精益企業(yè)的知識驅動管理

1、精益企業(yè)的知識驅動管理近幾年來，中國的企業(yè)也掀起起了精益浪潮。很多企業(yè)都提出精益化的要求，并由專門的部門如工業(yè)工程部等進行推動。5S，TPM，KANBAN，JIT等精益工具也得到普遍使用，有的取得了不小的改善效果。但是走向精益化，和實現(xiàn)精益化是兩個不同的概念。很多情況都是改革的阻力太大，很難取得一點的進展，或者是取得初級的改善之后就很難再進一步擴展。仿佛實現(xiàn)精益化是個遙不可及的目標，很難得到員工的長期支持。原因是什么呢？本文主要就此問題的解決辦法進行一些探討，認為實現(xiàn)知識驅動是企業(yè)走向精益化的必要條件。 一、精益企業(yè)的知識驅動 精益企業(yè)的知識驅動是指當一個企業(yè)要想實現(xiàn)精益化，全體員工的知識、技

2、能的提高，并投身于日常的工作和改善活動是實現(xiàn)精益的驅動力。 精益化是個創(chuàng)造價值，消除浪費的過程。但是我們往往關注精益的持續(xù)消除浪費的這一方面，而忽視精益的創(chuàng)造價值的意義，或都對創(chuàng)造價值只是片面地從客戶的角度出發(fā)，而忽視的員工的價值體現(xiàn)。精益化應是以創(chuàng)造價值為目標，并消除浪費的的過程。 二、精益企業(yè)的價值創(chuàng)造 在精益生產(chǎn)的提出者JMAES .P .WOMACK的LEAN THINKING一書中，WOMACK先生提出的五個精益基本原則，其中第一個原則是價值。在書中價值的解釋是以客戶需求為中心，客戶樂意付費的產(chǎn)品和服務。這個說法絕對沒錯，但是容易讓人片面地理解價值創(chuàng)造。在制造過程中，單一一個部門不能

3、生產(chǎn)出客戶需要的東西，必須要經(jīng)過多個部門后。工程、采購、會計等工作，全在不同的部門處理。一個企業(yè)的生產(chǎn)，運作也涉及到幾個方面的利益。不僅僅是客戶，還有員工、股東、供應商等。每一方對價值的主張是不一樣，因此只是以客戶為中心，只是服務于消費者和終端客戶是不夠的，這樣很很難得到各方的長期支持。 消費者和終端客戶的需求是最初的推動力，但是要實現(xiàn)客戶導向，則需要整體的努力。沒有一線員工，工程設計人員，管理人員，和其他與開發(fā)設計、生產(chǎn)、服務相關人員的共同努力，想要有效地消除浪費和增加價值也是不可能的。所以員工工作的有效性是實現(xiàn)精益化所需要的驅動力。從這一方面來說，精益的價值應包括向員工提供他們所期待的工作

4、滿足和終身學習。這樣才能取得全體員工的長期支持，最終實現(xiàn)精益化。 這是精益生產(chǎn)與大規(guī)模生產(chǎn)方式很不相同的地方，大規(guī)模的生產(chǎn)方式假定創(chuàng)新和改進都來自一個相對較小的專家團體。其他的勞動成員都認為是成本。精益思想的一個關鍵特點就是視全體勞動人員、供應商和其它知識、信息、遠見的來源，這些都是關于消除浪費和創(chuàng)造價值的。 價值對員工來說主要是體現(xiàn)在兩方面。一是工作滿意度，另一個是工作環(huán)境。 工作滿意與員工的成就感、認同感、工作本身、員工職責和個人發(fā)展或提升相關。 工作環(huán)境則包括組織政策或管理，人際關系，工作條件，薪金，身份，和安全等。 三、如何實現(xiàn)精益企業(yè)的知識驅動 要實現(xiàn)精益化,企業(yè)必須要承諾且致力于持

5、續(xù)投資于員工，并倡導持續(xù)改進的公司文化,以形成強有力的勞資合作。從我多年的實踐中，我覺得可以從以下幾個方面著手，來實現(xiàn)精益的知識驅動。 1企業(yè)的價值觀中要體現(xiàn)員工的價值 企業(yè)的價值觀是指企業(yè)組織的永恒原則，它反映了企業(yè)深層的信仰，并在全體員工日復一日的行動中表現(xiàn)出來。對于一個精益企業(yè)的價值觀則要含有為員工提供安全和全面的工作環(huán)境以及學習和成長的機會，等等，當然象通用電氣那樣，“歡迎任何建議并致力于解決問題”“將變革視作機會而非威脅”之類鼓勵變革和創(chuàng)新的價值觀也是很好的借鑒。 2建立起相應的企業(yè)內部組織。 實現(xiàn)精益化是個長期的戰(zhàn)略實施過程，因此有必要設立一個專門的組織來領導精益化的過程，很多公司

