。6.回購(gòu)契約（buy-back contract):在銷售季末，零售商可以以一定的價(jià)格把未售出的產(chǎn)品全部退還給供應(yīng)商。7.收入共享契約（revenue shari

38、ng contract）:供應(yīng)商擁有貨物的所有權(quán)，決定批發(fā)價(jià)格，而收入共享的比例則由零售商決定。8.數(shù)量柔性契約（quantity flexibility contract）:交易雙方擬定契約，規(guī)定每一期內(nèi)零售商訂貨量的波動(dòng)比率。9.帶有期權(quán)的數(shù)量柔性契約（flexibility quantity contract with option）:零售商承諾在未來各期購(gòu)買一定數(shù)量的產(chǎn)品，同時(shí)還向供應(yīng)商購(gòu)買了一個(gè)期權(quán)。二、思考與練習(xí)10.供應(yīng)鏈運(yùn)作中部協(xié)調(diào)現(xiàn)象1）需求變異放大現(xiàn)象：即牛鞭效應(yīng)，當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相 領(lǐng)的下游企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)和供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供 應(yīng)

39、鏈逆流而上，是訂單量產(chǎn)生了逐級(jí)放大的現(xiàn)象達(dá)到源頭供應(yīng)鏈時(shí)，其獲得的需 求信息與實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息存在著很大的偏差，需求變異將實(shí)際需 求量放大了。2）曲棍球棒現(xiàn)象：在某一固定的周期，前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè) 突發(fā)性的增長(zhǎng)，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀 類似于曲棍球棒。3）雙重邊際效應(yīng)：是指供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨(dú) 立決策的過程中確定的產(chǎn)品價(jià)格高于其產(chǎn)生邊際成本的現(xiàn)象。企業(yè)個(gè)體利益最大 化的目標(biāo)與整體效益最大化的目標(biāo)不一致，是其原因所在。11.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、顧客化需求日益明顯的情況下，供應(yīng)鏈企業(yè)運(yùn)作協(xié)調(diào)地好處？高效的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)、供

40、應(yīng)成員之間的信息分享、庫(kù)存的可見性和生產(chǎn)的良好協(xié)調(diào)會(huì)使庫(kù)存水平降低、運(yùn)輸作業(yè)更為有效，并改善訂單實(shí)現(xiàn)率及其它一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)功能。最大優(yōu)勢(shì)就是信息流和物流同步化。（1） 成員之間能達(dá)成一致目標(biāo)；（2） 供應(yīng)鏈與外部環(huán)境之間、供應(yīng)鏈內(nèi)部之間信息能夠?qū)ΨQ；（3） 提高營(yíng)運(yùn)管理水平，縮短提前期；（4） 提高供應(yīng)能力的透明度；（5） 建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。12. “長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的原因有哪些?如何緩解原因：引起“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的主要原因有兩種，一種是觸發(fā)因素，它是整個(gè)供應(yīng)鏈波動(dòng)的源頭，另一種是加劇因素，它將波動(dòng)進(jìn)行放大和擴(kuò)展：前者主要包括終端市場(chǎng)波動(dòng)、多樣化的需求等，后者主要包括失敗的預(yù)測(cè)、限制性訂貨條件、促銷

41、行為、MRP的僵化運(yùn)算、非限制性訂貨條件、經(jīng)濟(jì)訂貨批量、銷售波動(dòng)、計(jì)劃失誤等因素。【原因：（1）需求預(yù)測(cè)修正 （2）產(chǎn)品定價(jià)策略導(dǎo)致訂單規(guī)模的變動(dòng)性 （3）分?jǐn)傆嗀洺杀?（4）補(bǔ)貨供給期延長(zhǎng) （5）短缺博弈】方法：1.提高供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)需求信息的共享性；2.科學(xué)確定定價(jià)策略；3.提高運(yùn)營(yíng)管理水平，縮短提前期；4.提高供應(yīng)能力的透明度；5.建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。13.“曲棍球棒”原因，方法？原因：這種現(xiàn)象的原因，應(yīng)該說還是在供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)，大部分消費(fèi)者并不會(huì)因?yàn)樵履┰黾酉M(fèi)（周末可能對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)有影響）。造成這種現(xiàn)象的主要原因就是考核：一般按照月考核，銷售人員總是在月末想方設(shè)法達(dá)成最終目標(biāo)；有些

