企業(yè)戰(zhàn)略決策中的競爭對手分析

1、企業(yè)戰(zhàn)略決策中的競爭對手分析知己知彼， 百戰(zhàn)不殆。 在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的市場經(jīng)濟(jì)條件 下，競爭愈演愈烈， 企業(yè)欲生存發(fā)展， 采取有效的競爭戰(zhàn)略， 了解企業(yè)所在行業(yè)和市場以及參與競爭的對手，是企業(yè)經(jīng)營 者們必須考慮的重要課題，以提高每一步?jīng)Q策成功的把握。 因此，競爭對手分析成為企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略中必不可少的組 成部分。企業(yè)如何做好競爭對手分析？最近捷盟咨詢?yōu)橐?家大型民營企業(yè)集團(tuán)作企業(yè)競爭戰(zhàn)略咨詢 , 與管理層討論和 分析競爭對手時，發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，使我聯(lián)想到一個古 老的的寓言故事“盲人摸象”：一個摸到象腿的盲人認(rèn)為大 象像個柱子，摸到象鼻子的盲人說大象像大蟒蛇，摸到象身 子的盲人說大象像堵墻我

2、們的咨詢顧問與這家企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)研究企業(yè)將如何分析競爭對手時發(fā)現(xiàn)，不同部門 和級別的經(jīng)理對競爭對手分析的理解不同，關(guān)心的容也各 異。銷售經(jīng)理談了許多關(guān)于如何建立競爭對手產(chǎn)品價格跟蹤 系統(tǒng)、定價、銷售隊(duì)伍的分布、業(yè)務(wù)能力、薪酬待遇和服務(wù) 等容；市場營銷經(jīng)理最關(guān)心競爭對手的品牌定位、 市場份額、 產(chǎn)品的幅度和深度、廣告開支、分銷圍等；生產(chǎn)運(yùn)營經(jīng)理非 常注重競爭對手制造基地的成本定位、經(jīng)濟(jì)規(guī)模、供應(yīng)鏈問 題；研發(fā)部經(jīng)理談?wù)摿嗽S多競爭對手的技術(shù)路線、 關(guān)鍵技術(shù)、 專利和創(chuàng)新能力等容；公司執(zhí)行總裁們往往更關(guān)心財(cái)務(wù)杠 桿、運(yùn)營回報(bào)、合作關(guān)系等容；而集團(tuán)公司總部的決策者們 最關(guān)心影響集團(tuán)發(fā)展的技術(shù)平臺建設(shè)

3、、集團(tuán)縱向整合的程 度、經(jīng)營主體的地域覆蓋和地點(diǎn)分布、部門之間的協(xié)作以及 公司如何跟蹤了解對手的資本運(yùn)營手段和收購路線，以分析 評價對手的市場定位和核心競爭力。一、競爭對手分析的一般方法從總體上講，企業(yè)做競爭對手分析，大體包括以下 幾個方面：（1）確認(rèn)公司的競爭對手。廣義而言，公司可將 制造相同產(chǎn)品或同級產(chǎn)品的公司都視為競爭對手。 （ 2）確認(rèn) 競爭對手的目標(biāo)。競爭對手在市場里找尋什么？競爭對手行 為的驅(qū)動力是什么？此外還必須考慮競爭對手在利潤目標(biāo) 以外的目標(biāo)，以及競爭對手的目標(biāo)組合，并注意競爭對手用 于攻擊不同產(chǎn)品 / 市場細(xì)分區(qū)域的目標(biāo)。 （ 3）確定競爭對手 的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略與其他公司的