6、都交由工業(yè)工程部負責，這是比較合理的，因為精益的實施就是工業(yè)工程方法的具體應用。同時還需要指定精益變革代言人，并授予為精益轉換提供指導與領導的權力，精益化對企業(yè)是個全方面的改造成的過程，因此企業(yè)高層必須擔當起責任，他們中的的一個人充當變革代言人的角色是對工作的有力支持。在企業(yè)的各個層次上委派熟悉精益并積極推行精益的領導干部,能夠聯(lián)合和動員企業(yè)所有的利益相關者積極實現(xiàn)企業(yè)的愿景。 3制定長遠的實施戰(zhàn)略 員工的知識和技能的提高也是一個長期的過程，因此要有的長遠的規(guī)劃。我認為可以大體上分三個階段走。 第一個階段是熟悉適應階段，這時主要由工業(yè)工程部來主導選擇一些較易改善的項目進行，同時提供一些培訓，使

7、員工從中學到一些改善的基本方法和團隊合作方式。此階段的一個主要任務是培訓各級的精益人才。 第二個階段是整合階段，這時要充分溝通讓全體員工明白公司的遠景，員工的價值所在。在日常的運作中則要授予一線員工很大的行動權限,在形成標準化的工作流程中積極尋找他們的協(xié)助、讓他們承擔維護的責任、鼓勵他們提出新的想法以改進生產(chǎn)系統(tǒng)、鼓勵以團隊工作的方式不斷地改善工作方法。公司同時要確保員工在需要時可得到充分的培訓。工業(yè)工程部這時可主要充當總設計師和培訓師的角色。鼓勵一線員工主動進行改善活動，當需要幫助時，公司就會給予足夠的支持。有的公司推行的小團隊改善活動就是一個很好的方式。這一階段的主要任務是培養(yǎng)學習的氛圍，

8、為組織和個人提供發(fā)展和進步的機會以支撐精益企業(yè)目標的實現(xiàn)，讓精益生產(chǎn)的基本方法和技術如JIT、5S、價值流分析、目視化管理等等包括一些傳統(tǒng)的IE手法都得到普及使用。 第三個階段是擴展階段，這是就是讓全體員工參與精益的改善活動。這時要重新定義職能部門，以產(chǎn)品的價值流為中心，明確對價值流的每一點員工的需要。在最低，最恰當?shù)牡膶哟芜M行決策,并盡量減少管理層次。設計組織結構和管理系統(tǒng)，促進和加強在知識、應用和需求的關健點決策。以流程為中心設定流程經(jīng)理，而傳統(tǒng)的職能部門定位于以專業(yè)技術來服務流程也許是個很好的嘗試。這時的工業(yè)工程部角色就更象一個醫(yī)生，為企業(yè)診斷，切脈保障企業(yè)健康成長，并為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供

9、幫助。 4日常工作的檢驗 上述工作都要由公司人力資源部，戰(zhàn)略規(guī)劃部門，工業(yè)工程部門等的統(tǒng)一協(xié)調完成的。在領導精益化的過程中，作為一個主要推動者也要不停地審視自已的活動，要不斷地問自已經(jīng)下幾個問題。 所有的高層領導和管理實踐是否都熱情地支持企業(yè)的精益轉變？一個共同的愿景在企業(yè)內是否得到充分的交流？ 精益轉換計劃是否與企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務計劃一致呢？所有利益相關者的價值流是否已經(jīng)繪制、整合及平衡？已實施的組織結構是否關注客戶價值流等核心過程？ 高層管理者是否積極地參與到企業(yè)所有層面的精益實施過程的監(jiān)督中呢？經(jīng)驗和教訓的吸取是否采用持續(xù)一致的、系統(tǒng)的方法來進行？ 這些問題就可以反映出員工的價值有沒有得到重視

10、,有沒有現(xiàn)知識驅動,進而調整公司的行動。 四、精益的知識驅動要與企業(yè)的價值創(chuàng)造一致 精益化的實現(xiàn)是靠人的，認識到精益的知識驅動對精益化的推行的很大幫助。每個企業(yè)所處的環(huán)境不同，有的企業(yè)制造成本只占很少的比例。有時比起持續(xù)的現(xiàn)場改進工作，與供應商建立長期的伙伴關系或都擁有完全整合的產(chǎn)品和流程設計隊團隊，甚至去評估一個特定的企業(yè)的整體發(fā)展方向和產(chǎn)品組合策略可能都是更重要。這些任務比現(xiàn)場改善困難得多，而且用一種整合的方式改善這些活動也是一個巨大的挑戰(zhàn) 對于一個產(chǎn)品的生命周期，一般可以分為三個階段： 1易變階段。產(chǎn)品創(chuàng)新是關鍵，建立一個有效的，整合的產(chǎn)品隊伍，在設計階級就包括供應商，優(yōu)化和有效的產(chǎn)品研發(fā)流程對企業(yè)的競爭力更有意義。 2轉型階段。這時至少有一項主導設計，而且過程穩(wěn)定，產(chǎn)量大。提高生產(chǎn)率，生產(chǎn)過程改善，消除生產(chǎn)浪費是主要的挑戰(zhàn)。 3. 精細階段。產(chǎn)品生產(chǎn)的主要過程甚至不太可能發(fā)生變化，競爭就是通過不間斷的逐步的改進使得成本的降低，從而令消費滿意。精益化生產(chǎn)，高效率的服務流程是保持競爭力的有力武器。 在實際工作中,價值流圖分析在消除浪費、降低生產(chǎn)產(chǎn)品的成本和時間以滿足客戶的需要上是一種非常有用的工具。對于業(yè)務流程,產(chǎn)品開發(fā)流也一樣可用價值流程圖分析. 五