42、考核指標(biāo)就是按照月設(shè)置和計(jì)算的，如某快速消費(fèi)品企業(yè)的需求滿足率：是根據(jù)當(dāng)月收到訂單當(dāng)月完成的比率，他們的訂單信息本身并無時(shí)間要求，只要在當(dāng)月完成即可，所以到月末總是疲于奔命忙訂單。還有一些業(yè)務(wù)運(yùn)作因素：例如財(cái)務(wù)的關(guān)賬，實(shí)施ERP之后，財(cái)務(wù)按月匯報(bào)財(cái)務(wù)成果，需要每月關(guān)賬一次，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門在關(guān)賬前趕著處理業(yè)務(wù)；庫(kù)存盤點(diǎn)也可能是這個(gè)現(xiàn)象的一個(gè)原因?！驹颍海?）企業(yè)對(duì)銷售人員的周期性考評(píng)及激勵(lì)政策 （2）企業(yè)普遍采用總量折扣的價(jià)格政策 （3）基于總量折扣的價(jià)格政策使得經(jīng)銷商的訂貨量被積壓】方法：（1）采用總量折扣和定期對(duì)部分產(chǎn)品降價(jià)相結(jié)合的方式； （2）適當(dāng)降低返利率； （3）對(duì)不同的經(jīng)銷商采用不同

43、的統(tǒng)計(jì)和考核； （4）與經(jīng)銷商共享信息和改進(jìn)預(yù)測(cè)方法； （5）企業(yè)根據(jù)每期經(jīng)銷商的實(shí)際銷量提供折扣方案。14.如何理解雙重邊際效應(yīng)問題? 雙重邊際效應(yīng)是指供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益的最大化，在獨(dú)立決策的過程中確定的產(chǎn)品價(jià)格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象。如果下游企業(yè)的定價(jià)過高，必然會(huì)造成市場(chǎng)需求的萎縮，導(dǎo)致供應(yīng)鏈總體收益下降。企業(yè)個(gè)體利益最大化的目標(biāo)與整體利益的最大化的目標(biāo)不一致，是造成“雙重邊際效益”的根本原因。隨著信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用，客戶的需求也多樣化，以及服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)和基于時(shí)間的快速響應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，導(dǎo)致企業(yè)之間的依存度不斷增強(qiáng)。由于供應(yīng)鏈不同階段成員的目標(biāo)可能發(fā)生沖突，供應(yīng)鏈中的每個(gè)成員

44、在決策時(shí)只考慮各自的邊際效益，而不考慮供應(yīng)鏈中其他成員的邊際效益。只要供應(yīng)鏈利益在不同成員之間分配時(shí)單方?jīng)Q策影響到市場(chǎng)需求，進(jìn)而導(dǎo)致每一方獲利減少，就可以把這種現(xiàn)象稱之為“雙重邊際化”,這是供應(yīng)鏈成員不合作的結(jié)果。15.供應(yīng)契約的本質(zhì)是什么？供應(yīng)契約如何使供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運(yùn)行？（1）供應(yīng)鏈契約的本質(zhì)是一種協(xié)調(diào)機(jī)制，通過改變供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)，而使供應(yīng)鏈達(dá)到協(xié)調(diào)運(yùn)作狀態(tài)。（2）供應(yīng)契約通過調(diào)整供應(yīng)鏈的成員關(guān)系來調(diào)整供應(yīng)鏈，使分散決策下供應(yīng)鏈的整體利潤(rùn)與集中系統(tǒng)下的利潤(rùn)進(jìn)可能相等。即使無法實(shí)現(xiàn)最好的調(diào)整，也可能存在帕累托最優(yōu)解，使得每一方的利潤(rùn)至少不低于原來的利潤(rùn)值。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法：1.降低“長(zhǎng)鞭效應(yīng)

45、”的影響；2.實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，消除“雙重邊際效應(yīng)”；3.增強(qiáng)供應(yīng)鏈成員的合作關(guān)系?！驹谄跫s中研究超庫(kù)存的退貨問題，就形成了回購(gòu)契約；在契約中研究供應(yīng)鏈利潤(rùn)的分配問題，即利潤(rùn)共享契約；數(shù)量折扣契約中折扣百分比的設(shè)計(jì)、最低購(gòu)買數(shù)量契約中最低購(gòu)買數(shù)量限度的確定，以及利潤(rùn)貢獻(xiàn)契約中利潤(rùn)分享參數(shù)大小的設(shè)定等?！?6.舉幾個(gè)供應(yīng)契約的例子?；刭?gòu)契約、收入共享契約、數(shù)量折扣契約、最小購(gòu)買數(shù)量契約、數(shù)量柔性契約、帶有期權(quán)的數(shù)量柔性契約、削價(jià)契約、備貨契約、質(zhì)量擔(dān)保契約。17.供應(yīng)鏈運(yùn)作管理的協(xié)調(diào)性和供應(yīng)鏈激勵(lì)之間的關(guān)系是什么？如何構(gòu)建供應(yīng)鏈管理中的激勵(lì)機(jī)制？（1）不協(xié)調(diào)促使供應(yīng)鏈激勵(lì)的產(chǎn)生，供應(yīng)鏈激勵(lì)提

