公司人力資源管理中的激勵(lì)問(wèn)

1、淺談城發(fā)置業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)問(wèn)題摘要人力資源激勵(lì)理論是人力資源管理和激勵(lì)理論共同發(fā)展的產(chǎn)物，是人力資源管理中的重要方面。通過(guò)對(duì)員工晉升制度、薪酬管理制度、考核制度及培訓(xùn)制度等方面進(jìn)行研究，結(jié)合人力資源管理的激勵(lì)現(xiàn)狀，提出建立適應(yīng)發(fā)展需要的員工激勵(lì)體制與機(jī)制的思路與具體方法，嘗試在通過(guò)改革單位體制來(lái)提高工作效率這一方法之外，找到一條開(kāi)發(fā)人力資源管理的有效途徑。在建立符合單位特點(diǎn)的激勵(lì)體制與機(jī)制方面進(jìn)行了一些探討，嘗試進(jìn)一步拓展激勵(lì)理論的應(yīng)用范圍，提出激勵(lì)理論在人力資源管理實(shí)際應(yīng)用中的可行性方案，對(duì)完善人力資源管理有著重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。關(guān)鍵詞城發(fā)置業(yè)，人力資源管理,激勵(lì)機(jī)制- 8 -前言城

2、發(fā)置業(yè)在員工激勵(lì)方面作出了有意義的探索，尤其在考核激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、晉升激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)等方面，但是由于當(dāng)前公司人員的激勵(lì)總體尚處在摸索階段，因此還有很多問(wèn)題急需解決，例如激勵(lì)與實(shí)際貢獻(xiàn)不成比例，獎(jiǎng)勵(lì)的差距不大，懲處方法過(guò)于粗糙，約束機(jī)制流于形式等諸多方面，這些都是不爭(zhēng)的事實(shí)，同時(shí)也是我們需要繼續(xù)探索和解決的問(wèn)題。公司要吸引和保留人才必須運(yùn)用一定的激勵(lì)手段，可以是物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是較多的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，或其他形式上的精神上的鼓勵(lì)與支持。公司工作人員在相當(dāng)大的程度上也會(huì)用“經(jīng)濟(jì)人”的思維模式對(duì)加入或退出公司組織進(jìn)行成本效率的分析，衡量對(duì)自身發(fā)展有利的條件和機(jī)會(huì)。只有公司為其工作人員提

3、供了良好的激勵(lì)條件，確保其工作得到正確的評(píng)價(jià)，其努力得到一定形式的認(rèn)可，并能為其個(gè)人發(fā)展與實(shí)現(xiàn)自我提供可靠條件，才能將人才吸引并保留在公司組織中。建立和完善公司人力資源管理激勵(lì)機(jī)制，既是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)公司人事管理提出的必然要求，又是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下建立公司工作新秩序的客觀需要，也是不斷完善公司工作人員制度的需要。它對(duì)提高公司工作人員的綜合素質(zhì)，充分調(diào)動(dòng)公司人員的積極性和創(chuàng)造性，提高公司人員工作效率具有極其重要的意義和影響。本文從公司當(dāng)前的基本情況出發(fā)，通過(guò)汲取經(jīng)濟(jì)學(xué)中的相關(guān)思想和管理學(xué)中的相關(guān)理論方法，借鑒當(dāng)代西方的一些研究成果和優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，嘗試從實(shí)用性、效能性、持續(xù)性等方面構(gòu)建公司人員

