關于人力資源管理中人—崗匹配問題研究(一)

1、關于人力資源管理中人崗匹配問題研究(一)    論文關鍵詞：人力資源管理；人崗匹配；個體差異 論文摘要：人崗匹配即將合適的人安排到合適的崗位上去，分析工作崗位的特點和工作人員的個性差異及二者的匹配問題。個體的差異可從氣質、性格、能力3個方面來分析，崗位研究的重點是工作分析。通過分析人崗匹配理論，在人員招聘、人員選拔和培訓中對個體與崗位進行合理匹配，以提升組織的效力。 人力資源被稱為企業(yè)發(fā)展的“第一資源”，是企業(yè)各項資源中最寶貴、最重要的資源，是物質資源的主宰。人力資源配置就是通過考核、選拔、錄用和培訓，把符合企業(yè)發(fā)展需要的各類人才及時、合理地吸引進組織，

2、并安排在合適的崗位上。 一、人崗匹配問題 人崗匹配(Person-JobFit，P-JFit)是傳統(tǒng)的人員測評工作的基礎。人崗匹配指組織成員的個人能力與工作需要或組織對個人的要求與個人對組織的貢獻間的一致性程度，強調個人與特定工作崗位的匹配。在人員選聘中，人們首要關心的是求職者中誰具有工作所要求的能力和技巧。一般說來，人崗匹配評定步驟為：首先進行工作分析，得到職務說明書；再請在職者確認完成工作所必須的技術、知識、能力；最后對求職者與崗位的匹配情況進行評定。從泰勒的科學管理時代起，在聘用決策中使用人崗匹配就收到了令人滿意的信度和效度。 二、人崗匹配理論的相關理論 人崗匹配理論主要是研究員工和崗位

3、如何達到最佳配置。Edwards認為，人崗匹配是指個人的能力和工作要求之間的匹配，或是個人的需求和工作所能提供的東西之間的匹配，人崗匹配更強調職位的勝任力，強調個人的能力和某個具體的工作崗位的匹配。合理的匹配員工與崗位有利于個人潛能的充分發(fā)揮和組織績效的最優(yōu)化。 （一）個性差異理論 最早的人崗匹配是帕森斯提出的個性差異理論。該理論認為：人們可以通過心理測驗認識到自己的個性，并通過觀察、問卷、個案分析等工作分析法，了解各職業(yè)對人們能力的要求，最終幫助人們找到最適合自己的職業(yè)。在現(xiàn)實中，每個人之間都存在差異，即使對待同一事物，不同人的心理活動、行為反映都會有所不同，而這種差異就是個性的差異，包括氣

4、質、性格和能力差異。 1、氣質差異 氣質是指某個人典型的表現(xiàn)于心理過程的強度、心理過程的速度和穩(wěn)定性以及心理活動的指向性特點等動力方面的特點。每個人生來就具有一種氣質，不會因為活動的內容、個人的動機和目的的轉移而改變，也就是說氣質是一種穩(wěn)定的心理特征。在不同的活動中，具有某種氣質類型的個體都會以相同的類型表現(xiàn)出來。在工作過程中，如果氣質能與工作崗位的要求相匹配，有利于員工工作效率的發(fā)揮。 2、性格差異 心理學家約翰·霍蘭德（JohnHolland）提出了人格工作適應性理論（personality-fitjobtheory），指出，員工對工作滿意度和流動性傾向性，取決于人的性格與崗位環(huán)

5、境的匹配程度。并在此基礎上，提出了性格的6種類型：現(xiàn)實型、研究型、社會型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型、藝術型。此外，霍蘭德又開發(fā)了職業(yè)偏好量表，其中包括160個職業(yè)項目?；籼m德的性格工作匹配理論說明：當人與職業(yè)相匹配時會產生最高的滿意度和最低的流動率。 3、能力差異 人的能力是有個別差異的，從思維能力的差異來看，主要有兩種類型：一種是藝術型，這種類型的人，善于形象思維，愛好寫文學作品；另一種是思維型的人，善于邏輯思維，寫文章、講課，邏輯性很強，條件很清楚。但是，純粹藝術型和純粹思維型的人在現(xiàn)實中是不存在的，大多數(shù)人是兩者都具備，只是偏重一方面而已。由于能力的差異，要求管理者分配工作要因人而異，因為社會上任

6、何一種崗位對工作者的能力都有一定的要求。 （二）能級對應理論 “所謂能級，指的是一個人能力的大小。”正因為人的能力具有不同的層次，才出現(xiàn)了不同的能力對不同崗位的適應。因此，能級原理首先承認人具有能力的差別。同時，能級必須按層次具有穩(wěn)定的組織形態(tài)，也就是說，一個組織內部的能級分布是有一定規(guī)律的，而不是雜亂無章的。廖泉文教授將能級結構分為穩(wěn)定的和不穩(wěn)定的兩大類，她認為，穩(wěn)定的能級結構必須下大上小，有頂點，呈成比例的三角形結構，而其余結構如倒三角形、矩形、菱形等則相對是不穩(wěn)定的。此外，能級理論還認為，人的能級不是固定和一成不變的，能級本身具有動態(tài)性、可變性和開放性；而且，人的能級必須與其所處的管理級