4、戰(zhàn)略越相似，公司之間的競 爭越激烈。在多數(shù)行業(yè)里，競爭對手可以分成幾個追求不同 戰(zhàn)略的群體。戰(zhàn)略性群體即在某一行業(yè)里采取相同或類似戰(zhàn) 略的一群公司。確認(rèn)競爭對手所屬的戰(zhàn)略群體將影響公司某 些重要認(rèn)識和決策。 （ 4）確認(rèn)競爭對手的優(yōu)勢和弱勢。這就 需要收集競爭者幾年的資料，一般而言，公司可以通過二手 資料、個人經(jīng)歷、傳聞來弄清楚競爭對手的強(qiáng)弱。也可以進(jìn) 行顧客價值分析來了解這方面的信息。 （ 5）確定競爭對手的 反應(yīng)模式。了解競爭對手的目標(biāo)、戰(zhàn)略、強(qiáng)弱，都是為了解 釋其可能的競爭行動，及其對公司的產(chǎn)品營銷、市場定位及 兼并收購等戰(zhàn)略的反應(yīng)，也就是確定競爭對手的反應(yīng)模式。 此外，競爭對手特殊的經(jīng)

5、營哲學(xué)、部文化、指導(dǎo)信念也會影 響其反應(yīng)模式。 （6）最后確定公司的競爭戰(zhàn)略。二、確定競爭對手分析的四個維度然而，根據(jù)我們的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，在當(dāng)今企業(yè)規(guī)模越來 越大、國際化程度越來越高的市場環(huán)境下，籠統(tǒng)地說企業(yè)進(jìn) 行競爭對手分析，在沒有確定在哪個層級上、什么類型、哪 些顧客和市場圍、什么時間跨度進(jìn)行競爭對手分析之前作對 手分析，就可能出現(xiàn)前文所說的那種“盲人摸象”現(xiàn)象，其 實(shí)際效用將會大打折扣。因此，我們首先應(yīng)確定實(shí)施競爭對 手分析的維度，從而確定從哪里入手進(jìn)行競爭對手分析最為 有效并對公司的決策更有幫助。1 決策層級維度進(jìn)行競爭對手分析前應(yīng)該確定的第一個維度是，決 策層級維度，即由企業(yè)的哪個經(jīng)營決

6、策層確定實(shí)施競爭對手 分析任務(wù)。不同層級的經(jīng)營管理者所作的競爭對手分析涉及 的容應(yīng)該有所區(qū)別。例如，企業(yè)產(chǎn)品銷售代理的競爭對手分 析的主要目的是為了在代理競標(biāo)中取勝；而銷售部經(jīng)理的競 爭對手分析主要會涉及到對手產(chǎn)品的價格并預(yù)測和評估其 新的價格策略；事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)理作競爭對手分 析是為了該部門確立其在市場上的位置；公司的CEO可能是為了企業(yè)的兼并收購或擴(kuò)等戰(zhàn)略目的。因此，只有確定了是 哪個決策層級進(jìn)行競爭對手分析之后，才能確保競爭對手分 析的針對性和實(shí)用性。2 決策類型維度在確定競爭對手分析的決策層級維度的同時，我們 還可以將其以決策類型進(jìn)行區(qū)分，如操作類型、戰(zhàn)術(shù)類型、 和戰(zhàn)略類型等

7、三種，即決策類型維度。請見以下管理層 級與決策類型關(guān)系圖。由此可以看出，高層管理者關(guān)注的是戰(zhàn)略類型的 競爭對手分析，中層職能部門經(jīng)理更關(guān)心戰(zhàn)術(shù)類型的競爭對 手分析，而一線管理者則最關(guān)注操作類型的競爭對手分析。3 市場/ 顧客圍維度做競爭對手分析時需要考慮的第三個維度是顧客 和市場圍維度，即對顧客和市場作詳細(xì)的定義和描述。顧客 和市場圍的確定對于分析成果的使用價值至關(guān)重要。例如， 一個跨國汽車制造企業(yè)對的顧客群及市場圍的競爭對手進(jìn) 行分析與對整個中國的顧客群體及市場圍的競爭對手作分 析是不同的，在亞洲圍乃至全球圍的競爭對手分析更會迥然 有別。下面是一家國大型（跨國）電器安裝器材生產(chǎn)企業(yè)的 地域圍