4、激勵(lì)機(jī)制，以期對(duì)促進(jìn)我公司人員激勵(lì)管理的理論和實(shí)踐發(fā)展作出新的探索。希望在已有的一些理論基礎(chǔ)上，能夠提出完善公司激勵(lì)機(jī)制的一些構(gòu)想。一、公司人力資源的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題我公司正處于結(jié)構(gòu)調(diào)整過(guò)渡期、公司形態(tài)由項(xiàng)目公司走向可持續(xù)發(fā)展的置業(yè)公司時(shí)期，面臨的最大困難是對(duì)管理各方面要求的提升。為了防范公司人員流失，激勵(lì)公司人員選擇盡職、敬業(yè)行為，當(dāng)前公司主要從考核、晉升、競(jìng)爭(zhēng)、選拔以及薪酬激勵(lì)等政策的安排上，著手建構(gòu)公司人員的激勵(lì)體系?？陀^的講，這些制度安排對(duì)于促進(jìn)當(dāng)前我公司人員績(jī)效的提升，防范人員的流失行為起到了一定的客觀促進(jìn)作用。但是，我們還須看到，公司當(dāng)前的激勵(lì)制度畢竟還處于摸索建立階段，在制度建設(shè)

5、過(guò)程中，諸多方面不夠成熟和完善，其特點(diǎn)具體表現(xiàn)在以下方面：（一）考核方面當(dāng)前公司的激勵(lì)失靈現(xiàn)象與考核方法不科學(xué)有著直接聯(lián)系。眾所周知，如果考核不真實(shí)，良莠不分，就會(huì)使多數(shù)人的積極性受到壓抑，以工作懈怠、腐敗為特征的敗德行為甚至?xí)桓?jìng)相效仿，其結(jié)果只能是公司人員激勵(lì)總體戰(zhàn)略的失敗。我公司制度中的激勵(lì)集中體現(xiàn)在考核制度中?，F(xiàn)行的做法是:由部門按照管理權(quán)限，根據(jù)相關(guān)規(guī)定，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)T工的思想品德、工作成績(jī)、工作能力及工作態(tài)度進(jìn)行全面考察，作出評(píng)價(jià)，并以此作為對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退以及調(diào)整職務(wù)、級(jí)別和工資等的依據(jù)。目前公司員工的考核層次設(shè)計(jì)方面，存在著考核“等次”較粗，不能反映公司員工

6、真實(shí)情況的現(xiàn)象；在考核方向上，決大多數(shù)情況下，考核大多是上級(jí)考核下級(jí)，下級(jí)對(duì)上級(jí)的意見(jiàn)只是參考性的，導(dǎo)致下級(jí)由于意見(jiàn)不受重視，工作情緒也受到影響；在考核評(píng)價(jià)體系上，考核評(píng)價(jià)不科學(xué)，考核結(jié)果存在嚴(yán)重的平均主義，缺乏客觀公正性，不能作為獎(jiǎng)懲的準(zhǔn)確依據(jù)；考核內(nèi)容過(guò)于抽象和單一，標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于籠統(tǒng)，等級(jí)設(shè)置過(guò)于粗糙，普遍沒(méi)有建立針對(duì)組織機(jī)制為特征的具體考核指標(biāo)；評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)較為單一，不夠科學(xué)，考核方法流于形式的情況。（二）晉升方面 晉升激勵(lì)是公司激勵(lì)方式的重要形式，因此合理的晉升機(jī)制對(duì)公司員工激勵(lì)體系意義深遠(yuǎn)。然而現(xiàn)實(shí)中，傳統(tǒng)的親緣、關(guān)系卻直接構(gòu)成了公司晉升激勵(lì)機(jī)制最大的障礙，腐蝕著激勵(lì)機(jī)制的根基。親緣關(guān)系的破

7、壞性主要表現(xiàn)在權(quán)力交接的集團(tuán)壟斷性方面，它使權(quán)力的流動(dòng)僅限于團(tuán)體之內(nèi)，限制權(quán)力的外向流動(dòng)，從而造成權(quán)力配置中的近親繁殖現(xiàn)象，它直接破壞公司激勵(lì)機(jī)制，影響公司效率的提高?，F(xiàn)實(shí)中主要表現(xiàn)為，一些位高權(quán)重班子領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為自己的“圈內(nèi)人”才是最可靠的人，因此把自己的“圈內(nèi)人”安排在領(lǐng)導(dǎo)職位，以快速升遷，破格提拔。這樣會(huì)直接造成多數(shù)部門員工工作積極性受到打擊，形成雖然自己努力表現(xiàn)，但也會(huì)因?yàn)榉枪降脑蚴x升機(jī)會(huì)的心理預(yù)期，從而失去繼續(xù)努力工作的興趣和熱情。（三）競(jìng)爭(zhēng)方面當(dāng)前公司員工績(jī)效低下、激勵(lì)失靈的現(xiàn)象與公司內(nèi)部缺乏競(jìng)爭(zhēng)不無(wú)聯(lián)系，因此公司隊(duì)伍中缺乏良好的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，可以看作是公司效率不高的一個(gè)重要原

