沃爾瑪供應(yīng)鏈系統(tǒng)要點(diǎn)

1、沃爾瑪供應(yīng)鏈系統(tǒng)WalmartSavemoney.Livebetter.沃爾瑪供應(yīng)鏈系統(tǒng)一、公司簡介沃爾瑪百貨有限公司，由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在美國阿肯色州成立。經(jīng)過40余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球10個(gè)國家開設(shè)了超過5000家商場，員工總數(shù)160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個(gè)國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒粌|四千萬人次。在短短幾十年間，它從鄉(xiāng)村走向城市，從北美走向全球，由一家小型折扣商店發(fā)展成為世界上最大的零售企業(yè)。1979年沃爾瑪?shù)哪晔杖氲谝?/p>

2、次超過10億美元。到1993年，它一周的營業(yè)額就達(dá)到10億美元，而到2001年，它每一天半就周轉(zhuǎn)10億美元。1991年沃爾瑪以326億美元的銷售額成為全美零售業(yè)的銷售冠軍。2002年財(cái)富評選的500強(qiáng)中，沃爾瑪更是以2189.12億美元的銷售收入位居首位，并且2004年沃爾瑪全球的銷售額達(dá)到2852億美元，連續(xù)多年榮登財(cái)富雜志世界500強(qiáng)企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)”排行榜。沃爾瑪如何能在如此短的時(shí)間內(nèi)不斷壯大，超越對手，坐上世界零售企業(yè)的頭把交椅呢?沃爾瑪強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理在其發(fā)展過程中起到了舉足輕重的作用。沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程： 50年代沃爾瑪誕生 60年代沃爾瑪?shù)某跗诎l(fā)展 70年代全美最大的區(qū)域性零售

3、公司 80年代全美最大折扣百貨連鎖公司 90年代全美和世界零售業(yè)第一21世紀(jì)0104年世界500強(qiáng)第一二、沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的構(gòu)成集中的配送系統(tǒng)和高效的運(yùn)輸系統(tǒng)有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?970年建立，占地6000平方米，負(fù)責(zé)供貨給4個(gè)州的32家商場，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加川。90年代初達(dá)到20個(gè)，總面積約160萬平方米。整個(gè)公司銷售8萬種商品，年銷售額1300多億美元，其85%的商品由這些配送中心供應(yīng)，沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)如圖所示：沃爾瑪?shù)淖詣友a(bǔ)貨系統(tǒng)采用條形碼技術(shù)，

4、射頻數(shù)據(jù)通訊技術(shù)和電腦系統(tǒng)自動分析并建議采購量使得自動補(bǔ)貨系統(tǒng)更加準(zhǔn)確、高效，降低了成本，加速了商品流轉(zhuǎn)以滿足顧客需要。沃爾瑪?shù)乃拓涇囮?duì)也是全美最大的。90年代初沃爾瑪有2000多輛牽引車頭，1萬多個(gè)拖車車廂，5000名員工，3700名司機(jī)，車隊(duì)每年運(yùn)輸次數(shù)達(dá)77.5萬輛次，并創(chuàng)下了310萬公里無事故記錄。車隊(duì)采用電腦進(jìn)行車輛調(diào)度并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進(jìn)行定位跟蹤。許多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特，都是將運(yùn)輸工作包給專業(yè)貨運(yùn)公司，以為這樣可以降低成本，但沃爾瑪一直堅(jiān)持擁有自己的車隊(duì)和自己的司機(jī)，靈活地為一線商店提供最好的服務(wù)。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，而凱瑪特平均5天一次;沃爾