8、、相關(guān)行業(yè)企業(yè)和戰(zhàn)略發(fā)展措施的關(guān)系圖解。由此可以看出，該企業(yè) 的競爭對手分析，在不同的地域圍進(jìn)行，其涵蓋容和涉及行 業(yè)圍的差別非常大，因此分析的復(fù)雜程度差別也會相去甚 遠(yuǎn)。4 時間跨度維度競爭對手分析的時間跨度圍的確定也是該項(xiàng)工作 的容。對競爭對手及其行業(yè)的歷史分析追溯多么久遠(yuǎn)，對其 未來發(fā)展的分析達(dá)到多么長遠(yuǎn)程度都是需要考慮的問題。例 如對海爾電器在歐洲市場競爭對手的分析，是否從 20 世紀(jì) 初開始追溯？一家月餅生產(chǎn)企業(yè)是對競爭對手近幾年的銷 售價格動態(tài)進(jìn)行分析呢，還是僅對今年中秋節(jié)期間的價格走 向作分析，以確定明年或今后幾年的競爭策略。這些都是競 爭對手分析中要首先定義的容。三、競爭對手分

9、析方法在上述方面確定之后，做競爭對手分析，我們通常 應(yīng)該做些什么呢？我們的經(jīng)驗(yàn)是，首先要對已經(jīng)確定的競爭 對手進(jìn)行持續(xù)的跟蹤了解，搜集對手的信息，盡可能掌握對 手的經(jīng)營動向，及其可能對本公司產(chǎn)生的影響。此外，也可 以進(jìn)行反向思考，即本公司的經(jīng)營策略可能對競爭對手產(chǎn)生 哪些影響。這就需要企業(yè)建立一套有序地能夠采集和記錄競 爭對手信息并能隨時調(diào)用的體系競爭對手信息搜集系 統(tǒng)。在資料搜集的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對資料進(jìn)行經(jīng)常性的專 門研究。例如，企業(yè)擬將某個競爭對手作為收購對象或作為 戰(zhàn)略合作伙伴對象時， 需要對相關(guān)資料進(jìn)行分析研究。 再如， 從持續(xù)的資料采集中發(fā)現(xiàn)，競爭對手在某個區(qū)域進(jìn)行大量投 資或在短

10、期招募了大批科學(xué)家。其目的何在？通過專項(xiàng)研究 可以幫助企業(yè)分析和回答這些問題。競爭對手信息搜集的另 一個作用是，與競爭對手的經(jīng)營管理業(yè)績和能力進(jìn)行分析比 較，以促使自己改善企業(yè)的管理和業(yè)績。1 建立競爭對手信息采集分析系統(tǒng)競爭對手信息采集分析系統(tǒng)包括企業(yè)經(jīng)營管理的 方方面面信息的采集。下面僅給出該系統(tǒng)的一些主要方面供讀者參考，目的是為大家提供一個建立該系統(tǒng)的方法和思 路，以便根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)和操作在資料搜集過程中，對手資料圍也可以根據(jù)實(shí)際 情況給予增加或減少，每一個方面的資料和數(shù)據(jù)容可以進(jìn)行 細(xì)化并加以初步分析。分析的結(jié)果可以是從資料中直接獲得 的數(shù)據(jù)或證據(jù)，也可以是根據(jù)基本資料

