中南大學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析及復(fù)習(xí)資料

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析案例1:中國(guó)平安保險(xiǎn)中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國(guó)第一家國(guó) 有控股的股份制保險(xiǎn)公司，也是中國(guó)第一家有外資參股的全國(guó)性 保險(xiǎn)公司。在2000年初平安保險(xiǎn)將爭(zhēng)創(chuàng)“世界 500強(qiáng)400優(yōu)” 視為自己的理想目標(biāo)。平安保險(xiǎn)吸收了中國(guó)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方 現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。平安的企業(yè)使命是：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障；對(duì) 員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂(lè)業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè) 國(guó)家。平安倡導(dǎo)以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過(guò)程，做品 德高尚和有價(jià)值的人，公司形成了 “誠(chéng)實(shí)、信任、進(jìn)

2、取、成就” 的個(gè)人價(jià)值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，平 安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是： 成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融 服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。問(wèn)題：（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的 企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)的地方？如果有請(qǐng)你用一句 話來(lái)為平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫(huà)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲 學(xué)？（3）哪些話是對(duì)企業(yè)愿景（未來(lái)展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？參考答案:（1）企業(yè)生存目的：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障。 不足之處：過(guò)于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。（2）對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)

3、劃，安家樂(lè)業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回 饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。（3）愿景：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的 楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)創(chuàng)“世 界500強(qiáng)400優(yōu)”。案例2 :阿迪達(dá)斯與耐克在20世紀(jì)60年代至70年代，長(zhǎng)跑愛(ài)好者只有一種合適的 鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司，是為競(jìng)技 運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在 1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上， 田徑賽中有82%勺獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更 結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。 四釘跑鞋和競(jìng)賽鞋 采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。 高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣

4、化， 使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到 吃驚。一瞬間成百萬(wàn)以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。 成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。 據(jù)估計(jì)，到1980年有2500 萬(wàn)一一3000萬(wàn)美國(guó)人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有 1000萬(wàn)人是為了休 閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位， 阿迪達(dá)斯并沒(méi)有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅、布魯克斯、 新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性， 那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司， 在1972年俄勒

5、岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿 著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的 鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷(xiāo)售額達(dá)到1400萬(wàn)美元。而在1972年僅為200萬(wàn)美元，自此耐 克公司的銷(xiāo)售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷(xiāo)售額超過(guò)了 35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的26%勺份額。耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)； 二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開(kāi)

6、發(fā) 工作。它的一些研究和開(kāi)發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋和材料的 不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。在營(yíng)銷(xiāo)中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸 引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)， 阿迪達(dá)斯已成了 市場(chǎng)中的“落伍者”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品 種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。例如，耐克公司的產(chǎn)品 已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。至U 20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的 4%問(wèn)題：（1）根據(jù)案例材料，采取分析方法來(lái)說(shuō)明阿迪達(dá)斯做出不

7、良決策的原因。（2）根據(jù)你的理解，為阿迪達(dá)斯設(shè)計(jì)補(bǔ)救措施。請(qǐng)采取分析方法來(lái)說(shuō)明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場(chǎng)份額 極大的減少，并分析阿迪達(dá)斯所能采取哪些糾正措施？答；使用分析法，可以清晰地廓清阿迪達(dá)斯不良決策出臺(tái)的 原因以及這種決策在當(dāng)時(shí)條件下會(huì)帶來(lái)如此嚴(yán)重的后果：內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)：阿迪達(dá)斯由于固守自身所具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（敢于在材料和技術(shù)上進(jìn)行試驗(yàn)），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費(fèi) 者偏好引發(fā)對(duì)不同功能鞋的認(rèn)可），自動(dòng)放棄了順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展方 向的消費(fèi)需求（慢跑鞋市場(chǎng)）。內(nèi)部劣勢(shì)：阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局沉迷于原有的經(jīng)營(yíng)理念， 缺乏 靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式；阿迪達(dá)斯組織內(nèi)部欠缺把握市場(chǎng)、 搜集市 場(chǎng)信息的功能。威脅：忽視競(jìng)

