淺析實現(xiàn)優(yōu)秀卓越的基本途徑

1、淺析實現(xiàn)優(yōu)秀卓越的基本途徑肖賽玉專家評語：【作者在通讀從優(yōu)秀到卓越一書的基礎(chǔ)上，著重探討了一個企業(yè)從優(yōu)秀邁向卓越的前提條件、核心價值觀、關(guān)鍵點和理論知識，并展示了自己對于技術(shù)加速器的理解，強(qiáng)調(diào)實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變是量變到質(zhì)變的結(jié)果，而非一蹴而就的突變過程。特別是作者將“企業(yè)在什么樣的條件下先人后事，又在什么樣條件下先事后人”這一問題置于企業(yè)的不同發(fā)展階段之中來理解，有自己的獨到之處。作者引述書中關(guān)于金伯利克拉克公司首席執(zhí)行官達(dá)爾文E史密斯的故事來闡釋一名卓越企業(yè)家的社會責(zé)任感和使命感，看得出作者感觸良多，讀來令人倍覺激動。其實，只要每一位中國企業(yè)家都胸懷大志，又踏實謙遜，就可以做到“掌上能有

2、千秋史，胸中自有百萬兵”，中國企業(yè)從優(yōu)秀邁向卓越也是大有可能的！】 評閱人：陳宏輝在世界500強(qiáng)企業(yè)中，那些已過百年的公司，實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越，從而達(dá)到了質(zhì)的飛躍，跨上了世界商業(yè)巨子的寶座。那么，他們靠什么成為世界強(qiáng)者？帶著這樣一個問題，我閱讀了從優(yōu)秀到卓越一書，在解讀中，我感悟到它的真諦。現(xiàn)就優(yōu)秀卓越公司成功途徑問題，談?wù)剛€人觀點，共大家分享。問題探討之一：實現(xiàn)優(yōu)秀卓越的前提條件實現(xiàn)優(yōu)秀卓越的公司，它取決于兩個前提條件：其一，他必須有一個驕人的業(yè)績。在從優(yōu)秀到卓越一書中，吉姆·柯林斯他利用股票指數(shù)圖表的方式，告訴我們從優(yōu)秀到卓越公司的主要標(biāo)志：一是企業(yè)利潤率，二是股票收益率?？吹侥?/p>

3、些頻頻上升的業(yè)績曲線，不能不使我們折服和贊嘆！其二，他們必須有一個最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。在本書中吉姆·柯林斯以金伯利克拉克公司首席執(zhí)行官達(dá)爾文E史密斯為例，描述他在20年工作時間里創(chuàng)造出許許多多令人欽佩的業(yè)績和故事，使金伯利克拉克成為世界上一流紙制品公司。特別是在描述史密斯個人領(lǐng)導(dǎo)能力、工作作風(fēng)、高尚的品格和素質(zhì)上，史密斯給每個讀者留下了深刻的印象。史密斯不是一個妄自尊大的人，他在工作中常常是廢寢忘食、夜以繼日的忘我工作。在一次工作中他不小心失去了一個手指，他不但沒有請過一天假，而且白天工作，晚上還繼續(xù)去上課。當(dāng)他被醫(yī)生診斷出他患有鼻咽癌并預(yù)言他活不過一年的時候，他沒有被嚇倒，他將病情告知

4、了董事會。同時，聲明：他還沒有死，也不準(zhǔn)備馬上去死。他竟然決然地繼續(xù)堅持工作，結(jié)果他多活了25年。堅強(qiáng)的意志力和對工作無限熱忱、無私奉獻(xiàn)的史密斯在工作過程中從不計較個人得失，一心一意執(zhí)著地?fù)湓谑聵I(yè)上，企業(yè)沒有理由不發(fā)展，也沒能理由不進(jìn)步。從這一例子中，折射出一位優(yōu)秀管理者是多么堅強(qiáng)和偉大，多么高尚、多么受人尊敬。史密斯的形象不由自主的鞭策著我，激勵著我。社會的責(zé)任感和企業(yè)家使命感，迫使我不能松懈。所以，我感到一個優(yōu)秀的企業(yè)離開不了一個優(yōu)秀的管理者。 問題探討之二：實現(xiàn)優(yōu)秀卓越的核心價值觀核心價值觀是優(yōu)秀卓越公司內(nèi)在的驅(qū)動力，也是企業(yè)核心競爭力一個內(nèi)在的表現(xiàn)形式。每家公司都有自己的核心理念，只是

