企業(yè)績效考評過程中常見的考評誤差及相關(guān)對策分析

1、    企業(yè)績效考評過程中常見的考評誤差及相關(guān)對策分析  績效考評是指企業(yè)對被考評者的工作行為表現(xiàn)和其工作業(yè)績做出較合理而正確的評價，并給予被考評者合理而公正的待遇。企業(yè)要確?？冃Э荚u做到恰如其分和公平合理卻不是一件容易的事情。在績效評價過程中常常會受到許多因素的影響，這就使得考評者對被考評者績效的考評與被考評者的實際工作績效出現(xiàn)誤差。造成這種考評誤差的原因有很多。本文具體分析了企業(yè)績效考評過程中常見的考評誤差，并給出有效避免這些誤差的一些對策，以此為我國企業(yè)管理者提供參考。   一、企業(yè)績效考評過程中常見的考評誤差   1

2、、 考評指標理解誤差   由于考評人對考評指標的理解的差異而造成的誤差。同樣是“優(yōu)、良、合格、不同的考評人對這些標準的理解會有偏差。同樣一個員工，對于某項相同的工作，甲考評人可能會選“良”，乙考評人可能會選“合格”。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進行：   第一，修改考評內(nèi)容，讓考評內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準確地進行考評；   第二，避免讓不同的考評人對相同職務(wù)的員工進行考評，盡可能讓同一名考評人進行考評，員工之間的考評結(jié)果就具有了可比性；   第三，避免對不同職務(wù)的員工考評結(jié)果進行比較，因為不同職務(wù)

3、之間的可比性較差。   2、首因效應(yīng)誤差   首因效應(yīng)誤差是指考評者對被考評者的第一印象的好壞對考評結(jié)果影響過大。如果第一印象好，對被考評者各方面的評價比較高，第一印象不好，則對其各方面的評價較低。如在考評中，考評者“以貌取人“，在初次見面時，如果對其外表印象深刻或因其能言善辯、思路清晰而產(chǎn)生好感，在后面的考評中即使發(fā)現(xiàn)他有毛病，也會找理由開脫；相反，如果見其貌平平，沉默寡言，蔑視之情隨之而生，在后面的考評中，對其成績不以為然，對其缺點則念念不忘，從而影響了對被考評者的客觀評價。為了避免這種誤差，考評者在考評時要有意識地克服先入為主的印象，評價時不帶自己的主觀愿望，而應(yīng)從實

4、際情況出發(fā)做出恰當?shù)脑u價。   3、暈輪效應(yīng)誤差   所謂“暈輪效應(yīng)誤差”，是指考評者在考察被考察者的工作業(yè)績時，特別看重被考評者的某種特性，造成以偏概全，產(chǎn)生考評誤差。實際上就是我們常說的“一好百好，一差百差”。例如：一個與考評者關(guān)系非常好的被考評者，他的考評結(jié)果可能是每一項都是“好”，而不僅是“人際關(guān)系”一項“好”；再如，有的考評者對被考評女性的衣著打扮時髦看不習慣而影響對她的工作業(yè)績評價。要想避免這一問題，關(guān)鍵是考評人本人要能夠意識到這一問題。其次，加強對主管人員培訓(xùn)也有助于避免這一問題的產(chǎn)生。   4、近因效應(yīng)誤差    人們對近期發(fā)生

5、的事情往往印象比較深刻，而對遠期發(fā)生的事情印象比較淡薄，在績效考評中也會經(jīng)常發(fā)生這種情況，即評價一個人時，只看其近期的表現(xiàn)情況，因而造成考評誤差，這就是近因效應(yīng)誤差。有的被考評者往往會利用這種誤差效應(yīng)，在一年中的前半年工作馬馬虎虎，到最后幾個月才開始認真工作，以圖造成考評者對他的評價的近因效應(yīng)誤差。為了避免這種誤差的出現(xiàn)，應(yīng)做好員工的平常表現(xiàn)記錄，這樣有利于從整個考評期的角度衡量一個人的績效。   5、暗示誤差   暗示是指通過語言、行為或某種事物提示別人，使其接受或照辦而引起的迅速的心理反映。在績效考評中，考評者在領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威人士的暗示下，容易接受他們的看法，而改變自己原來