8、爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的發(fā)展方向 （夾心餅干鞋底） 以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在 （研究開(kāi)發(fā)隊(duì)伍壯大、 研究開(kāi)發(fā)項(xiàng) 目豐富多彩，貼近消費(fèi)者300個(gè)運(yùn)動(dòng)員試穿測(cè)驗(yàn)，以及使用材料 的不斷大膽實(shí)驗(yàn)和研究）機(jī)遇：輕視環(huán)境中的變化：健康運(yùn)動(dòng)的興起本身就是一種商 業(yè)風(fēng)向轉(zhuǎn)變的開(kāi)始。而對(duì)于70年代大批的新加入者也缺乏分析。 尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起， 仍未能喚醒阿迪達(dá)斯的管理 層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。90年代運(yùn)動(dòng)鞋的時(shí)裝化則是第二次市場(chǎng)發(fā)出的機(jī)遇信號(hào)。因此，阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局應(yīng)在原優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，首先對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行大的調(diào)整，順應(yīng)消費(fèi)偏好的變化，開(kāi)發(fā)多元化產(chǎn)品市場(chǎng)。其 次，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)行人力資源培訓(xùn)、招募專門(mén)有經(jīng)驗(yàn)的

9、 人員從事市場(chǎng)信息收集和分析工作。最后，重新樹(shù)立富有創(chuàng)新意 識(shí)的企業(yè)文化，放棄最初在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上的居高臨下的領(lǐng)先者的 自傲態(tài)度，使整個(gè)組織緊隨環(huán)境變動(dòng)的脈絡(luò)。案例3:如何以強(qiáng)勝弱1989年，和微軟直接碰撞。力量對(duì)比是：公司擁有50名雇員，年銷(xiāo)售額1900萬(wàn)美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收 益8億美元。挑起爭(zhēng)端的原因是微軟公司提出的兼并提議被否決 后，微軟執(zhí)意進(jìn)入賴以生存的財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)，意圖獲取"領(lǐng)導(dǎo)性競(jìng)爭(zhēng)地位"。對(duì)抗的結(jié)果是：直到1993年，仍然保有60%的市 場(chǎng)占有率而令微軟束手無(wú)策。 的勝利似乎是不可思議的，因?yàn)閺馁Y金實(shí)力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲(chǔ)備就足夠買(mǎi)下

10、 4個(gè)以上 的(1994年，該公司的市價(jià)僅為10億美元)；從智力儲(chǔ)備上看， 微軟用誘人的股票期權(quán)網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開(kāi)發(fā)人員，在人員素質(zhì)以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢(shì)；對(duì)更為不利的是，從時(shí)效性上看其開(kāi)發(fā)的的版也不如微軟參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品""。但在這樣的強(qiáng)弱對(duì)抗中，"小小的迫使強(qiáng)大的巨人哭著乞討憐憫 "。的勝利昭示了一點(diǎn)：在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，強(qiáng)與弱并不是絕對(duì)的， 一個(gè)有效的競(jìng)爭(zhēng)策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到?jīng)Q定性的作用，因?yàn)榫奕艘膊⒎菬o(wú)懈可擊。微軟沒(méi)有最先認(rèn)識(shí)到家用軟件潛在的商機(jī)，這給予了生存的機(jī)會(huì)。該公司把自身定位在為顧客提供解決財(cái)務(wù)難題方法的公司

11、， 除幫助他們開(kāi)支票、結(jié)算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票 據(jù)和表格等非軟件形式的服務(wù)，而微軟直到1989年才開(kāi)始意識(shí)到自己的失誤。問(wèn)題：(1) 米用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對(duì)抗中取得成功？(2) 微軟公司擁有絕對(duì)的資金和人員優(yōu)勢(shì)，為何還能取得 這樣的成功？(3) 你認(rèn)為下一步該如何操作，才能保持這一成功？參考答案1：(1) 集中化戰(zhàn)略，將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)。(2) 首先是財(cái)務(wù)軟件的獨(dú)特需求存在，存在相應(yīng)的細(xì)分市場(chǎng)。其次一直強(qiáng)化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了60%左右的 市場(chǎng)份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強(qiáng)化自己在該行業(yè)擁有 的核心能力，在營(yíng)銷(xiāo)