8、因。競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程是優(yōu)勝劣汰的過(guò)程，是通過(guò)展開(kāi)組織人員間的競(jìng)賽來(lái)促進(jìn)織績(jī)效的提高，即對(duì)優(yōu)秀公共員工的行為進(jìn)行正向強(qiáng)化，包括表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)和提升等；對(duì)不合格的員工的行為進(jìn)行逆向強(qiáng)化，包括批評(píng)、懲罰、降級(jí)等。在公司，目前競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)方面的問(wèn)題主要有三方面:一是表現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)起點(diǎn)不一致，競(jìng)爭(zhēng)采取一刀切，須知不同部門、背景人員之間有時(shí)根本無(wú)從比較，這易使部門人員產(chǎn)生外部非公平感；二是在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，主要表現(xiàn)為競(jìng)爭(zhēng)制度不透明，有時(shí)甚至暗箱操作，組織人員對(duì)于這一過(guò)程無(wú)從知曉，形式公平而實(shí)質(zhì)不公平競(jìng)爭(zhēng)易造成組織人員的內(nèi)部非公平感；三是表現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果上，公司盡管頒布了相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)條例，但是競(jìng)爭(zhēng)的相應(yīng)獎(jiǎng)懲并未與薪酬、晉升、培訓(xùn)等激

9、勵(lì)方式真正掛鉤，這同樣很難起到競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的正強(qiáng)化作用。這時(shí)圍繞競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的一系列工作就易流于形式，反而浪費(fèi)了時(shí)間和資源。這樣的競(jìng)爭(zhēng)制度，會(huì)導(dǎo)致一些人員日常工作不積極努力，不去爭(zhēng)取優(yōu)秀、積極，人浮于事、工作懈怠的現(xiàn)象。(四)選拔方面 隨著公司改革目標(biāo)的確立和公司人員制度的完善，公司人員選拔制度己初步確立，目前綜合考評(píng)、擇優(yōu)錄取為例，它為我公司輸入了許多人才。但從現(xiàn)實(shí)看，我公司對(duì)現(xiàn)代選拔激勵(lì)機(jī)制的摸索還處于起步發(fā)展階段，在公司人員選拔激勵(lì)方面存在一些問(wèn)題，突出表現(xiàn)在以下幾方面:在人員的選拔上，理念尚不科學(xué)，人才引入時(shí)未經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的專業(yè)選拔篩選，這導(dǎo)致一些學(xué)非所用、高分低能的人進(jìn)入公司，人員選拔缺少生機(jī)和

10、活力；對(duì)選拔人缺乏相應(yīng)的選拔業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使選拔人才時(shí)對(duì)公司預(yù)定的選拔標(biāo)準(zhǔn)理解含糊，導(dǎo)致選拔人才時(shí)標(biāo)準(zhǔn)不一，主觀影響嚴(yán)重；某些時(shí)候在選拔人才中還存在著非正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，這表現(xiàn)為相關(guān)人員在用人問(wèn)題上不是從公司利益出發(fā)，而是將權(quán)力商品化，從個(gè)人私利出發(fā)，將人員選拔權(quán)看作自己的私有權(quán)力，直接選拔自己的“圈內(nèi)人”；或者在選人用人問(wèn)題上搞權(quán)權(quán)交易，你選拔我的人，我選拔你的人，上述種種情況會(huì)導(dǎo)致組織人員對(duì)公司人員選拔機(jī)制的不信任和抵觸情緒，使得整個(gè)激勵(lì)機(jī)制遭到腐蝕和破壞。（五）薪酬方面薪酬激勵(lì)既是物質(zhì)激勵(lì)的主要方式，同時(shí)也是公司人員激勵(lì)系統(tǒng)的重要部分，積極的薪酬制度對(duì)于提高公司人員績(jī)效具有杠桿效應(yīng)?，F(xiàn)階段，公司