5、所表現(xiàn)的形式不同而已。企業(yè)價值觀的確立主要取決于：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)。一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀，對企業(yè)來說，能夠起到推動作用；對員工來說能夠起到調(diào)動其積極性、創(chuàng)造性和工作熱情。我作為一名高層管理者，通過不斷努力學(xué)習(xí)來提升自己，特別是進(jìn)入中大MBA學(xué)習(xí)以后，本人從思想上、管理意識上以及企業(yè)核心理念上都得到了升華，使我更加明確了企業(yè)核心價值觀所起到的作用和意義。近年來，公司發(fā)展穩(wěn)步上升，逐步建立起自己的企業(yè)文化管理體系，營造公司文化氛圍。我們倡導(dǎo)了：以客戶滿意最大化為宗旨，以創(chuàng)一流水平制造企業(yè)為目標(biāo)。不斷提升組織效能、促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步，從而實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健、務(wù)實、創(chuàng)新、卓越的向前發(fā)展。同時，我們還提倡：讓

6、客戶賺錢的企業(yè)才有發(fā)展機(jī)會；讓員工進(jìn)步，企業(yè)才有希望等口號。這種鏈條式良性循環(huán)發(fā)展模式，使企業(yè)越走越寬廣，發(fā)展?jié)摿σ簿驮絹碓酱?。所以，我認(rèn)為：優(yōu)秀卓越的企業(yè)，其核心價值觀沒有固定不變的模式，它將隨著企業(yè)不同實際情況變化而發(fā)展，在發(fā)展中提升。由此可知：一個最優(yōu)秀最卓越的企業(yè)核心價值觀就必須有一個最優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，有了最優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的核心價值觀就能夠提到較高水平，從而推動企業(yè)健康向前發(fā)展。問題探討之三：實現(xiàn)優(yōu)秀卓越的關(guān)鍵點與著眼點實現(xiàn)優(yōu)秀卓越必須要抓住兩個問題：一是要抓住人才發(fā)展戰(zhàn)略這個關(guān)鍵點。二是要著眼于企業(yè)自身優(yōu)勢，尋找突破，爭當(dāng)領(lǐng)頭“羊”。這兩點是優(yōu)秀企業(yè)關(guān)鍵所在。首先，人才發(fā)展戰(zhàn)

7、略問題。以本書舉例的富國銀行為例：當(dāng)時任首席執(zhí)行官迪克庫利，開始組建一支業(yè)內(nèi)最為出色的管理隊伍之時，庫利就預(yù)知到：在取消銀行一些舊的政策管制后，整個銀行界，最終要經(jīng)歷一次天翻地覆的變化。于是，他和董事會主席阿巴克爾不是忙于制定業(yè)內(nèi)即將發(fā)生變化的戰(zhàn)略決策上，而是把精力放在源源不斷地給公司注入新鮮的血液上。不論何時何地發(fā)現(xiàn)杰出人才，他們就聘用。他指出：“這就是你構(gòu)建未來的方式。如果我不能足夠精明，無法看到即將發(fā)生的變化，但他們卻可以。而且他們可以靈活機(jī)動地處理那些情況?！睅炖痪哂邢纫娭鳌．?dāng)變化發(fā)生時，沒有一家銀行比富國銀行處理的更好。當(dāng)時銀行的股票普遍低于大盤59個分點，而富國銀行的股票卻上

