基于平衡計分卡的事業(yè)單位績效考核

1、基于平衡計分卡的事業(yè)單位績效考核    關鍵詞：事業(yè)單位；平衡計分卡；績效考核事業(yè)單位是指國家為了社會公益目的，由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產(chǎn)舉辦的，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動的社會服務組織。目前，我國共有事業(yè)單位120多萬個，在職人員3，000多萬人，離退休人員900多萬人，事業(yè)單位集中了我國教育、科技、文化、衛(wèi)生等高知識群體。 我國把事業(yè)單位大致劃分為三類：一是參考公務員管理的事業(yè)單位，比如國家行政學院、中央黨校等。這些單位行使法律賦予的公共權力，為社會提供服務；二是公益性質的事業(yè)單位。主要為社會提供公益服務，如中小學、大學、醫(yī)療衛(wèi)生單

2、位，也包括一些行政事業(yè)單位、圖書館和一些科研單位等；三是經(jīng)營服務性事業(yè)單位，比如出版社、設計院等。 績效考核是加強事業(yè)單位工作人員日常管理的重要手段，是加強執(zhí)行力建 設的關鍵環(huán)節(jié)。由于事業(yè)單位工作人員勞動的投入往往難以量化，事業(yè)單位的產(chǎn)出是“非市場產(chǎn)出”等原因，事業(yè)單位績效的評估就比較復雜和困難，而運用平衡計分卡技術，事業(yè)單位的管理者就可以清楚地向主管部門和公眾說明有關項目帶來的效益，運用有意義的、以結果為基礎的指標對實現(xiàn)的價值進行追蹤，有利于衡量工作人員完成工作的成功程度。 一、平衡計分卡的概念 （一）平衡計分卡的由來及概念。1990年美國諾頓研究所進行了一項題為“衡量組織的未來績效”的課題

3、研究，美國哈佛大學的羅伯特·S·卡普蘭教授和美國復興方案公司總裁戴維·P·諾頓參與其中，并提出的一整套用于評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的財務與非財務指標體系。緊接著，卡普蘭和諾頓于1992年、1993年和1996年先后在哈佛工商評論雜志上發(fā)表了題為平衡計分卡：提高績效的衡量方法、平衡計分卡的應用和將平衡計分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)等論文，并在此基礎上結合美國一些企業(yè)應用計分卡的實施經(jīng)驗和新的研究進展，分別出版了平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng)和戰(zhàn)略中心型組織兩本專著，系統(tǒng)闡述了平衡計分法的中心原理，提出了組織中存在的問題并給出解決建議。 平衡計分卡是從財務、顧客、內

4、部運營、學習發(fā)展四個維度來觀察組織和分析戰(zhàn)略，每個維度都包含戰(zhàn)略目標、業(yè)績指標、指標值、行動計劃四個部分。 （二）平衡計分卡四個維度及其精髓 1、財務維度。財務指標是企業(yè)股東、投資者關注的反映企業(yè)績效的重要參數(shù)。這類指標能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果，衡量企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。 2、顧客維度。為了滿足股東，企業(yè)必須關注企業(yè)利益的相關者顧客。只有向顧客提供產(chǎn)品和服務，滿足顧客的需求，企業(yè)才能生存。 3、內部運營維度。為了滿足顧客，從內部運營的角度思考，企業(yè)擅長什么？一個企業(yè)不可能什么都擅長，但是必須在某些方面擁有競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須把需要提高競爭優(yōu)勢的方面找出來，制定考核指標，督促在這些方面越

5、做越好。 4、學習和發(fā)展。為了提升企業(yè)內部運營的效率，持續(xù)提升并創(chuàng)造價值，企業(yè)必須不斷成長，圍繞組織學習與創(chuàng)新能力，對“人”的管理設定學習和發(fā)展類指標，培養(yǎng)組織中的人員競爭力。 平衡計分卡的精髓是追求在組織長期目標和短期目標、結果目標和過程目標、先行指標和滯后指標、組織績效和個人績效、外部關注和內部訴求等重要管理變量之間的微妙平衡，追求過去的經(jīng)營結果考核與將來業(yè)績評價之間的平衡，外部組織滿意程度和客戶滿意程度之間以及內部的經(jīng)營過程、激勵機制、職員知識的學習和產(chǎn)品服務增長之間的平衡。 二、構建事業(yè)單位績效考核平衡計分卡 構建事業(yè)單位績效考核平衡計分卡，要本著運用平衡計分卡既便于操作又有較強的理論