11、作出的判斷。財(cái)務(wù)指標(biāo) 對對手的財(cái)務(wù)指標(biāo)作記錄的目的是，有 些關(guān)鍵財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)能夠反映出對手最近的經(jīng)營狀況。需要說明 的是，很少有大的企業(yè)只做單一業(yè)務(wù)， 盡管有的做單一業(yè)務(wù)， 但可能是一個跨國公司。因此在財(cái)務(wù)指標(biāo)信息表中設(shè)置了集 團(tuán)、部門和單位等欄目。還可以根據(jù)對手的經(jīng)營組織情況分 出其他的欄目。假設(shè)我們把現(xiàn)代汽車作為競爭對手進(jìn)行分 析，“集團(tuán)”欄目應(yīng)屬于現(xiàn)代集團(tuán)的容，“部門”欄目應(yīng)反 映現(xiàn)代汽車在全球的組織情況，“單位”欄目才反映現(xiàn)代汽 車在中國的企業(yè)情況。如果調(diào)查的對手是現(xiàn)代汽車在中國的 企業(yè)，集團(tuán)和部門的信息可以暫不作為搜集重點(diǎn)。另外表中 的某些指標(biāo)項(xiàng)目，也可根據(jù)實(shí)際需要給予增加和減少。產(chǎn)品分

12、析 一般認(rèn)為，企業(yè)間的競爭往往在產(chǎn)品和 服務(wù)層面展開。當(dāng)然，在生產(chǎn)單位層面，也存在著對有限資 源的競爭。不過，企業(yè)最關(guān)心的還是與對手的產(chǎn)品競爭。前 面產(chǎn)品分析表中僅列了四個方面的容。還可以根據(jù)實(shí)際情況 增加一些欄目，例如廣告投入、發(fā)展趨勢等。表中的數(shù)據(jù)應(yīng) 來源于市場調(diào)查和相關(guān)數(shù)據(jù)推算。市場營銷和產(chǎn)品銷售活動 這方面的信息是關(guān)于 競爭對手如何對市場施加影響。這些信息包括，對手的銷售 隊(duì)伍的組織和規(guī)模、促銷活動、產(chǎn)品折扣、銷售渠道、門店 數(shù)量布局等信息。如果是針對專業(yè)服務(wù)類公司，對手的主要 服務(wù)對象、公開的營銷資料以及部刊物等資料都是應(yīng)該搜集 的圍。競爭優(yōu)勢來源 設(shè)立該表的想法出于麥克 ?波特的

13、價值鏈理論，主要目的是為了辨別競爭對手的經(jīng)營活動為顧 客提供的價值所在，從而發(fā)現(xiàn)其競爭優(yōu)勢的來源。表中的標(biāo) 題是根據(jù)波特的競爭優(yōu)勢理論提煉出來的，對于一般管理者 來說，也可以用一些企業(yè)管理者認(rèn)為更重要和更熟悉的語言 作為標(biāo)題。對公司影響重大的活動 通過對競爭對手一些重大經(jīng)營活動的記錄，可以分析對手在市場競爭中的態(tài)勢和在 競爭中將會采取什么樣的行動和反應(yīng)。國際化經(jīng)營的規(guī)模和圍就字面而言，該標(biāo)題似乎對研究本國競爭對手的人來說并不重要。如果只能了解競爭 對手在哪幾個國家有經(jīng)營活動，這項(xiàng)分析容確實(shí)沒有意義。 然而，有兩點(diǎn)必須注意。首先，跨國經(jīng)營企業(yè)有其天然的競 爭優(yōu)勢。我們不能只分析該企業(yè)在本國的情況

14、，應(yīng)該從該跨 國企業(yè)的整體入手進(jìn)行調(diào)查分析?？鐕髽I(yè)的競爭優(yōu)勢體現(xiàn) 在全球化的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和對研發(fā)的高額投入。其次，跨國企業(yè) 具有全球化的戰(zhàn)略資源整合優(yōu)勢，其戰(zhàn)略決策是基于全球化 經(jīng)營的。因此，了解競爭對手的全球化經(jīng)營現(xiàn)狀是分析研究 競爭對手可能在不同環(huán)境下將采取哪些經(jīng)營行為的最關(guān)鍵 的第一步。關(guān)鍵因素 做競爭對手分析時，總有一些事實(shí)可以 幫助了解或反映出對手的企業(yè)戰(zhàn)略，或能夠預(yù)示對手將要推 出一個新的戰(zhàn)略。在這個表項(xiàng)下，需要搜集的數(shù)據(jù)包括，對 手生產(chǎn)基地的選址、數(shù)量，研發(fā)基地在那里，高層管理團(tuán)隊(duì) 的變更情況和近期的股權(quán)變更情況等容。根據(jù)行業(yè)和對手類 型的不同，只要認(rèn)為是涉及對手的重要信息都可以列