6、的看法，結(jié)果造成考評誤差。例如在學?；蛘咂髽I(yè)、科研單位評定職稱的學術(shù)委員會在評定擬提升候選人時，請領(lǐng)導(dǎo)先講話。而領(lǐng)導(dǎo)說“在座的評委們都是專家學者，我沒什么啥好說的，據(jù)我了解，某人的業(yè)務(wù)水平很不錯，能力很強，我就不多說了，請專家們評議吧?！边@樣的講話就有暗示的意思，也可能是無意的暗示。言者無意，聽者有心，考評人會體會領(lǐng)導(dǎo)的意思，對這位領(lǐng)導(dǎo)所提的某人的業(yè)績評價就會較高，造成誤差。為了防止這種誤差，在評委們評議時，主持人一開始應(yīng)先請評委們發(fā)言、投票，最后再請領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威人士作總結(jié)講話，這樣就難以起到暗示的作用。   6、定勢誤差   定勢誤差是指人們根據(jù)過去的經(jīng)驗和習慣的思維方式，

7、在頭腦中形成對人或事物的不正確看法，從而導(dǎo)致考評中出現(xiàn)誤差。例如，一些年輕的考評者根據(jù)自己的生活經(jīng)歷，總認為老年人墨守成規(guī)，缺乏進取心，壓制年輕人；而一些老年的考評者則按照自己的經(jīng)驗，總覺得年輕人缺乏經(jīng)驗、愛沖動、辦事不可靠。在這種思維定勢的影響下，做出的評價結(jié)果必然會產(chǎn)生誤差。   7、居中趨勢    在確定評價等級時，許多監(jiān)督人員都很容易造成一種居中趨勢。比如，如果評價等級是從第一等級到第七等級，那么他們可能既避開較高的等級（第六和第七等級），也避開較低的等級（第一和第二等級），而把他們的大多數(shù)員工都評定在第三、第四和第五三個等級上。如果所使用的是圖尺度評價法

8、，那么，居中趨勢就意味著所有的員工都被簡單地評定為“中”。這種過于集中的評價結(jié)果會使工作業(yè)績評價變得扭曲，它對于企業(yè)做出晉升、工資方面的決定或進行員工咨詢等工作所起到的積極作用就很小。而對員工進行等級評價法（而不是使用圖尺度評價法）就能夠避免這種居中趨勢。這是因為，在此情況下，所有的員工都必須被單線地排列在一條縱向或橫向的線段上，這樣就不可能把他們?nèi)慷寂旁谥虚g的位置上。實際上這正是等級評價法所具有的優(yōu)點。   8、偏松或者偏緊   有些主管人員傾向于從來都對下屬員工的工作業(yè)績做較高（或較低）的評價。在運用圖尺度評價法時，這種工作業(yè)績評價標準掌握得偏緊或偏松的問題顯得特別重

9、要。這是因為，主管人員既可以對員工做出偏高的評價，也可以對員工做出偏低的評價。而一旦要求主管人員必須對下屬的工作業(yè)績以排序的方法進行等級排列時，他們就必須將所有員工在低業(yè)績和高業(yè)績之間加以合理分布。因此，在等級評價法或強制分布法評價過程中，工作業(yè)績評價標準掌握得偏緊和偏松的傾向就大大減少。事實上，如果評定人必須使用等級評價法的時候，最好是假定一個強制的工作業(yè)績分布比例。例如，只能有10的人被評定為“優(yōu)秀”；20的人評定為“好”，如此等等。換言之，想辦法將員工的工作業(yè)績評價結(jié)果適當?shù)胤植奸_來（除非評定人認為自己所有下屬員工確實都應(yīng)該落入一個或某幾個業(yè)績等級之中）。   9、壓力誤差 &