46、高運(yùn)作管理的協(xié)調(diào)性。（2）價(jià)格激勵(lì)； 訂單激勵(lì)； 商譽(yù)激勵(lì)； 信息激勵(lì)； 淘汰激勵(lì)； 新產(chǎn)品或技術(shù)的開發(fā)； 組織激勵(lì)。18. 有效實(shí)施供應(yīng)契約的基本要求有哪些?1良好的協(xié)調(diào)條款和利潤(rùn)分配條款。2提高供應(yīng)鏈利潤(rùn)。3供應(yīng)契約易于管理和操作。對(duì)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)起到激勵(lì)和約束作用，以影響節(jié)點(diǎn)企業(yè)的行為，促進(jìn)企業(yè)之間建立更緊密的合作，使節(jié)點(diǎn)企業(yè)通過致力于增大整個(gè)供應(yīng)鏈的利潤(rùn)來增加自身的收益。第四章關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)1、 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)（Supply Chain Network）：由與核心企業(yè)相連的成員組織構(gòu)成的，這些組織直接或間接與他們的供應(yīng)商或客戶相連，從起始端到消費(fèi)端。必須分類并確定哪些成員對(duì)公司以及供應(yīng)鏈的成功起

47、著決定作用，以便對(duì)它們給予關(guān)注和合理分配資源。2、 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（Supply Chain Design）：以用戶需求為中心，運(yùn)用新的觀念、新的思維、新的手段從更廣泛的四維空間-企業(yè)整體角度去勾畫企業(yè)藍(lán)圖和服務(wù)體系。3、 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)類型：鏈狀和網(wǎng)狀4、 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)布局：有原則、方法、影響因素和優(yōu)化方法等。5、 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則：七大原則（見思考與練習(xí)）6、 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與優(yōu)化的方法：三大類：解析方法、計(jì)算機(jī)模擬方法、啟發(fā)式方法7、 基于多代理的集成供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方法（Design method of integrated supply chain based on multi agent

48、）：它是涵蓋兩個(gè)世界的三維集成模式，即實(shí)體世界的人-人、組織-組織集成和軟件世界信息集成（橫向集成），以及實(shí)體與軟體世界的人機(jī)集成（縱向集成）。8、 面向供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)（design for supply chain management）：目的在于設(shè)計(jì)產(chǎn)品和工藝以使供應(yīng)鏈相關(guān)的成本和業(yè)務(wù)得到有效的管理。思考與練習(xí)9、 現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)具有哪些顯著的特征？（1） 以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)為基礎(chǔ)（2） 采用現(xiàn)代企業(yè)制度（3） 實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理（4） 具有現(xiàn)代企業(yè)文化人是企業(yè)發(fā)展之本【所有者與經(jīng)營(yíng)者分離；擁有現(xiàn)代技術(shù)；實(shí)施現(xiàn)代化管理；企業(yè)規(guī)模呈擴(kuò)張化趨勢(shì)?！?0、 如何界定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與非核心競(jìng)爭(zhēng)力

49、之間的區(qū)別？ 核心競(jìng)爭(zhēng)力是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固的、互相彌補(bǔ)的一系列技能和知識(shí)的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實(shí)施到多項(xiàng)核心梳程。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)長(zhǎng)期形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨(dú)具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能夠長(zhǎng)時(shí)間取得主動(dòng)的核心能力。依據(jù)其定義與非核心競(jìng)爭(zhēng)力做出區(qū)別。（1） 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)自己?jiǎn)为?dú)具有的而別的企業(yè)不具有或者是很少具有，例如專利技術(shù)等；（2） 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)自己具有而別人難以模仿的，例如可口可樂的配方；（3） 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)自己擁有而別人難以擁有的，例如蘇寧和國(guó)美的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、品牌等等；（4） 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)自己長(zhǎng)期社會(huì)