11、人員的薪酬已經(jīng)有了大幅提升，生活待遇有了較大的改善，績(jī)效也得到了一定的提高，但是當(dāng)前薪酬激勵(lì)效果還遠(yuǎn)未達(dá)到我們期望的目標(biāo)，從我公司目前的薪酬體制來(lái)看，問(wèn)題主要表現(xiàn)為當(dāng)前薪酬設(shè)計(jì)過(guò)于死板，業(yè)績(jī)性薪酬在總薪酬中比重較低，在同一部門內(nèi)部存在著薪酬一刀切，不根據(jù)績(jī)效、效率計(jì)量薪酬的情況；不同級(jí)別公司人員之間的工資差異較小，不能反映各種級(jí)別、職位人員的勞動(dòng)價(jià)值含量；公司內(nèi)部技術(shù)型人員與普通型人員、一線與二線人員的薪酬差距也未拉開(kāi)，種種形式上的公平造成了實(shí)質(zhì)上的非公平。這導(dǎo)致不能反映公司人員的職業(yè)榮譽(yù)感，不能明確公司人員的崗位責(zé)任，從而公司人員的價(jià)值和社會(huì)地位得不到體現(xiàn)，很難激發(fā)起他們的工作積極性。二、創(chuàng)

12、建我公司激勵(lì)機(jī)制的建議堅(jiān)定信心、精準(zhǔn)發(fā)力、主動(dòng)作為，為“十三五”新發(fā)展開(kāi)好局、起好步是上級(jí)公司提出的新要求。在當(dāng)前公司人力資源管理中，要想對(duì)員工進(jìn)行成功的激勵(lì)，有效地提高公司的工作效率，建立起高績(jī)效的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，一定不能脫離我公司發(fā)展現(xiàn)狀等客觀環(huán)境因素，而要在繼承歷史上優(yōu)秀思想遺產(chǎn)和借鑒西方先進(jìn)理論的基礎(chǔ)上，切合實(shí)際、因地制宜地建立起適合我公司、適應(yīng)現(xiàn)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的公司激勵(lì)體制與機(jī)制。（一）改革激勵(lì)機(jī)制總體思路現(xiàn)有公司人員激勵(lì)體系的改革過(guò)程是完善原有激勵(lì)制度的積極過(guò)程，同時(shí)這一過(guò)程有利于洗滌現(xiàn)有行政文化中的消極方面。為了使我公司的激勵(lì)機(jī)制能充分發(fā)揮其感召人、激勵(lì)人、團(tuán)結(jié)人的作用，我們必須進(jìn)

13、一步健全公司的激勵(lì)機(jī)制，使其遵循實(shí)用性、效能性、持續(xù)性、導(dǎo)向性的原則，在科學(xué)、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能壍郎线\(yùn)行，這是公司人員激勵(lì)機(jī)制順利施行所必須具備的最基本的制度與規(guī)范要求。（二）完善公司人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策根據(jù)公司人員激勵(lì)機(jī)制的基本理論，結(jié)合公司人員激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行實(shí)踐，針對(duì)公司當(dāng)前公司人力資源管理激勵(lì)機(jī)制中存在的主要特點(diǎn)，提出以下基本解決途徑。（三）建立以考核為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制與私營(yíng)企業(yè)人員時(shí)常面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的威脅不同，國(guó)有企業(yè)人員具有相對(duì)的穩(wěn)定性，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力是公司缺乏活力和低效率的重要原因。因此為了促使公司人員增強(qiáng)內(nèi)在活力，必須引入激勵(lì)機(jī)制。競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是激發(fā)、鼓勵(lì)公司人員充分發(fā)揮其積極