5、瑪?shù)纳痰晖ㄟ^電腦向總部訂貨，平均只需兩天就可以補(bǔ)貨，如果急需，則第二天即可到貨。這使得沃爾瑪在其競爭對手不能及時(shí)補(bǔ)貨時(shí)，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競爭優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)奈锪髋渌拖到y(tǒng)：沃爾瑪?shù)能囮?duì)還采用一系列科學(xué)的合理的運(yùn)輸策略，如滿車（柜）運(yùn)輸，散貨裝車，晚間送貨，按預(yù)約準(zhǔn)時(shí)送貨，以及配送中心提供回程提貨運(yùn)輸折扣，供應(yīng)商按訂單要求備貨和按預(yù)約時(shí)間準(zhǔn)時(shí)送貨，同時(shí)降低了沃爾瑪和供應(yīng)商的運(yùn)營成本。產(chǎn)銷一體化供應(yīng)商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過程，對企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作。企業(yè)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立是一

6、個(gè)復(fù)雜的過程。沃爾瑪與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系經(jīng)歷了一個(gè)較長的艱難的過程。在眾多的供應(yīng)商眼里，沃爾瑪一直是以強(qiáng)硬的令人生畏的形象出現(xiàn)。早在80年代初，沃爾瑪采取了一項(xiàng)政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購價(jià)降低2%一6%，正好相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)，如果制造商不同意，沃爾瑪就終止與其合作。一些供應(yīng)商怕引起連鎖反應(yīng)不同意減價(jià)，并為此在新聞界展開了一場譴責(zé)沃爾瑪?shù)倪\(yùn)動。直到80年代末，技術(shù)進(jìn)步提供了更多可督促制造商降低成本，削減價(jià)格的手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對抗。沃爾瑪開始全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系，主要是通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建

7、立伙伴關(guān)系。其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的伙伴關(guān)系建立。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，一直有“自我擴(kuò)張欲的家伙”之稱的寶潔，企圖控制沃爾瑪對其產(chǎn)品的銷售價(jià)格和銷售條件，沃爾瑪也不示弱，針鋒相對，威脅終止寶潔公司產(chǎn)品的銷售或留給其最差的貨架位置，彼此之間沒有信息共享，沒有合作計(jì)劃，沒有系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，關(guān)系一度緊張。直到80年代中期，這種敵對關(guān)系才有所改變。寶潔的高級職員拜訪了當(dāng)時(shí)初具規(guī)模的沃爾瑪，雙方就建立一個(gè)全新的供應(yīng)商和零售商關(guān)系達(dá)成了協(xié)議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息，即寶潔公司可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃，從而大幅提高了經(jīng)營效率。

8、10多年過去了，沃爾瑪和寶潔建立的長久的伙伴關(guān)系已成為零售商和制造商關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)。這一關(guān)系基于雙方成熟的依賴度:沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔需要沃爾瑪建立的顧客通道。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立伙伴關(guān)系的另一做法是為關(guān)鍵供應(yīng)商在店有時(shí)還讓這些供應(yīng)商自行設(shè)計(jì)布置自己商品的展示區(qū)，旨在店內(nèi)造成一種更吸引，更專業(yè)化的購物環(huán)境。拉動式的供應(yīng)鏈模式沃爾瑪經(jīng)過長期的實(shí)踐和完善，于20世紀(jì)90年代就已建立起從供應(yīng)商到配送中心到銷售門店的較為完備的供應(yīng)體系，而系統(tǒng)能成功運(yùn)轉(zhuǎn)首先得益于它有較為科學(xué)合理的供應(yīng)鏈流程，即拉動式供應(yīng)鏈。沃爾瑪在美國己建立60多個(gè)配送中心，這些配送中心包括六種形式，分別處理不同品種商品的配送業(yè)

9、務(wù)。其運(yùn)作流程是:供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對采購計(jì)劃、進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。傳統(tǒng)基于貨物的物流系統(tǒng)一般缺乏需求的“預(yù)見性”，即供應(yīng)鏈中某些部分的管理者不知道上游或下游的需求量、供應(yīng)量或當(dāng)前存貨量等方面的情況。由此，鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)被迫預(yù)測需求并建立緩沖庫存來試圖控制體系內(nèi)的不確定性，而這樣做是以損耗整個(gè)供應(yīng)鏈效益為代價(jià)的。解決可見性問題，最有效的方法是盡可能接近實(shí)時(shí)