50、關(guān)系形成的，而不是別人擁有的，例如洛克菲勒、GE等公司可以為美國(guó)制造武器而別的不可以；（5） 非核心競(jìng)爭(zhēng)力是大家較容易做到、普遍的等等。11、 試舉例描述幾種典型的供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)，并比較分析它們之間的區(qū)別？?jī)煞N：鏈狀模型和網(wǎng)狀模型；鏈狀模型只是一個(gè)簡(jiǎn)單的靜態(tài)模型，簡(jiǎn)化成為供應(yīng)商，制造商，客戶幾個(gè)節(jié)點(diǎn)；網(wǎng)狀模型是一種復(fù)雜的動(dòng)態(tài)模型，涵蓋世界上所有廠家，把說有廠家都看做是其上面的一個(gè)節(jié)點(diǎn)并認(rèn)為這些節(jié)點(diǎn)存在者聯(lián)系。這些聯(lián)系有強(qiáng)有弱，而且在不斷地變化。12、 如何理解供應(yīng)鏈運(yùn)作模型的框架？如何根據(jù)這個(gè)模型優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程？（1）供應(yīng)鏈主要涉及到四個(gè)領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)、流通與終端服務(wù)。各個(gè)領(lǐng)域是相輔相

51、成，可以使單獨(dú)供應(yīng)鏈，可以使閉環(huán)供應(yīng)鏈，也可是開放式供應(yīng)鏈。結(jié)合以上，將完成一個(gè)客戶需要的產(chǎn)品所需要的所有過程結(jié)合到一起，就是供應(yīng)鏈模型架構(gòu)。如：原材料工廠-產(chǎn)品生產(chǎn)廠的原材料倉(cāng)儲(chǔ)-生產(chǎn)廠-運(yùn)輸至客戶端倉(cāng)儲(chǔ)-流通加工-經(jīng)銷商（或者零售業(yè)或電商）-物流運(yùn)輸-客戶以上每個(gè)節(jié)點(diǎn)當(dāng)中涉及物流、組織流、信息流和資金流，各個(gè)職能部門之間的聯(lián)系等13、 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的七條原則是什么？（1） 自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則；（2） 簡(jiǎn)潔性原則；（3） 集優(yōu)原則；（4） 協(xié)調(diào)性原則；（5） 動(dòng)態(tài)性（不確定性）原則；（6） 創(chuàng)新原則；（7） 戰(zhàn)略原則。14、 如何面向產(chǎn)品進(jìn)行供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)？產(chǎn)品的設(shè)計(jì)策略是

52、否應(yīng)該與供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)策略保持一致？你的觀點(diǎn)？（1） 分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；總結(jié)分析企業(yè)現(xiàn)狀；提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)；建立供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)目標(biāo)；分析供應(yīng)鏈的組成，提出供應(yīng)鏈組成的基本框架；分析和評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的技術(shù)可能性；設(shè)計(jì)和產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈；檢驗(yàn)新供應(yīng)鏈。（2） 基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略（PBSCD）與為供應(yīng)鏈管理設(shè)計(jì)產(chǎn)品（DFSCM）的比較：PBSCD:供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)要以產(chǎn)品為中心，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)首先要明白用戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需求是什么？產(chǎn)品壽命周期、需求預(yù)測(cè)、產(chǎn)品多樣性、提前期和服務(wù)的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)等都是影響供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的重要問題。必須設(shè)計(jì)出與產(chǎn)品特性一致的供應(yīng)鏈；DFSCM：目的在于設(shè)計(jì)產(chǎn)品與工藝以使供應(yīng)鏈相關(guān)的成本和業(yè)

53、務(wù)能得到有效的管，人們?cè)絹碓角宄恼J(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈中生產(chǎn)和產(chǎn)品流通的總成本最終決定于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。因此，必須在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的早期就開始同時(shí)考慮供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)問題，以獲得最大化的潛在利益。15、 對(duì)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)步驟進(jìn)行討論，并選擇一個(gè)公司對(duì)其供應(yīng)鏈進(jìn)行重新優(yōu)化設(shè)計(jì)。步驟：第一步是分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。要“知彼”。目的在于找到針對(duì)哪些產(chǎn)品市場(chǎng)開發(fā)供應(yīng)鏈才有效，為此，必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么。分析市場(chǎng)特征的過程要向賣主、用戶和競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行調(diào)查，提出諸如用戶想要什么？、他們?cè)谑袌?chǎng)中的分量有多大？之類的問題，以確認(rèn)用戶的需求和因賣主、用戶、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)生的壓力。這一步驟的輸出是每一產(chǎn)品的按重要