8、漲速度為大盤的3倍。從這個例子中，我們清楚的看到：這就是領(lǐng)導(dǎo)水平與價值的體現(xiàn)。如果庫利當(dāng)時把精力用在制訂政策，制度上，而不是去挖掘人才。其結(jié)果是可想而知。由此證明：在現(xiàn)階段中國企業(yè)中，一個優(yōu)秀卓越的領(lǐng)導(dǎo)者水平遠(yuǎn)比企業(yè)制度重要的多。再好的企業(yè)制度，如果沒有一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力，一切都是紙上談兵。其次，要著眼于自身資源優(yōu)勢，充分發(fā)揮現(xiàn)有資源平臺，尋找突破口。實現(xiàn)行業(yè)“排頭兵、領(lǐng)頭羊”。吉姆·柯林斯在書中描述了，一個表現(xiàn)出優(yōu)秀到卓越公司。其著眼點應(yīng)放在獨立于本行業(yè)之外產(chǎn)品定位上，形成強(qiáng)有力的經(jīng)濟(jì)壁壘、產(chǎn)品創(chuàng)新壁壘和市場競爭壁壘。這就是說一個優(yōu)秀卓越的公司，他必須做這個行業(yè)的“排頭兵或領(lǐng)頭

9、羊”。否則，做一般平庸的事，不如不做。比如電器城公司、吉列公司、雅培公司、克拉克公司等等，他們就是以這種理念取勝。所以，他們達(dá)到了優(yōu)秀和卓越，并進(jìn)入世界500強(qiáng)。那么，中國企業(yè)往往很難達(dá)到優(yōu)秀更難創(chuàng)造卓越，其根源就在于我們沒有一個很好的理念和經(jīng)營思想去把握這個著眼點。什么都想做，可做的都不專業(yè)、都不優(yōu)秀、有的甚至是曇花一現(xiàn)。因此，我們必須努力地學(xué)習(xí)他們這些優(yōu)秀特點，結(jié)合自身企業(yè)實際，去尋找突破口、創(chuàng)新點，將企業(yè)做強(qiáng)做大，從而形成具有中國特色的優(yōu)秀企業(yè)，走出國門跨入世界先進(jìn)行列。問題探討之四：實現(xiàn)優(yōu)秀卓越須有理論知識作指導(dǎo)對于優(yōu)秀卓越企業(yè)來說，從它的形成到發(fā)展，要經(jīng)過漫長的過程。在此過程中，我們

10、必須有一個高度的理論知識作指導(dǎo)，就像我們目前在中大學(xué)習(xí)MBA一樣，老師們用先進(jìn)的管理知識和優(yōu)秀的企業(yè)范例。來補(bǔ)充并提高我們的領(lǐng)導(dǎo)能力與管理能力。只有這樣，我們才能夠把握好方向，少走彎路、錯路。本書作者和他的團(tuán)隊經(jīng)過了5年研究，仔細(xì)分析28家公司的整個歷史，包括數(shù)以噸計的資料和幾萬葉的采訪記錄，終于發(fā)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的內(nèi)在機(jī)制和決定性因素。比如：刺猬理念、三環(huán)理論、飛輪效應(yīng)；是先人后事？還是先事后人等辨證思想。刺猬理念：本書運(yùn)用狐貍與刺猬這個寓言故事，倡導(dǎo)人性化管理并把人分成兩種類型。一種人像狐貍那樣精明能干、靈活多變，追求多項目標(biāo)并進(jìn)步發(fā)展。但是，當(dāng)他處理一些重大關(guān)鍵問題或作出重大決策時卻顧慮

11、重重、猶柔寡斷很難做出決定，于是就導(dǎo)致了一些失誤。其原因是：他把問題考慮的過于復(fù)雜化所形成的結(jié)果。因此說，他思維也是復(fù)雜的、多變的、他把世界當(dāng)作一個復(fù)雜體、矛盾體去看待。而刺猬則不同。雖然自己沒有狐貍那么聰明活躍，但他能夠抓住主要矛盾和主要問題去看待。使復(fù)雜的世界、復(fù)雜的問題簡單化，將有效的組織觀念發(fā)揮起統(tǒng)帥和領(lǐng)導(dǎo)作用。不管世界多么復(fù)雜，問題多么嚴(yán)重，他始終能夠保持自己清醒的頭腦，怎能讓自己進(jìn)退維谷、事事取勝。這種思維理念，在現(xiàn)實工作中是值得我們學(xué)習(xí)和推廣的。如果我們在日常管理中，能把抓住主要矛盾、集中專注和連貫性的刺猬本性運(yùn)用到工作實踐中，不管處理何種重大問題，做出何種決策，我們都能夠得心應(yīng)