12、中繼續(xù)加強(qiáng)差異的集中化。參考答案2：（1）采用的是集中化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略，集中精力做財(cái)務(wù) 軟件，除了幫客戶開(kāi)支票、結(jié)算支票簿和支付帳單以外，還提供 特別票據(jù)和表格等非軟件服務(wù)， 為客戶解決更多的難題。 這一點(diǎn) 微軟是沒(méi)有做到的，與微軟形成了反差，這種差異又是用戶樂(lè)于 接受的，容易吸引用戶。（2）更深入的了解客戶，并且采用集中化戰(zhàn)略，專做財(cái)務(wù)軟件業(yè)務(wù)，其定位是為顧客提供解決財(cái)務(wù)難題方法的公司，所以雖然的整體實(shí)力與微軟懸殊很大，但集中化能將資金、人力、物 力集中在這一領(lǐng)域，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而能與強(qiáng)大的競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手抗衡。（3）隨著時(shí)間的推移，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿，客戶的差異化感覺(jué)淡化，差異化戰(zhàn)略可能

13、會(huì)失效。 所以不能一直維持這樣的差異 化。應(yīng)該尋找用戶潛在需求的可以形成差異的內(nèi)容，進(jìn)行新的產(chǎn)異化戰(zhàn)略，或者當(dāng)業(yè)務(wù)范圍界定清楚， 產(chǎn)品和服務(wù)趨于標(biāo)準(zhǔn)和完 整后實(shí)施低成本戰(zhàn)略。案例4:山居小棧的經(jīng)營(yíng)策略山居小棧位于一個(gè)著名的風(fēng)景區(qū)邊緣， 旁邊是國(guó)道，每年有 大批旅游者通過(guò)這條公路來(lái)到這個(gè)風(fēng)景名勝區(qū)游覽。羅生兩年前買(mǎi)下山居小棧時(shí)是充滿信心的， 作為一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的旅游者， 他 認(rèn)為游客真正需要的是樸實(shí)但方便的房間舒適的床，標(biāo)準(zhǔn)的盥洗設(shè)備以及免費(fèi)有線電視。 像公共游泳池等沒(méi)有收益的花哨設(shè) 施是不必要的。而且他認(rèn)為重要的不是提供的服務(wù)，而是管理。 但是在不斷接到顧客抱怨后，他還是增設(shè)了簡(jiǎn)單的免費(fèi)早餐。然

14、而經(jīng)營(yíng)情況比他預(yù)料的要糟，兩年來(lái)的入住率都維持在 55注右，而當(dāng)?shù)氐穆糜尉纸y(tǒng)計(jì)數(shù)字表明這一帶旅店的平均入住 率是68%毋庸置疑，競(jìng)爭(zhēng)很激烈，除了許多高檔的飯店賓館外， 還有很多家居式的小旅社參與競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)，羅生對(duì)這些情況并非一無(wú)所知， 但是他覺(jué)得高檔賓館 太昂貴，而家庭式旅社則很不正規(guī)， 像山居小棧這樣既具有規(guī)范 化服務(wù)特點(diǎn)又價(jià)格低廉的旅店應(yīng)該很有市場(chǎng)。但是他現(xiàn)在感覺(jué)到事情并不是他想的這么簡(jiǎn)單。 最近又傳來(lái)旅游局決定在本地興建 更多大型賓館的風(fēng)聲，羅生越來(lái)越發(fā)覺(jué)處境不利， 甚至決定退出 市場(chǎng)。這時(shí)他得到一大筆親屬贈(zèng)予的遺產(chǎn)， 這筆資金使得他猶豫起 來(lái)。也許這是個(gè)讓山居小棧起死回生的機(jī)會(huì)呢？他開(kāi)

15、始認(rèn)真研究 所處的市場(chǎng)環(huán)境。從一開(kāi)始羅生就避免與提供全套服務(wù)的度假酒店直接競(jìng)爭(zhēng)， 他采取的方式就是削減“不必要的服務(wù)項(xiàng)目”，這使得山居小棧 的房?jī)r(jià)比它們要低40%住過(guò)的客人都覺(jué)得物有所值，但是很多 游客還是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)然后去別家投宿了。羅生對(duì)近期旅游局發(fā)布對(duì)當(dāng)?shù)赜慰偷恼{(diào)查結(jié)果很感興趣：1. 68%勺游客是不帶孩子的年輕或年老夫婦；2. 40%勺游客兩個(gè)月前就預(yù)定好了房間和旅行計(jì)劃；3. 66%勺游客在當(dāng)?shù)赝Ａ舫^(guò)三天，并且住同一旅店；4. 78%勺游客認(rèn)為旅館的休閑娛樂(lè)設(shè)施對(duì)他們的選擇很重要；5. 38%勺游客是第一次來(lái)此地游覽。得到上述資料后，羅生反復(fù)思量，到底要不要退出市場(chǎng)，拿 這筆錢(qián)來(lái)養(yǎng)老，或者