10、地得到需求提示，使上游供應(yīng)商更有可能對需求作出反應(yīng)。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈則正是以此為基礎(chǔ)建立的，即物流是由顧客購買引起，由顧客決定買什么，買多少，以及何時(shí)購買。然后，零售商根據(jù)商品的銷售情況，制定訂貨計(jì)劃和進(jìn)行訂貨;而生產(chǎn)商則根據(jù)訂單來安排生產(chǎn)。這樣就使供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的活動建立在科學(xué)、合理的基礎(chǔ)上，各成員通過減少存貨、更好的能力使用，更少的缺貨形成整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力。這也是和當(dāng)今商品流通領(lǐng)域中顧客需求個(gè)性化、多樣化及定制化的潮流相一致的。完備的信息系統(tǒng)信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行建立在節(jié)點(diǎn)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上，因此，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。在沃爾瑪

11、除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報(bào)電話公司。沃爾瑪是第一個(gè)發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司。它在本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務(wù)器就有200多個(gè)。截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元。80年代初，沃爾瑪較早地開始使用商品條碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn)存貨自動控制。采用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結(jié)賬時(shí)間，更便于利用計(jì)算機(jī)跟蹤商品從進(jìn)貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程，及時(shí)掌握商品銷售和運(yùn)行信息，加快商品流轉(zhuǎn)速度。80年代末，沃爾瑪開始利用電

12、子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）與供應(yīng)商建立自動訂貨系統(tǒng)。該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件，發(fā)出采購指令，獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單等，同時(shí)也使供應(yīng)商及時(shí)精確地把握其產(chǎn)品銷售情況。1990年沃爾瑪己與1800家供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為EDI技術(shù)的全美國最大用戶。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購指令，真正實(shí)現(xiàn)了自動訂貨，此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息。正是依靠先進(jìn)的電子通信手段，沃爾瑪才做到了商店的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應(yīng)商保持同步。三、沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的競爭策略顧客需求管理是沃爾瑪供應(yīng)鏈管理成功的基礎(chǔ)零售業(yè)是直接

13、與最終消費(fèi)者打交道的行業(yè)，顧客決定一切，如果企業(yè)不以滿足消費(fèi)者需要為中心是無法生存下去的。這一點(diǎn)沃爾瑪公司理解得最為透徹“讓顧客滿意”始終排在沃爾瑪公司目標(biāo)的第一位，“顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資”，是公司的基本經(jīng)營理念。沃爾瑪每周都對顧客期望和反映進(jìn)行調(diào)查，管理人員根據(jù)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)收集的信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望，及時(shí)組織采購，更新商品，改進(jìn)商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境。顧客需求管理使沃爾瑪相對于其它供應(yīng)鏈主體更貼近消費(fèi)者、了解消費(fèi)者，更能及時(shí)和真實(shí)地反饋消費(fèi)者信息，進(jìn)而使它超越“商業(yè)零售企業(yè)”的純粹等待上游廠商供貨、組織配送的現(xiàn)狀。沃爾瑪通過對消費(fèi)者信息的掌

14、握，直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作，將消費(fèi)者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時(shí)，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。將顧客需求管理作為供應(yīng)鏈管理的起點(diǎn)和源動力，使它一直保持了良好的商品結(jié)構(gòu)，并與供應(yīng)商結(jié)成了穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這是沃爾瑪供應(yīng)鏈管理成功的基礎(chǔ)。沃東瑪申目供應(yīng)鍵的本土化策略1、地方貼近沃爾瑪在中國有三種形式的商店：購物廣場、山姆會員店和社區(qū)店。通常，食品和日用品在沃爾瑪中國的購物廣場里