54、性排列的市場(chǎng)特征。同時(shí)對(duì)于市場(chǎng)的不確定性要有分析和評(píng)價(jià)。 第二步是總結(jié)、分析企業(yè)現(xiàn)狀。要“知己”。主要分析企業(yè)供需管理的現(xiàn)狀（如果企業(yè)已經(jīng)有供應(yīng)鏈管理，則分析供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀），這一個(gè)步驟的目的不在于評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略的重要性和合適性，而是著重于研究供應(yīng)鏈開發(fā)的方向，分析、找到、總結(jié)企業(yè)存在的問題及影響供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的阻力等因素。 第三步針對(duì)存在的問題提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)項(xiàng)目，分析其必要性。要了解產(chǎn)品，圍繞著供應(yīng)鏈“可靠性”和“經(jīng)濟(jì)性”兩大核心要求，提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的目標(biāo)，這些目標(biāo)首先包括提高服務(wù)水平和降低庫(kù)存投資的目標(biāo)之間的平衡，以及降低成本，保障質(zhì)量，提高效率，提高客戶滿意度等目標(biāo)。 第四步是根據(jù)基于產(chǎn)品

55、的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的目標(biāo)。主要目標(biāo)在于獲得高用戶服務(wù)水平和低庫(kù)存投資、低單位成本兩個(gè)目標(biāo)之間的平衡（這兩個(gè)目標(biāo)往往有沖突），同時(shí)還應(yīng)包括以下目標(biāo)： 1）進(jìn)入新市場(chǎng)。 2）開發(fā)新產(chǎn)品。 3）開發(fā)新分銷渠道。 4）改善售后服務(wù)水平。 5)提高用戶滿意程度。 6)降低成本。 7)通過降低庫(kù)存提高工作效率等。 第五步是分析供應(yīng)鏈的組成，提出組成供應(yīng)鏈的基本框架。 供應(yīng)鏈中的成員組成分析主要包括制造工廠、設(shè)備、工藝和供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及用戶的選擇及其定位，以及確定選擇與評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。 分析供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的組成，提出組成供應(yīng)鏈的基本框架；供應(yīng)鏈組成包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司，制造工廠，材料商，外發(fā)

56、廠（如表面處理），物流伙伴，以及確定選擇和評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)包括質(zhì)量，價(jià)格，準(zhǔn)時(shí)交貨，柔性，提前期（L/T）和批量（MOQ），服務(wù)，管理水平等指標(biāo)。 第六步是分析和評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的技術(shù)可能性（DFM）。這不僅僅是某種策略或改善技術(shù)的推薦清單，而且也是開發(fā)和實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的第一步，它在可行性分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況為開發(fā)供應(yīng)鏈提出技術(shù)選擇建議和支持。這也是一個(gè)決策的過程，如果認(rèn)為方案可行，就可進(jìn)行下面的設(shè)計(jì)；如果不可行，就要重新進(jìn)行設(shè)計(jì)。結(jié)合企業(yè)本身和供應(yīng)鏈聯(lián)盟內(nèi)（如設(shè)計(jì)公司，外發(fā)廠）資源的情況進(jìn)行可行性分析，并提出建議和支持，如果不可行，則需要重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，調(diào)整節(jié)點(diǎn)企業(yè)或建議客戶更新產(chǎn)品設(shè)計(jì)。 第七步是設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，主要解決以下問題：（1）供應(yīng)鏈的成員組成（供應(yīng)商、設(shè)備、工廠、分銷中心的選擇與定位、計(jì)劃與控制）。 （2）原材料的來源問題（包括供應(yīng)商、流量、價(jià)格、運(yùn)輸?shù)葐栴}）。 （3）生產(chǎn)設(shè)計(jì)（需求預(yù)測(cè)、生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)能力、供應(yīng)給哪些分銷中心、價(jià)格、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和跟蹤控制、庫(kù)存管理等問題）。 （4）分銷任務(wù)與能力設(shè)計(jì)（產(chǎn)品服務(wù)于那些市場(chǎng)、運(yùn)輸、價(jià)格等問題）。 （5）信息管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)。 （6）物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)等。 在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中，要廣泛地應(yīng)用到許