16、繼續(xù)經(jīng)營(yíng)？如果繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的話， 是一如既往， 還是改變山居小棧的經(jīng)營(yíng)策略？問(wèn)題：1. 導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營(yíng)不理想的主要原因是什么？2. 你認(rèn)為山居小棧的發(fā)展前景如何？3. 如何改變山居小?，F(xiàn)在的不利局面？參考答案：1. 對(duì)顧客需求的理解有誤是導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營(yíng)不理想的主要原因。旅游局發(fā)布對(duì)當(dāng)?shù)赜慰偷恼{(diào)查結(jié)果顯示：78%勺游客認(rèn)為旅館的休閑娛樂(lè)設(shè)施對(duì)他們的選擇很重要，而他認(rèn)為游客真正需要的是樸實(shí)但,他認(rèn)為重要的不是提供的服務(wù)， 而是管理。2. 山居小棧的發(fā)展前景是十分樂(lè)觀的： 越來(lái)越多的人把旅游 作為一種放松身心的必要方法， 市場(chǎng)潛力巨大，旅店業(yè)大有可為； 山居小棧有自己的市場(chǎng)定位。3. 改變山居小?，F(xiàn)

17、在的不利局面方法有：（1）注重服務(wù)：旅客的主要目的是休閑、度假，他們很重 視旅館的娛樂(lè)服務(wù)。（2）特色經(jīng)營(yíng)：現(xiàn)實(shí)表明低價(jià)已不是主要的競(jìng)爭(zhēng)形式，因 此應(yīng)針對(duì)自己的市場(chǎng)定位突出特色。（3）加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)力度：40%勺游客兩個(gè)月前就預(yù)定好了房間和 旅行計(jì)劃；針對(duì)這一點(diǎn)，一方面應(yīng)加大對(duì)山居小棧的宣傳力度，要建立有效的旅客預(yù)定旅店的渠道，如積極加強(qiáng)與旅行社等旅游 機(jī)構(gòu)和訂房中心的合作等。案例5:方案評(píng)價(jià)某小區(qū)基本情況及可供選擇的投資方案如下：某小區(qū)共有人口 30000人，其中三口之家占 40%,兩口之 家占20%,與老人一起生活的家庭有 30%。商品房住戶占30%, 回遷戶和經(jīng)濟(jì)適用房住戶占 70 %。該小區(qū)

18、共有代步車(chē)輛5000輛, 其中高檔車(chē)500輛，中檔車(chē)1500輛。小區(qū)平面圖如下：現(xiàn)有兩種投資方案：一種是在該小區(qū)內(nèi)開(kāi)設(shè)一家平價(jià)超市，另一種是開(kāi)設(shè)一個(gè)健身場(chǎng)。有 A B、C三個(gè)地點(diǎn)可供選擇，請(qǐng)你 選擇地點(diǎn)、投資方案、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、價(jià)格、特色、宣傳口號(hào)等。某同學(xué)選擇在C點(diǎn)處開(kāi)設(shè)健身中心，并做出如下分析。我選擇在C點(diǎn)處開(kāi)設(shè)健身中心。1地點(diǎn)分析：以A、B、C三點(diǎn)在區(qū)域內(nèi)的位置分析， A點(diǎn) 處于經(jīng)濟(jì)適用房區(qū)域中心， 毗鄰小型街道，主要針對(duì)經(jīng)濟(jì)適用房 區(qū)域內(nèi)的居民，適合經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)的、便民的場(chǎng)所；B點(diǎn)位于小區(qū)的中心位置，雖然身處經(jīng)濟(jì)適用房區(qū)域， 但是同時(shí)也位于小區(qū)主要 干道的十字交叉處，對(duì)面就是商品房區(qū)域，全小區(qū)