15、入該 表。明顯的戰(zhàn)略 該表項(xiàng)是競爭對手資料采集系統(tǒng)的 核心部分，也是最難完成的部分。這里“明顯”二字有其特 定的含義，即根據(jù)分析資料推斷出競爭對手正在實(shí)施的戰(zhàn) 略。不過，這只是推斷，不能保證其百分之百正確或在多長 時間是正確的。重要的是，要持續(xù)不斷地對競爭對手信息進(jìn) 行監(jiān)控和分析，以證實(shí)這些推斷的正確性和發(fā)現(xiàn)其中的矛 盾，并且觀察對手何時能夠?qū)嵤┬碌膽?zhàn)略。優(yōu)勢和劣勢 我們經(jīng)常為企業(yè)作 SWOT分析。因此優(yōu)劣勢分析的方法就不贅述了。但這里想強(qiáng)調(diào)的是，做競爭 對手分析一定要建立在客觀的基礎(chǔ)上，盡量減少主觀愿望對 競爭對手分析的影響，不能過分強(qiáng)調(diào)對手的優(yōu)勢，也不要主 觀臆斷地?cái)U(kuò)大對手的劣勢，結(jié)果會使

16、分析失去它的客觀性， 并造成決策失誤。例如一家美國公司多年對其主要競爭對手 做跟蹤分析，結(jié)論是有幾家對手已經(jīng)瀕臨倒閉。幾年后，該 公司發(fā)現(xiàn)這些對手們依然與之抗衡，而且還在發(fā)展?？梢娺@ 個分析結(jié)論已經(jīng)毫無意義。企業(yè)經(jīng)營哲學(xué) 企業(yè)的管理風(fēng)格和方法也會對其 戰(zhàn)略和經(jīng)營行為產(chǎn)生影響。例如公司總部在整個企業(yè)組織結(jié) 構(gòu)中的角色定位如何（母子公司制還是事業(yè)部制）？競爭對 手在企業(yè)集團(tuán)中所處的位置如何，是主導(dǎo)地位還是一個次要 的隨從位置？總公司對其業(yè)績?nèi)绾闻袛?？其?cái)務(wù)原則對其 產(chǎn)品成本產(chǎn)生怎樣的影響？CEO總經(jīng)理的管理風(fēng)格如何？這些都與企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)有關(guān)。這些問題不僅針對那些從屬 于一個大企業(yè)集團(tuán)的競爭對手而

17、言，而且也適用于那些單一 公司，他們的經(jīng)營哲學(xué)同樣也會受到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng) 格的影響。因此，進(jìn)行競爭對手分析，對其經(jīng)營哲學(xué)的了解 和分析也必不可少。人力資源政策 人力資源政策是對企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè) 績產(chǎn)生影響的重要方面。例如較低的薪酬水平會對企業(yè)吸引 和留住優(yōu)秀人才造成困難，也會影響到企業(yè)的經(jīng)營績效和實(shí) 現(xiàn)長遠(yuǎn)的目標(biāo)。因此，除了薪酬制度外，了解競爭對手員工 的質(zhì)量和資歷水平，為員工提供的培訓(xùn)機(jī)會和職業(yè)生涯規(guī)劃 等信息都是該表項(xiàng)的調(diào)查容。關(guān)鍵成功因素 首先應(yīng)該對本企業(yè)在行業(yè)中所處 的位置做關(guān)鍵成功因素分析并做出評分（0-10 分） ,它將作為與競爭對手做分?jǐn)?shù)對比時的常數(shù)。然后用同樣的方法將每 個競