12、手，迎刃而解，就能抓住每個機(jī)遇、迎接市場競爭與挑戰(zhàn)。三環(huán)理論：本書提出了三環(huán)理論。實現(xiàn)跨越的公司把戰(zhàn)略建立在對三個主要方面的深刻理解上，并把它們轉(zhuǎn)化為一個簡單明確的理念（刺猬理念）來指導(dǎo)工作。這一理論為企業(yè)經(jīng)營管理提供了方法論。第一方面（環(huán)）：你能夠在什么方面成為世界最優(yōu)秀的？也就是說你有什么最優(yōu)秀的本領(lǐng)和能力去征服這個行業(yè)，做這個行業(yè)的“霸主”。如果你沒有，不如盡早放棄它，去尋找你最擅長做的事去做，這樣對你會更有利。這一環(huán)實際上就是給自己重新定位。然后，再去尋找奮斗目標(biāo)。第二方面（環(huán)）：是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟(jì)引擎？所有實現(xiàn)跨越的公司都擁有穿透性的洞察力，對如何最有效地創(chuàng)造持久、強(qiáng)勁的現(xiàn)金流和利潤

13、率了如指掌。它們特別注意到對它們的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生最大影響的一個經(jīng)濟(jì)指標(biāo)每“X”所獲利潤。第三方面（環(huán)）：你對什么充滿熱情？實現(xiàn)跨越的公司對引發(fā)它們熱情的活動全力以赴。請注意，不是要刺激你的熱情，而是發(fā)現(xiàn)什么會使你熱情洋溢。三環(huán)理論是一個非常科學(xué)而且實用的方法論。如果你能利用三環(huán)理論來指導(dǎo)你的決策，并充分的理解，你就得到一個屬于自己的刺猬理念，這將是你的公司實現(xiàn)跨越的轉(zhuǎn)折點。那么，企業(yè)在什么樣的條件下“先人后事”，又在什么樣條件下“先事后人”的呢？我認(rèn)為：當(dāng)企業(yè)處在重大關(guān)鍵轉(zhuǎn)折時刻或企業(yè)處在調(diào)整困難時期，企業(yè)這時需要先人后事。我們只有最合適的人才，才能夠保證企業(yè)有序發(fā)展。讓合適的人上車，不合適的人請下

14、車，然后才能決定將車開往何處，企業(yè)才有更加茂盛的生命力，這就是“先人后事”的具體表現(xiàn)。當(dāng)車子一旦確定了運(yùn)動方向的時候，這時企業(yè)就需要更多的人才去做更多的事，從而實現(xiàn)期望目標(biāo)，這時需要 “先事后人”。如果有事無人做或者有合適的事沒有合適的人去做。那么，再好的事，也是很難實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的。先人后事或先事后人。實際這是一對矛盾綜合體，相輔相成，互為作用。但是我們必須防止 “1個天才加1000個助手”的模式出現(xiàn)。否則，當(dāng)天才離去時，企業(yè)就會受到挫敗或陷入困境。所以，作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者，特別要注重企業(yè)內(nèi)部員工培養(yǎng)問題。對于優(yōu)秀的員工應(yīng)給予提拔、重用、并不斷加以訓(xùn)練。如果我們對企業(yè)人才不能夠加以充分重用

15、和培養(yǎng)，我們企業(yè)就會出現(xiàn)危機(jī)感、緊迫感。根據(jù)JP摩根的最新研究報告顯示：全球超級富豪，大多難守財富超過20年，也就是說全球大部分超級富豪過去20年都不能守住自己的巨額財富，失敗率高達(dá)80%。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？其中，一個主要原因就是：富豪們沒有能夠培養(yǎng)出一個最優(yōu)秀的人才，來接替他們的班。按照吉姆·柯林斯的說法，就是：企業(yè)沒有培養(yǎng)出一個最優(yōu)秀的第5經(jīng)理人所造成結(jié)果。那么，企業(yè)怎樣培養(yǎng)出一個優(yōu)秀的第5經(jīng)理人呢？吉姆·柯林斯調(diào)查報告顯示，在17家實現(xiàn)跨越公司中，有10家首席執(zhí)行官是從公司內(nèi)部提拔培養(yǎng)的。同時，也有證據(jù)表明：優(yōu)秀卓越公司的第5級經(jīng)理人絕大部分不是公司從外請來的人