19、內(nèi)的居民都可 以作為針對(duì)性的消費(fèi)者，適合進(jìn)行大中型的便民場(chǎng)所的投資；C 點(diǎn)位于商品房區(qū)域的中心， 毗鄰小區(qū)內(nèi)主要干道和小型街道， 消 費(fèi)群體主要針對(duì)商品房的住戶， 適合投資中高檔經(jīng)營(yíng)門(mén)類(lèi)的場(chǎng)所。2. 投資方案：中型健身會(huì)所。3. 經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目：器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞、羽毛球、 乒乓球、西餐4. 價(jià)格體系：健身運(yùn)動(dòng)類(lèi)（包括器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞等）采取會(huì) 員制度。會(huì)員按會(huì)員卡的時(shí)間分類(lèi)：年卡會(huì)員 （3000元），季度 卡會(huì)員（800元），月卡會(huì)員（300元），次卡會(huì)員（20元/次）。場(chǎng)地類(lèi)（包括羽毛球、乒乓球，提供場(chǎng)地和基礎(chǔ)設(shè)施）采取會(huì) 員制度。會(huì)員按會(huì)員卡的金額分類(lèi)：鉆石卡會(huì)員 （30

20、00元，10元 川、時(shí)），金卡會(huì)員（2000元，15元川、時(shí)）銀卡會(huì)員（1000元， 20元小時(shí)），臨時(shí)會(huì)員（25元川、時(shí)）餐飲類(lèi)（即西餐吧，包括西餐和咖啡飲品等），對(duì)于以上兩類(lèi) 會(huì)員，西餐吧采取打折制度，即會(huì)員在本店用餐享受八折優(yōu)惠。 會(huì)員在會(huì)所運(yùn)動(dòng)期間提供免費(fèi)的優(yōu)質(zhì)礦泉水。向會(huì)員免費(fèi)提供與其運(yùn)動(dòng)及改善體質(zhì)相配套的膳食配餐資料。5. 經(jīng)營(yíng)特色：本會(huì)所實(shí)行健身、場(chǎng)地、餐飲一條龍服務(wù)。6. 經(jīng)營(yíng)使命：普及科學(xué)的健身知識(shí)，把健康帶給千家萬(wàn)戶， 用我們專業(yè)的知識(shí)和器械、 優(yōu)雅的環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)， 帶給您健 康的體魄、完美的身材和愉悅的身心。7. 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：創(chuàng)建社區(qū)一流健身會(huì)所，帶動(dòng)社區(qū)全民健身， 五

21、年內(nèi)成為業(yè)內(nèi)首個(gè)會(huì)員數(shù)量突破兩萬(wàn)的社區(qū)健身會(huì)所。8. 宣傳口號(hào)：您的健康，我們的責(zé)任，讓我們一起動(dòng)起來(lái) 12008年向世界展示強(qiáng)壯的中國(guó)人，強(qiáng)大的東方龍！請(qǐng)你根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的原理對(duì)該同學(xué)的方案進(jìn)行評(píng)論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并給出改進(jìn)建議。參考答案：長(zhǎng)處：1. 選點(diǎn)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相適應(yīng)，實(shí)行的是差異化戰(zhàn)略，針對(duì)于 收入較高的人群。2. 經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目現(xiàn)價(jià)格體系比較適當(dāng)，會(huì)員制的收費(fèi)方式比較 可行。3. 企業(yè)使命、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和宣傳口號(hào)的表述與所選的投資方 案相適應(yīng)。主要不足之處：1. 如果能對(duì)目標(biāo)顧客做一個(gè)分類(lèi)，并進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的收益 分析會(huì)更好。如計(jì)劃吸引多少商品房顧客， 多少經(jīng)濟(jì)適用房的顧

22、 客，平均每人每年對(duì)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。2. 餐館是否能成功值得考慮。3. 宣傳口號(hào)可再簡(jiǎn)潔一些。案例6:萊凱公司萊凱公司是一家設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售運(yùn)動(dòng)鞋，包括健身鞋、健 身鞋/跑步鞋、訓(xùn)練鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，三個(gè)主要的公司統(tǒng)治著市場(chǎng)：耐克，銳步和 吉爾。第二等級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)者包括阿迪達(dá)斯，艾韋爾，阿斯克斯和肯 維斯，所有這些公司都比萊凱公司資金雄厚，資源豐富。1992年，萊凱的銷(xiāo)售收入是12萬(wàn)美元，而耐克是34億美元，銳步是 30億美元，吉爾是 4.3億美元。運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)被認(rèn)為是一個(gè)成熟的市場(chǎng)。 然而，一部分細(xì)分市 場(chǎng)卻快速膨脹，除了整個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)的原因之外， 還因?yàn)楦叨葘I(yè) 化.技術(shù)革新和