18、爭對手的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行評分。關(guān)鍵成功因素指數(shù)是 每個對手的分值除以本企業(yè)分值的商數(shù)。該指數(shù)可以作為本 企業(yè)與其他競爭對手實(shí)力對比分析時的參考值。要完成這項(xiàng) 分?jǐn)?shù)評定和指數(shù)判斷要求參與者進(jìn)行深入地分析思考，最好 組成一個專門工作小組，而不要有某一個人來完成。競爭對手信息采集分析系統(tǒng)的應(yīng)用是建立它的目 的和關(guān)鍵。首先，該體系能夠系統(tǒng)地搜集、記錄和分析競爭 對手的資料信息，并且保持不斷更新狀態(tài)。為了很好地利用 該系統(tǒng)，企業(yè)必須成立一個由高級經(jīng)理層組成的專門小組， 定期對系統(tǒng)中的信息進(jìn)行分析研究。在企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略 時，除了進(jìn)行必要的行業(yè)分析外，競爭對手信息采集分析系統(tǒng)將成為企業(yè)決策層制定戰(zhàn)略的重要

19、輔助工具。利用它，決 策者可以對競爭對手實(shí)際采取的競爭行為與你預(yù)計(jì)其要采 取的行為加以對比，并且提示決策層對競爭對手的哪些行動 加以重點(diǎn)關(guān)注。不言而喻，這些信息應(yīng)該是企業(yè)，絕對不能 落入競爭對手的手中，否則該系統(tǒng)將成為競爭對手施放虛假 信息的目標(biāo)。2 分析方法介紹信息資料具備之后，進(jìn)行競爭對手分析成為該系統(tǒng)應(yīng) 用的重要環(huán)節(jié)。競爭對手分析與一般企業(yè)分析基本一樣，只 是分析的主體是競爭對手，所用的分析工具也沒什么區(qū)別， 例如大家熟悉的波特的五力分析、波士頓矩陣分析等。下面 簡單介紹幾種用于競爭對手分析的方法。（1）組合矩陣分析法 組合矩陣分析的基本目的是讓企業(yè)了解其所有業(yè) 務(wù)活動，各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系

20、，并幫助企業(yè)決定投資于那些業(yè) 務(wù)，哪種業(yè)務(wù)屬于現(xiàn)金牛型，而哪些業(yè)務(wù)需要出售，哪些需 要關(guān)閉。上圖中圓圈的大小代表該項(xiàng)業(yè)務(wù)的收入規(guī)模?？梢?看出，業(yè)務(wù) 2 的市場前景不好，但市場占有率高，目前是企 業(yè)的“現(xiàn)金機(jī)器”，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)投入足夠的資金來維持該 項(xiàng)業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行，使企業(yè)有能力利用該業(yè)務(wù)當(dāng)前的市場占 有率為企業(yè)賺取盡可能多的現(xiàn)金。業(yè)務(wù) 1 處在市場前景差而 且占有率低的狀況，這時企業(yè)需要考慮該項(xiàng)業(yè)務(wù)能否成功， 即使認(rèn)為能夠成功，也要在人力和物力的投入上加以慎重的 考慮。也許放棄該業(yè)務(wù)是比較適合的選擇。業(yè)務(wù) 5 在市場中 的占有率高而且很有市場前景，但它是企業(yè)中“現(xiàn)金饑渴” 型業(yè)務(wù)，急需注入大