15、各占一半，而沃爾瑪美國購物廣場以日用商品為主。在華北，食品和日用商品的比例大約是6：4，跟華南的情況相反。沃爾瑪中國購物廣場的商品結(jié)構(gòu)反映了地方貼近策略。以深圳蛇口的購物廣場為例，第一層主要是新鮮農(nóng)產(chǎn)品、肉類和包裝食品。因?yàn)楫?dāng)?shù)鼐用裣矚g親自挑選活魚海鮮，在深圳的沃爾瑪?shù)晖ǔＴO(shè)有巨大的海鮮柜臺。銷售方式也體現(xiàn)了人入鄉(xiāng)隨俗策略。最初，蛇口店的化妝品銷售并不理想，但在增加了演示臺之后，銷量立即改觀，不少價(jià)格高達(dá)800元一套的化妝品也賣得很好。此外，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，中國顧客不僅對價(jià)錢很在乎，對質(zhì)量和品牌同樣挑剔。僅有的兩家沃爾瑪社區(qū)店都在深圳，位于不宜開設(shè)購物廣場的地段。社區(qū)店內(nèi)食品占80%，日常用品占2

16、0%。深圳蜜湖山姆俱樂部店是沃爾瑪中國店中業(yè)績最好的一家，2004年銷售額已達(dá)到8億元，每人次購買額超過300元。2、選址為了做到“天天平價(jià)”，沃爾瑪在各方面都追求低成本，其中包括選址。在美國，沃爾瑪?shù)晖ǔＮ挥诮紖^(qū)；當(dāng)它第一次進(jìn)入北京時(shí)，也采取了同樣的手法。北京的第一家沃爾瑪?shù)晡挥谑吧絽^(qū)，距離北京城市中心的天安門廣場大約20千米。第二家北京店雖然位于中關(guān)村，但因?yàn)椴豢拷鹘?，不易被購物者發(fā)現(xiàn)。這些選擇都是出于低租金考慮。相反，家樂福通常將店鋪放到人流擁擠的商業(yè)區(qū)，因?yàn)樗乐袊匀皇且粋€(gè)以城區(qū)為居住和消費(fèi)中心的國家。第三家北京店于2005年12月在宣武門開張，表明沃爾瑪在中國的選址戰(zhàn)略正從以

17、郊區(qū)為中心向以市區(qū)為中心轉(zhuǎn)移。沃爾瑪瞄準(zhǔn)了宣武門周邊2.5千米范圍內(nèi)的32萬居民，預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)日營業(yè)額56萬元。然而，這家店可能成為最后一家被容許在北京中心城區(qū)開設(shè)的大型購物廣場，因?yàn)楸本┦姓呀?jīng)意識到，購物中心在中心城區(qū)過分集中帶來了巨大的交通問題。3、本地進(jìn)貨盡管沃爾瑪?shù)呢浖苌铣涑庵绹放疲菐缀跛猩唐范际侵袊圃斓?。沃爾瑪中國總部設(shè)在深圳。除了經(jīng)營56家商店，它在華南的深圳和華北的天津有兩個(gè)配送中心，在各省設(shè)有辦事處。沃爾瑪各省辦事處負(fù)責(zé)購買煙酒等本地貨物，也從當(dāng)?shù)厣a(chǎn)商那里購買新鮮食品。沃爾瑪在每一個(gè)經(jīng)營零售中心的城市都有采購代理，因?yàn)楹芏嗌唐沸枰虍?dāng)?shù)卣S可的廠家購買，從外地引