10、#160; 當考評人了解到本次考評的結(jié)果會與被考評人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難，鑒于上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結(jié)果的用途進行保密，一方面在考評培訓(xùn)時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通，可以讓人力資源管理部門代為進行。   10、對照誤差   對照誤差是指把某一被考評者與前一位被考評者進行對照，從而根據(jù)考評者的印象和偏愛而做出的與被考評者實際工作情況有偏差的結(jié)論。例如，如果前一位被考評者在考評者看來各方面表現(xiàn)都很出色，那么在對比之下，就可能會給后一位被考評者帶來不利影響

11、。相反，如果前一位被考評者的工作業(yè)績及表現(xiàn)較差，那么后一位被考評者可能被高估。心理學家認為，對照誤差在考評中廣泛存在，因為它是人們的一種心理現(xiàn)象。由于考評結(jié)果直接關(guān)系到被考評者的利益，作為考評者應(yīng)盡量避免這種心理現(xiàn)象的產(chǎn)生，使考評誤差減少到最低限度。   11、自我對比誤差   自我對比誤差是指以自己的標準來衡量考評對象，把自己的性格、能力、作風等等拿來與被考評者進行對比。凡是與自己相似的人，總是給予較高評價；相反，對那些與自己有些格格不入的人，就做出偏低的評價。例如，主管是一個非常嚴謹?shù)娜耍敲?，他就會認為那些做事一絲不茍的員工，在各方面的表現(xiàn)都很出色；而那些粗心大意的員

12、工，各個考評項目可能得最低分。這種誤差的預(yù)防主要是加強對考評者的指導(dǎo)，使其準確地掌握考評標準，同時采取多維度的考評方法。   二、避免工作績效考評過程中誤差的對策分析   要想將上述所說的評價者各種可能影響績效評價的問題對結(jié)果的影響減少到最小程度，企業(yè)至少應(yīng)該從以下四個方面做出努力：   第一，要確?？荚u者個人對上述多種在工作業(yè)績評價過程中容易出現(xiàn)的問題都有清楚的了解。只有弄清楚問題才會有助于考評者避免這些問題的出現(xiàn)。   第二，選擇正確的績效評價工具。每一種評價工具，不論是圖等級尺度評價法還是關(guān)鍵事件法，分別都有優(yōu)點和不足。例如，等級排序法能避免居中趨

13、勢，但是所有員工的業(yè)績確實都應(yīng)該被評定為“高”的情況下，這種評價法會引起員工的不良感受。各種績效評價工具的主要優(yōu)缺點如表（一）所示：   表（一）  各種績效評價工具的主要優(yōu)點和缺點   資料來源：美 加里·德斯勒著，人力資源管理（第六版），第352頁，中國人民大學出版社，1999年。   第三，對主管人員進行如何避免暈輪效應(yīng)、偏松或者偏傾向以及居中趨勢等問題的培訓(xùn)，會有助于減少上述問題的出現(xiàn)。在一項典型的此類主管人員培訓(xùn)中，主講人先為考評者們放映一部關(guān)于員工實際工作情況的錄像帶，然后要求他們對這些員工的工作業(yè)績做出評價。接著，主講人將不同考評者的考評結(jié)果放到粘板上，并且將在工作業(yè)績評價中所能出現(xiàn)的問題（例如暈輪效應(yīng)和偏松傾向等）逐一進行講解。例如，如果受訓(xùn)者對員工的所有評價要素（如工作質(zhì)量、工作數(shù)量等等）都做出了同樣水平的評價，主講人可能會指出，考評者犯了暈輪效應(yīng)的錯誤。最后，主講人會給出正確的評價結(jié)果并對考評者們在評價過程所出現(xiàn)的各種錯誤加以分析。研究表明，用計算機輔助進行的工作業(yè)績準備考評培訓(xùn)