23、迷人的形象和樣式。根據(jù)上述資料，你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件？參考答案：該公司應(yīng)該采取差異化的集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。目標(biāo)集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件是： 其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí) 行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細(xì) 分市場(chǎng)容量足夠大。案例7:北京光合作用書(shū)房五道口店下面是一位同學(xué)對(duì)一家書(shū)店的外部環(huán)境所作的分析報(bào)告，請(qǐng)你根據(jù)外部環(huán)境分析的基本理論和方法對(duì)該作品進(jìn)行客觀的評(píng) 析，指出其長(zhǎng)處和不足之處，提出改進(jìn)建議。光合作用書(shū)房是一個(gè)連鎖經(jīng)營(yíng)的書(shū)店，在北京多個(gè)繁華地區(qū) 都有店面。書(shū)店裝修簡(jiǎn)約大方給人舒適得體的購(gòu)書(shū)環(huán)境，書(shū)的品種都很新，上架書(shū)銷(xiāo)售很快，實(shí)力不凡

24、。五道口這家店地理位置不錯(cuò)，位置交通十分便捷，北京 13號(hào)線五道口站下車(chē)即是，光 合作用的店周?chē)肆髁亢艽螅?所以書(shū)店也很熱鬧，本來(lái)就不大的 店面就顯得更擁擠了。光合作用書(shū)店的一個(gè)設(shè)計(jì)特點(diǎn)就是書(shū)架放 得比較寬松，所以在里面的時(shí)候也不會(huì)太擠。 另外室內(nèi)的設(shè)計(jì)很 好，顏色讓人覺(jué)得很舒服，心也比較容易靜下來(lái)。店里有不少座 位，逛街走累了在這里看書(shū)實(shí)在是享受！書(shū)的質(zhì)量很不錯(cuò)，新書(shū) 上得很快。優(yōu)秀的地理位置，輕松優(yōu)先的環(huán)境，書(shū)香氣氛很濃厚， 使得光合作用成為一個(gè)人氣很高的書(shū)店，很小資的一個(gè)地方，一層賣(mài)書(shū)和，二樓賣(mài)書(shū)也有個(gè)咖啡廳，可以休息閱讀，每次來(lái)都會(huì) 仔細(xì)聽(tīng)店里的音樂(lè)，每次播放的都會(huì)在前臺(tái)收銀的地方擺

25、著，方便挑選，顧客常會(huì)留意架旁的的銷(xiāo)量排行榜，去參考有什么值得收藏的精品。書(shū)的品種很全，有很多時(shí)尚的，意想不到的書(shū)會(huì)落 入你的眼簾，讓你愛(ài)不釋手。消費(fèi)夠一定的金額可以打折，也可 以先充值辦一張會(huì)員打折卡， 二樓的咖啡廳也可以使用。 一杯咖 啡，一段優(yōu)美的音樂(lè)，一本吸引你的書(shū)，一件很愜意的事情。另 外室內(nèi)的設(shè)計(jì)很好，顏色讓人覺(jué)得很舒服，心也比較容易靜下來(lái)。 座位很多，可以讓人享受看書(shū)的過(guò)程，很安靜。五道口周遍還有 一些小的書(shū)店，散落在清華大學(xué)周?chē)凸夂献饔帽绕饋?lái)有些 遜色，書(shū)店定位不是和那些喧鬧的圖書(shū)大廈來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，而是一種新的購(gòu)書(shū)環(huán)境'書(shū)吧'給愛(ài)讀書(shū)的人營(yíng)造出很好的氛圍， 周遍競(jìng)爭(zhēng)者 中能和其抗衡的為"萬(wàn)圣書(shū)園"，此'書(shū)吧'開(kāi)業(yè)比光合作用早，受 到老顧客的愛(ài)戴，在周邊清華大學(xué)，北京大學(xué)，人民大學(xué)等高校 中有較高人氣，老板也是一個(gè)愛(ài)讀書(shū)寫(xiě)作的人，所以朋友很多， 這種小店給人感覺(jué)很好，缺點(diǎn)是規(guī)模不大，書(shū)的種類(lèi)不是很全， 以文學(xué)小說(shuō)、歷史、散文為主，其店內(nèi)