18、進(jìn)的貨物不多。沃爾瑪中國購物廣場中90的商品是當(dāng)?shù)仄放?，而沃爾瑪美國店則以經(jīng)營全國品牌著稱。地方采購比重過高造成供應(yīng)鏈的地區(qū)分隔嚴(yán)重，給沃爾瑪?shù)呐渌秃凸?yīng)鏈管理帶來不小的難度。不過，沃爾瑪盡可能在“天天平價(jià)”基礎(chǔ)上給消費(fèi)者提供最廣泛的選擇。其全國范圍的采購和集中配送所擁有的靈活性和高效性是達(dá)到這一目標(biāo)的關(guān)鍵。4、低價(jià)采購美國財(cái)富雜志記者克萊?錢德靳在他的文章中寫到沃爾瑪重慶超級百貨商店，男裝夾克售價(jià)在60元左右，正裝鞋不到40元，而3年前的價(jià)格是現(xiàn)在的3倍。在這些商品上通常都有標(biāo)簽標(biāo)明本商品的沃爾瑪采購員從供貨商身上“砍掉”了多少利潤。在云南紅酒的總部，一名業(yè)務(wù)員說，為了贏得沃爾瑪?shù)纳猓?/p>

19、不得不將價(jià)格降低15%。按克萊?錢德勒的話說，就像在美國一樣，中國的供貨商難以搞清楚沃爾瑪?shù)膿肀Ь烤故恰盁崃覔肀А边€是“死亡之手”。不過，考慮到中國商品的物流成本占據(jù)商品成本的60%左右，云南紅酒如果能從供應(yīng)鏈中節(jié)約物流成本，降價(jià)15%也能無損贏利。5、回程載貨沃爾瑪在中國的供應(yīng)鏈早先以深圳配送中心為中心，2003年天津配送中心建成之后，北方地區(qū)的配送由天津配送中心負(fù)責(zé)。沃爾瑪不要求那些僅對當(dāng)?shù)氐旯┴浀纳a(chǎn)商使用它的配送中心，但鼓勵(lì)在全國范圍銷售的供應(yīng)商使用其配送中心；因?yàn)楣?yīng)商向單獨(dú)一家沃爾瑪?shù)晁拓洸蝗缤ㄟ^沃爾瑪配送中心向全國各地的沃爾瑪?shù)臧l(fā)貨更合算。對于向配送中心送貨有困難但希望在沃爾瑪全

20、國各地商店銷售其產(chǎn)品的供應(yīng)商，沃爾瑪為它們提供回程載貨服務(wù)，從而讓這些供貨商的產(chǎn)品到達(dá)原本無法達(dá)到的市場。沃爾瑪（中國）相信，利用配送中心和回程載貨服務(wù)是有效的，這使得沃爾瑪（中國）能夠控制它的供應(yīng)鏈。除了外包貨運(yùn)服務(wù)，沃爾瑪（中國）直接管理供應(yīng)鏈的其他所有環(huán)節(jié)。6、信息系統(tǒng)保存記錄對于以本地購貨、本地消費(fèi)為中心的供應(yīng)鏈至關(guān)重要。沃爾瑪（中國）開業(yè)初期，每一筆訂貨單包括21個(gè)文件。每個(gè)店必須手寫自己的貨單、支票等?，F(xiàn)在，沃爾瑪要求中國供應(yīng)商使用它的訂貨和補(bǔ)貨系統(tǒng)“零售聯(lián)接”，這一系統(tǒng)是供應(yīng)商與沃爾瑪之間的電子交易平臺，供應(yīng)商借助它可以即時(shí)獲取商品銷售、庫存等信息?！傲闶勐?lián)接”可謂是沃爾瑪供應(yīng)鏈