7、次動態(tài)對應。能級理論的這些基本思想為研究人崗匹配問題奠定了良好的理論基礎。 （三）崗位差異理論 由于社會分工產生了不同的行業(yè)，在不同行業(yè)內部的進一步分工產生了不同的崗位。分工的細化，使勞動變得復雜化、多樣化和分層化，這些不同的崗位需要配備不同數(shù)量和素質的人員以保證總體任務的完成，這就相應地出現(xiàn)了崗位對人的要求問題。崗位研究主要是用來研究崗位差異的。作為人力資源管理的一項實用的技術和方法，崗位研究產生可以追溯到19世紀末“科學管理之父”泰勒創(chuàng)立了工作研究理論和方法。自此，崗位分析研究技術從不完善到日臻完善，從簡單到復雜，最后發(fā)展成一門綜合性很強的應用技術。繼泰勒之后，又有吉爾布雷斯夫婦的實踐與動

8、作研究，以及羅莫特的工效學的調查方法，都為崗位分析研究的發(fā)展添磚鋪瓦。崗位分析是組織分析的前提，也是以后各項工作的基礎。 1、崗位研究的基礎工作分析 現(xiàn)實中，當某一個崗位或職務缺人時，就需要招聘新人。而招聘分為招募和甄選，在此之前，首先要明白此崗位需要什么樣的人？從事什么樣的工作？否則，招聘就成了空中樓閣，而無事實根據(jù)，也就是說，招聘之前要對這一崗位進行特征分析，這一分析過程的實質就是工作分析。工作分析是全面了解、獲取和工作有關的詳細信息的過程（朱永信，2003）。概而言之，是指對組織中各項特定工作的性質、內容、任務和責任進行分析研究和做出明確規(guī)定；同時又對承擔和完成這些工作的人員所應具備的素

9、質和能力（技能），以及資格條件予以分析研究和做出明確規(guī)定，最終形成有系統(tǒng)的書面描述文件，即編制出職位說明書的一系列過程或行為系統(tǒng)（馮忠銓，2002）。不管是哪一種解釋，工作分析都包括3個部分，其一是調查研究；其二是編制工作說明書；其三是編制工作規(guī)范。2、工作分析的程序 （1）成立工作分析組，做好工作分析的組織與計劃準備工作。工作分析小組一般由若干人力資源專家和適當數(shù)量的工作人員組成，為保證工作分析的有效性，應做好各種準備工作。 （2）搜集背景信息。為使工作分析成功完成，需要收集各職位相關的背景信息，如組織圖，它可以顯示某工作與其他工作的關系，以及它在整個組織中的地位。 （3）選擇典型工作進行分

10、析。一個組織中有各種各樣的工作，而且有很多工作很相近，為了節(jié)約資源，達到最大效用，最好選擇典型的工作來進行分析，而沒有必要對所有的工作進行分析。 （4）搜集工作本身的信息。通過有關工作活動、員工行為信息、工作中使用的設備、績效標準、人員任職條件等方面的信息，以進行實際的工作分析。 （5）進行工作分析。依據(jù)所搜集的典型工作的信息，進行具體分析。 （6）編制工作說明書和工作規(guī)范。 三、人崗匹配在人力資源管理中的運用 （一）招聘 招聘方式實行的是雙向選擇，充分尊重和滿足了擇業(yè)者個人的意愿，同時又在一種比（下轉21頁）（上接57頁）較公平的方式中為職位配備了合適的人員。 （二）培訓 員工培訓是保證和促

11、進人崗匹配實現(xiàn)的重要手段，通過員工培訓來提高職位匹配度，從而提高員工的勞動生產率，已被證明是企業(yè)最有效的發(fā)展手段。據(jù)世界銀行1995年發(fā)展報告的數(shù)據(jù)，員工每增加一年受教育的經(jīng)歷，其勞動生產率就會提高9%。由于員工培訓的根本目的就在于讓員工能勝任職位的要求和獲得職業(yè)生涯的發(fā)展，因此，員工培訓必須因地制宜，因材施教，對組織內不同層次、不同群體的人力資源，所安排的培訓應具有不同的側重點?；鶎訂T工的培訓，以具體操作、提高接受技術能力的培訓為重點;高層管理人員，重點在于提高能力。 （三）人員調動 根據(jù)已經(jīng)確定的職位體系，按照職位要求完成有關人員的任命、指派、調動、提升等。人員調動是人員配置的一種基本方式，它建立在人力資源部門對職位體系、員工整體狀況和個人能力各方面都十分了