21、量資金，以發(fā)展該項(xiàng)業(yè)務(wù)，使其成為市 場的領(lǐng)先者并能盡快獲得回報(bào)。業(yè)務(wù) 4 雖然有很好的市場 前景，但是市場占有率很低。這時，決策者就應(yīng)當(dāng)盡快決定 是繼續(xù)該項(xiàng)業(yè)務(wù)還是放棄。 因?yàn)?，要獲得較高的市場占有率， 企業(yè)必須承諾相應(yīng)的資金投入，否則久而久之，當(dāng)市場領(lǐng)先者獲得更多的市場份額后，企業(yè)這項(xiàng)業(yè)務(wù)在市場上就會處在 更加劣勢的地位。矩陣圖中的其他位置代表某項(xiàng)業(yè)務(wù)在市場 競爭中不同程度的市場份額和市場前景。組合矩陣分析法可 以幫助企業(yè)在業(yè)務(wù)選擇時進(jìn)行決策，例如通過分析可以了解 企業(yè)的收購和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略將會使企業(yè)在市場中的 地位發(fā)生怎樣的變化；企業(yè)確定要大量投入的“現(xiàn)金饑渴” 型業(yè)務(wù)的數(shù)量不至于超過

22、企業(yè)“現(xiàn)金機(jī)器”型業(yè)務(wù)的能力。組合分析矩陣圖還能幫助企業(yè)考慮戰(zhàn)略實(shí)施的時 機(jī)問題。例如，在一個高速發(fā)展的行業(yè)中，某企業(yè)已經(jīng)在一 兩個國家占領(lǐng)了有利的市場份額，并考慮一項(xiàng)全球擴(kuò)計(jì)劃。 經(jīng)過組合矩陣分析后發(fā)現(xiàn)，如果失去時機(jī)讓其他競爭對手超 過自己，企業(yè)就會處在一個毀滅性的不利地位，將無法再趕 上對手；如果投資太大或風(fēng)險(xiǎn)太大，企業(yè)可以考慮出售該項(xiàng) 有前景的業(yè)務(wù)以收回現(xiàn)金，或通過其他形式進(jìn)行擴(kuò)，如建立 戰(zhàn)略聯(lián)盟。利用組合矩陣分析法進(jìn)行競爭對手分析的作用之 一就是，首先確定每個競爭對手在矩陣圖中的位置，并與本 企業(yè)的位置加以比較，以發(fā)現(xiàn)哪些競爭對手在全國或全球競 爭中處在優(yōu)勢的地位。特別是，當(dāng)本企業(yè)正在

23、尋求國際擴(kuò)機(jī) 會和優(yōu)勢地位時，而行業(yè)中的競爭者還都處在地區(qū)圍沒有真 正取得全球化地位，而且競爭者之間還不甚了解并且還未在 市場上相遇時，用這種方法作競爭對手分析和比較是非常有 益的。再例如，本企業(yè)或許只在一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域與對手展開 競爭，而對手也是多元化業(yè)務(wù)類型企業(yè)，但本企業(yè)與對手展 開競爭的業(yè)務(wù)在各自業(yè)務(wù)組合中的位置和作用不同。假如對 手的這項(xiàng)競爭業(yè)務(wù)是處在上面矩陣圖的中間位置，而這項(xiàng)業(yè) 務(wù)是對手的“現(xiàn)金機(jī)器”型業(yè)務(wù)，它必須支持對手其他業(yè)務(wù) 的資金需求。這樣本企業(yè)的這項(xiàng)業(yè)務(wù)在競爭中就處在一個有 利地位。因?yàn)?，本企業(yè)的這項(xiàng)業(yè)務(wù)可能得到更多的投資，而 對手的這項(xiàng)業(yè)務(wù)是整個企業(yè)的資金來源，要向多個“資