14、性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的一種驅(qū)動(dòng)力，也是對(duì)公司人力資源實(shí)現(xiàn)有效開(kāi)發(fā)與利用的一種方式，它的核心是建立競(jìng)爭(zhēng)性的公司人員激勵(lì)制度。它通過(guò)公司人員間的公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，以優(yōu)勝劣汰為形式，促進(jìn)精明強(qiáng)干而有進(jìn)取心的人才脫穎而出，并由此激發(fā)整個(gè)公司人員的活力。競(jìng)爭(zhēng)主要是組織人員間業(yè)績(jī)的競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，為了保證競(jìng)爭(zhēng)的公平性、合理性，必然涉及到人員間的優(yōu)劣比較，這使得我們應(yīng)引入以考核為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制。從組織行為學(xué)的角度看，考核監(jiān)督屬于激勵(lì)體系中的負(fù)向激勵(lì)方式，是對(duì)形成良好競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的反向促進(jìn)。公司人員的激勵(lì)采取競(jìng)爭(zhēng)與考核緊密結(jié)合的方式，即競(jìng)爭(zhēng)都在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行。由于考核的基礎(chǔ)性作用，考核的科學(xué)性、真實(shí)性對(duì)良好的競(jìng)爭(zhēng)

15、環(huán)境的營(yíng)造具有至關(guān)重要的作用。（四）完善以功績(jī)制激勵(lì)為特色的晉升方式 功績(jī)制是以公司人員管理績(jī)效為導(dǎo)向的，是對(duì)傳統(tǒng)親緣、血緣關(guān)系消極方面的反動(dòng)，同時(shí)也是提高公司人員工作效率的工具。不以人際關(guān)系為導(dǎo)向，這是現(xiàn)今人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的重大分野。功績(jī)制激勵(lì)的核心在這里就是按照“能者上，庸者下”的原則，公平合理地滿足個(gè)體的需要。與舊制相比，功績(jī)制是以業(yè)績(jī)作為評(píng)價(jià)的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，它打破了傳統(tǒng)人事制度易滋生親緣、血緣關(guān)系的弊端。它體現(xiàn)了用人唯賢、唯才是舉，優(yōu)勝劣汰的用人原則，尤其在國(guó)有企業(yè)親緣、血緣思想根深蒂固的公司，在晉升方式中對(duì)公司人員實(shí)行功績(jī)制激勵(lì)更具有現(xiàn)實(shí)意義。同時(shí)功績(jī)制的產(chǎn)生也是應(yīng)對(duì)資源稀

16、缺性，改良“高薪激勵(lì)”的必然要求，目前我公司還處于轉(zhuǎn)型升級(jí)的初級(jí)階段，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不高，這決定了激勵(lì)手段的特殊性。滿足公司人員個(gè)體需要的激勵(lì)作用不在于滿足的無(wú)限性，而在于滿足需要的公平合理性，因此設(shè)計(jì)公司人員功績(jī)制激勵(lì)機(jī)制的主要目的就是調(diào)動(dòng)全體公司人員的積極性，只有全體公司人員普遍的、積極的、高效的工作，才能有效的防范腐敗，提高公司各部門的運(yùn)行效率。（五）借鑒優(yōu)秀企業(yè)人力資源管理中的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)秀企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制的施行先于我公司，我們應(yīng)借鑒優(yōu)秀企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制的經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用。例如美國(guó)IBM公司有一個(gè)

17、“百分之百俱樂(lè)部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂(lè)部”成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果。這一點(diǎn)我們公司有待學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的多種激勵(lì)機(jī)制綜合運(yùn)用。公司可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)建立和實(shí)施多層次的激勵(lì)機(jī)制。聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多啟