6、支持的特點，建立一套適應我國事業(yè)單位的制度、經(jīng)濟和社會環(huán)境及事業(yè)單位管理具體情況的指標框架體系，從而對事業(yè)單位工作人員進行有效、科學和平衡的評估。事業(yè)單位所做的工作及價值創(chuàng)造過程中具有隱性、模糊性、專有性等特征，使得事業(yè)單位工作人員所創(chuàng)造的價值不能完全在績效評估體系中體現(xiàn)出來，因此，必須設計出一些合適的指標來反映他們的工作成效，并對之進行評估。 （一）經(jīng)濟指標層面（財政與稅收）。事業(yè)單位不以盈利為主要目的，是指在活動過程中所賺取的利潤，必然服務于組織的基本使命，用于擴大向社會提供服務的數(shù)量和質量，即事業(yè)單位的收入、利潤與財產(chǎn)不能分配給其員工或管理人員，對于經(jīng)營活動所得收入和盈利只能用于完成組織

7、工作任務，但這并不意味著他們不能從其運營中盈利。因此，財務指標的設立可以衡量投入是否在組織的運轉過程中獲得了應有的回報或收益，在一定程度上可反映管理者的工作效率和財務管理能力。 （二）社會公眾層面。事業(yè)單位是以提供公共物品、產(chǎn)生社會效益為目的而設立的，其基本功能是向社會提供難以從私營企業(yè)獲得的對公益性物品和服務的需求。所以，從事業(yè)單位的性質來看，其對社會效益的追求高于對經(jīng)濟效益的追求。事業(yè)單位在發(fā)展過程中，要履行其一般社會職責，提高社會效益的途徑包括三個方面：一是維護其社會聲譽；二是通過提供優(yōu)秀的服務，達到利益相關者（公眾）的滿意；三是積極參與政治活動。所以，社會績效的評價指標包括一般社會職能

8、、服務績效和政治績效三個方面。        （三）內部組織流程管理層面。此層面著眼于事業(yè)單位完成目標過程中反映出來的執(zhí)行力和管理水平，即單位的核心競爭力。包括領導的決策和控制能力、組織的創(chuàng)新能力、規(guī)章制度的穩(wěn)定性及員工的團隊協(xié)作精神等。只有明確自身的核心競爭能力，并把它們轉化成具體的評價指標，才能更好地完成組織目標。所以內部組織流程管理層面是事業(yè)單位改善績效的重點和起點。 （四）學習和成長層面。該層面反映了事業(yè)單位發(fā)展壯大的潛力。只有持續(xù)不斷的知識更新，通過人員培訓、輪換、在職培訓等多種形式提高人員素質，建立起學

9、習型組織，事業(yè)單位才能為社會創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營效率，才能保持不斷創(chuàng)新的精神和活力。這個層面重點考察事業(yè)單位本身的學習成長能力和員工個人的學習成長能力兩個方面。 四個層面的績效評估指標確定好之后，各事業(yè)單位在實施平衡計分卡進行績效考核管理和戰(zhàn)略管理時，可通過召開會議廣泛征求各方意見，結合本單位的客觀情況和特點，建立一套自己的實施路徑，在實施的過程中和結束后進行跟蹤并完善評估指標和權重。 三、平衡計分卡在事業(yè)單位中的績效考核應用 （一）明晰事業(yè)單位戰(zhàn)略。戰(zhàn)略作為平衡計分卡能否取得成功的確定性一環(huán)，無論是在營利組織、非營利組織還是行政部門中都應該處于核心地位。在我國事業(yè)單位實施平衡計分卡的時候仍