16、，而是從公司內(nèi)部選拔和培養(yǎng)的。這樣他們更有把握公司各個系統(tǒng)運(yùn)行狀況，也更清楚認(rèn)識到公司發(fā)展過程和發(fā)展目標(biāo)。他能夠從實際出發(fā)，具有針對性、專業(yè)性、整治本企業(yè)并推動其發(fā)展。第5級經(jīng)理人表現(xiàn)出一種工人式的勤勞，比起表演的馬，他們更像拉犁的馬。同時，他們必須具備優(yōu)秀的個人品德和優(yōu)秀的個人素質(zhì)，以及他們能夠把公司的利益放在第一位，個人利益放在第二位，就像史密斯那樣忘我工作的精神。培養(yǎng)目標(biāo)一旦確立后，公司要給予他們更多施展才華的平臺和空間，放手他們?nèi)ジ蚁搿⒏腋?、敢于?chuàng)新、敢于開拓。只有這樣，企業(yè)才能夠保持長盛不衰的發(fā)展。問題探討之五：技術(shù)加速器是實現(xiàn)優(yōu)秀卓越的組成部分在飛速發(fā)達(dá)的科技信息時代，技術(shù)本身雖然

17、不是公司發(fā)展的主要動因。但是我們必須從企業(yè)實際出發(fā)，充分利用科技成果和技術(shù)成果來鑄造企業(yè)，企業(yè)才有生命力、旺盛力。比如：沃爾格林公司，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)把連鎖藥店有機(jī)聯(lián)合起來并將客戶數(shù)據(jù)輸入到一個管理中心，使公司在全國范圍內(nèi)，客戶銷售網(wǎng)點都變成了當(dāng)?shù)氐牧闶鬯幍?，不管顧客去哪家藥店就像去沃爾格林一家小?zhèn)藥店賣藥一樣方便，從而增加了顧客光顧率和藥店利潤率。在同行業(yè)中，沃爾格林公司至少領(lǐng)先10年。由此產(chǎn)生的巨大經(jīng)濟(jì)效益，使沃爾格林公司走上了優(yōu)秀和卓越。從這個事例中，我認(rèn)識到：企業(yè)發(fā)展高科技、使用先進(jìn)技術(shù)，不僅是實現(xiàn)優(yōu)秀到卓越公司的加速器。同時，也是企業(yè)科技進(jìn)步與經(jīng)濟(jì)效益提高，并同顯現(xiàn)的結(jié)果。但是，我們也

18、應(yīng)該注意到：對于任何新技術(shù)、新成果的運(yùn)用，我們都必須謹(jǐn)慎地把握，不僅要看技術(shù)是否能夠直接促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步？同時，還要看對企業(yè)有沒有推動力？以及它的技術(shù)成熟度。如果對這些問題回答是肯定的。那么，我們就不惜一切代價和精力，領(lǐng)先使用這項技術(shù)。如果答案是否定的，我們就可以放棄它或者干脆把它忽略掉。所以，我的結(jié)論是：合適的技術(shù)，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的基本動力。也是優(yōu)秀卓越企業(yè)不可缺少的組成部分。特別是在高速發(fā)達(dá)的今天，新技術(shù)、新產(chǎn)品層出不窮。如果我們沒有充分把握其技術(shù)的“含金”量及成熟度。我們就有可能陷進(jìn)入技術(shù)“陷阱”。這就是為什么說技術(shù)不是造就優(yōu)秀卓越企業(yè)真正原因。問題探討之六：實現(xiàn)優(yōu)秀卓越是量變到質(zhì)變的結(jié)果實踐告訴我們：從優(yōu)秀到卓越公司，轉(zhuǎn)變與實現(xiàn)過程，沒有一了百了的創(chuàng)新。也沒有純粹幸運(yùn)的突變，它是一個日積月累，由量變到質(zhì)變的過程而造就的。就像飛輪轉(zhuǎn)動一樣，一圈一圈不停地運(yùn)動著。當(dāng)它達(dá)到一個頂點的時候，它就會變?yōu)橥黄?。這