21、管理的核心。在中國，雖然“零售聯(lián)接”的應(yīng)用不像美國那么嚴(yán)格，但是其規(guī)則基本與美國相同?！傲闶勐?lián)接”無疑改變了零售商與供應(yīng)商之間的關(guān)系。在中國，零售商與供應(yīng)商關(guān)系多年來建立在人際關(guān)系之上，轉(zhuǎn)向無人參與的電子交易對它們來說既是基于技術(shù)上的，也是基于文化上的調(diào)整。7、積極的關(guān)系營銷9年多來，沃爾瑪通過和專業(yè)協(xié)會、合資伙伴、供應(yīng)商和政府官員合作，經(jīng)營并積極擴(kuò)大了在中國的零售業(yè)務(wù)。為了克服配送和供應(yīng)鏈管理的難題，供應(yīng)鏈管理者需要?jiǎng)?chuàng)造力，也需要耐心。沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)顯示，即使最嚴(yán)重的問題也可能演變?yōu)闄C(jī)會。比如，沃爾瑪通過案例分析教育它的供應(yīng)商如何優(yōu)化管理從而降低成本，結(jié)果是雙方受益。沃爾瑪還參與有政府機(jī)構(gòu)參加

22、的開放和標(biāo)準(zhǔn)化討論。通過參與這些討論，沃爾瑪獲得了與地方和中央政府官員直接交流的機(jī)會。四、沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈在中國面臨的競爭挑戰(zhàn)沃爾瑪?shù)默F(xiàn)代化供應(yīng)鏈模式在美國運(yùn)作良好，但用在交通基礎(chǔ)設(shè)施還處在發(fā)展中的中國就未必一帆風(fēng)順。一個(gè)典型的例子是上海店的斷貨風(fēng)波。在開張后的一個(gè)月里，沃爾瑪上海購物廣場受到不少顧客的抱怨。顧客表示，在沃爾瑪買不到方便面之類的商品，這實(shí)在難以想象。1、斷貨風(fēng)波沃爾瑪上海店2005年7月開張。進(jìn)入上海市場無疑是這個(gè)美國零售業(yè)巨頭在中國的一個(gè)里程碑式的勝利，因?yàn)樯虾５闹型饬闶燮髽I(yè)之間的競爭己經(jīng)相當(dāng)激烈，當(dāng)?shù)卣?jīng)考慮限制新的外國零售商進(jìn)入。然而，開張后不久，顧客就發(fā)現(xiàn)食品區(qū)的方便

23、面、飲料和調(diào)料貨架上貼著“缺貨”標(biāo)簽。更糟糕的是，缺貨持續(xù)了幾個(gè)星期。在一個(gè)生產(chǎn)過剩的時(shí)代，顧客很難理解像沃爾瑪這樣著名的商店還會經(jīng)常出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象。沃爾瑪上海店的一位發(fā)言人說，很多日常用品由深圳配送中心送貨，時(shí)間難以掌握。畢博咨詢公司董事總經(jīng)理張實(shí)華則指出，當(dāng)后端的配送體系無法充分發(fā)揮作用時(shí)，門店的價(jià)格調(diào)整不如競爭對手迅速，這是沃爾瑪在中國被動的主要原因。沃爾瑪目前56家的店鋪數(shù)量遠(yuǎn)不能使其建立在深圳與天津的兩個(gè)龐大的物流配送中心充分發(fā)揮其作用。2、嚴(yán)格的供貨商政策對于沃爾瑪?shù)牟少彿绞?，上海的一些供貨商大不?xí)慣。其他零售商要求他們在某一時(shí)段內(nèi)將貨送到，從而給供應(yīng)商一定的靈活性；沃爾瑪則要求它的供貨商在規(guī)定時(shí)間送貨，送晚了就拒收。上海一名本地供貨商說，因?yàn)榻煌ê推渌蛩兀幸淮嗡呢浳锿淼?1分鐘，沃爾瑪就拒絕收貨。他只能再作計(jì)劃，重新發(fā)貨。由于他們沒有自己的運(yùn)輸力量，面對這么一個(gè)嚴(yán)格體系，一些第三方物流公司也不愿意幫他們送貨。沃爾瑪解釋說：“我們的庫存管理是十分嚴(yán)格的，有自己的運(yùn)作方式。目前己經(jīng)在浦東尋找到一個(gè)倉庫，可以容納更多的庫存。但是倉庫運(yùn)作也是需要成本的，