10、然要堅持這一原則。成功實施平衡計分卡的關鍵和難點在于，要知道關注什么和不關注什么。只有知道什么是真正的戰(zhàn)略重點，才能找出有效的關鍵績效指標，才能把握真正重要的問題，解決關鍵問題。 （二）制定執(zhí)行有力的戰(zhàn)略管理制度和組織架構。針對組織的管理流程不同程度上存在缺乏一致性的問題，整合各個分散的管理制度成為一體化的體系，使各業(yè)務部門統(tǒng)一到全局角度考慮如何與組織的戰(zhàn)略意圖相匹配。具體明確實施的領導機構與執(zhí)行機構，如高層管理人員擔任平衡計分卡實施小組組長或專門委員會領導，由這些人作為上級考核的主體有助于解決績效考核問題。 （三）推動決策層全面參與施行。一方面只有決策者才能較好地描述實施的戰(zhàn)略，決策者的參與

11、一定程度上可解決大部分管理人員對組織的價值取向缺乏深刻認識的狀況，幫助其他人員參與；另一方面決策者具備戰(zhàn)略選擇的決策權，可及時權衡取舍，確定組織戰(zhàn)略，而且決策者對平衡計分卡實施的認同感是真正決定其成功與否的重要因素。 （四）合理設置評估重點及相關指標。平衡計分卡的四個角度應根據(jù)不同組織、不同情況進行適當變更。比如，以經(jīng)濟取向優(yōu)先的事業(yè)單位可直接采用經(jīng)典平衡計分卡的板塊；非經(jīng)濟部門可考慮分為客戶、內部經(jīng)營、自身建設三個角度或組織目標、服務對象、內部管理、學習與成長、財務五個角度，等等。 （五）推動組織文化變革。這有助于提升組織的應變能力和創(chuàng)新能力。比如，事業(yè)單位的平衡計分卡強調對社會變化和顧客需

12、求的回應，將外部公眾作為評估的基本依據(jù)，這就要求組織及其員工必須改變封閉、特權意識，強化客戶、服務、開放意識，等等。 四、對事業(yè)單位運用平衡計分卡進行績效考核的建議 （一）平衡計分卡將事業(yè)單位的績效管理與組織戰(zhàn)略管理緊緊地聯(lián)系在一起。它以一種明確而又簡單一致的責任描述讓戰(zhàn)略在組織各個層面得以具體體現(xiàn)，使組織整個上下焦點都集聚在戰(zhàn)略上。這種通過戰(zhàn)略圖和計分卡來描述戰(zhàn)略的方法是一個重大的突破，各個部門和員工的平衡計分卡代替預算成為了管理過程的核心。因此，平衡計分卡從實質上來看首先是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，其次才是業(yè)績評價系統(tǒng)。 （二）平衡計分卡將事業(yè)單位經(jīng)濟指標與非經(jīng)濟指標相結合，進行績效管理。傳統(tǒng)的業(yè)

13、績評價系統(tǒng)主要是以財務指標（如利潤、投資回報率）為主。財務指標本身并不能揭示業(yè)績的動因或業(yè)績改善的關鍵因素；另一方面，財務指標主要偏重于組織內部評價，忽視了對外部環(huán)境（如社會公眾、社會外部環(huán)境）的分析。平衡計分卡則彌補了上述不足。它通過財務、社會公眾、內部組織流程管理、學習與成長等四個方面的內容，做到了財務指標和非財務指標的有機結合，實現(xiàn)了組織內部和外部之間、財務結果和這些結果的執(zhí)行動因之間的平衡。 （三）平衡計分卡將事業(yè)單位業(yè)績的短期評價與長期評價相統(tǒng)一。財務指標描述的是已經(jīng)完成了的事情，而以財務指標為主的傳統(tǒng)經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)，對于指導和評價信息時代是遠遠不夠的。通過平衡計分卡的四個方面內容，組織管理者可以計量和控制組織及其內容各單位如何為