24、金饑 渴”型業(yè)務(wù)輸出資源， 負(fù)擔(dān)很重， 對自身的投入很可能不足 通過對比，本企業(yè)的這項(xiàng)業(yè)務(wù)具有明顯的競爭優(yōu)勢，決策者 可以確定大力發(fā)展這項(xiàng)業(yè)務(wù)。（2）價值鏈分析法邁克 ?波特指出：“要診斷一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢， 需要確定它在特定行業(yè)競爭中的價值鏈?！彼€認(rèn)為：“從 整體去審視一個企業(yè)，是無法理解其價值鏈的。價值鏈產(chǎn)生 于企業(yè)中各自獨(dú)立運(yùn)作的業(yè)務(wù)活動之中，如產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、市場營銷、送貨和支持活動。所有這些經(jīng)營活動都會對 企業(yè)產(chǎn)生相應(yīng)的成本并且為相互的差異建立基礎(chǔ)。他認(rèn)為， 一個企業(yè)應(yīng)該有五種工作疇，即部物流、生產(chǎn)運(yùn)作、外部物 流、市場開發(fā)和銷售、以及服務(wù)。這五方面的工作無論哪一 個都有很大的潛

25、力為顧客提供各自的價值，并幫助企業(yè)建立 競爭優(yōu)勢。因此，進(jìn)行價值鏈分析，無論是對自身企業(yè)的分 析還是對競爭對手分析，首先應(yīng)檢查企業(yè)在這五方面所涉及 的工作流程， 確定成本發(fā)生在哪里， 什么能為顧客創(chuàng)造價值。 前面競爭對手信息采集分析系統(tǒng)中競爭優(yōu)勢來源表中提到 的幾個方面，如企業(yè)的采購供應(yīng)、R&D人力資源和基礎(chǔ)設(shè)施等方面的工作都是這五個工作圍的支持系統(tǒng)。顧客可能看 不到它們的運(yùn)營成效，但是它們無疑也在創(chuàng)造和消耗著企業(yè) 的價值。 例如，一個航空公司對機(jī)組人員綜合培訓(xùn)的價值 并不會直接從培訓(xùn)中體現(xiàn)出來，而是從顧客對機(jī)組服務(wù)的感 受和機(jī)組人員的服務(wù)行為和質(zhì)量中體現(xiàn)出來。相反，一個培 訓(xùn)機(jī)制不健

26、全的航空公司，機(jī)組的服務(wù)水平差，顧客的評價 就差，結(jié)果乘客少了，公司的績效自然不好?？梢姡瑑r值鏈 存在于每個企業(yè)。認(rèn)識到這一點(diǎn)并且去積極地建設(shè)它，是企 業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的一個有效方法。 因此，做競爭對手分析時， 深入理解競爭對手的價值鏈，是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的一個有 益和有效的方法。( 3)標(biāo)桿法( Benchmarking )標(biāo)桿法經(jīng)常用于競爭對手分析中的經(jīng)營業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的評價。標(biāo)桿法是察看一個企業(yè)取得比另一個企業(yè)更好的績 效時所采用的流程，和將彼此的績效進(jìn)行比較的方法。標(biāo)桿 法包括如下要素。確定標(biāo)桿的容是什么；確定把誰作為標(biāo)桿； 對本企業(yè)關(guān)心的方面做研究； 對作為標(biāo)桿對象的企業(yè)的相關(guān)方面做研究； 把研究結(jié)果進(jìn)行對比分析； 制定自身企業(yè)的改進(jìn)方案。 標(biāo)桿法的應(yīng)用主要側(cè)重于企業(yè)運(yùn)作流程層面，主要 方法是，將本企業(yè)盡可能多的業(yè)績指標(biāo)與競爭對手的業(yè)績指 標(biāo)進(jìn)行對比分析。 當(dāng)然，對手業(yè)績指標(biāo)的獲得是該法的關(guān)鍵。 通常可以從行業(yè)協(xié)會或其他行業(yè)出版物和統(tǒng)計(jì)部門的公開 資料中獲得。也可與通過專門的市場調(diào)查獲取資料?？梢詫?競爭對手的某服務(wù)項(xiàng)目做市場調(diào)查。例如，對他們從顧客訂 貨到送貨上門的時間周期長短做調(diào)查；對產(chǎn)品售后服務(wù)時上 門維修工程師的服務(wù)水平作調(diào)查；對于