18、示，其中多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開(kāi)放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。我們公司激勵(lì)機(jī)制也應(yīng)實(shí)施多層次的激勵(lì)機(jī)制，讓公司員工意識(shí)到晉升并不是唯一的道路，做好本職工作同樣能體現(xiàn)自己的價(jià)值1。（六）建立宏觀監(jiān)督機(jī)制 監(jiān)督屬于激勵(lì)中的負(fù)向激勵(lì)方式，是對(duì)激勵(lì)制度的逆向強(qiáng)化，是促進(jìn)激勵(lì)機(jī)制良性運(yùn)行，防微杜漸的保障性機(jī)制。完善的公司人員監(jiān)督機(jī)制將會(huì)使激勵(lì)的全過(guò)程置于嚴(yán)格的公開(kāi)監(jiān)督之下，將激勵(lì)實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督，到激勵(lì)過(guò)程中相應(yīng)規(guī)章制度貫徹執(zhí)行的監(jiān)督，再到對(duì)公司人員自身行為的監(jiān)督，始終置于公開(kāi)透明的環(huán)境之中，使公開(kāi)監(jiān)督的制度真正成為激勵(lì)機(jī)制

19、的催化劑，以此保障激勵(lì)機(jī)制的效能得到最大的發(fā)揮。從我公司具體情況看，為了促進(jìn)激勵(lì)機(jī)制的落地，我們首先必須有完備的監(jiān)督約束措施作為保障，來(lái)規(guī)范公司人員的行為和制度的實(shí)施，只有這樣，才能在激勵(lì)與約束之間形成良性的循環(huán)。在我公司，部分公司人員之所以能背離公共利益目標(biāo)而追求個(gè)人利益，一個(gè)重要原因在于強(qiáng)調(diào)個(gè)人品德多而強(qiáng)調(diào)制度約束少，從而造成對(duì)公司人員約束的制度架構(gòu)還不完備，規(guī)章制度過(guò)于粗略，在將權(quán)力交給公司人員的同時(shí)，對(duì)其責(zé)任和義務(wù)卻規(guī)定不夠，權(quán)力和責(zé)任不對(duì)稱，以致有少數(shù)人能夠在制度約束之外工作積極性不高。從種種問(wèn)題我們應(yīng)看出，對(duì)公司人員行為約束的相關(guān)監(jiān)督機(jī)制的建設(shè)應(yīng)構(gòu)成我公司宏觀監(jiān)督機(jī)制的重要方面。（

20、七）建立適合公司實(shí)際情況的職位分類制度職位分類是以職位為基礎(chǔ)，通過(guò)職位分析來(lái)確定職責(zé)、權(quán)限、任職者資格等要素，形成職位描述和職位規(guī)范，建立組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理系統(tǒng)。這種分類制度的優(yōu)點(diǎn)在于對(duì)各項(xiàng)職位要素都有明晰的規(guī)定，不足之處在于靜態(tài)的職位描述缺乏靈活性，只強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)職位要求，而忽視人的能動(dòng)性創(chuàng)造力，不利于個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。目前的趨勢(shì)是以概括性的工作描述代替了詳細(xì)的工作描述，不強(qiáng)調(diào)職位分類的細(xì)化。如加拿大政府對(duì)公務(wù)員制定的“通用分類標(biāo)準(zhǔn)”，該標(biāo)準(zhǔn)按照責(zé)任、技能、努力程度、工作條件等四個(gè)因素，對(duì)職位進(jìn)行衡量，將所有的公務(wù)員職位分為八大類，這種標(biāo)準(zhǔn)具有簡(jiǎn)單、通用、公平的特點(diǎn)，使管理更為有效，并為公司

21、員工創(chuàng)造了更多的流動(dòng)機(jī)會(huì)。我公司也應(yīng)借鑒國(guó)外的先進(jìn)方法，結(jié)合本公司實(shí)際情況，制定一套適合我公司的科學(xué)的職位分類制度。（八）建立物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并舉的雙軌激勵(lì)機(jī)制眾所周知，幾千年的封建歷史把中國(guó)塑造成為一個(gè)典型的倫理型國(guó)家。被歷代君王奉為治國(guó)之本的孔孟之道，強(qiáng)調(diào)人性本善，因此也不可避免地使得古代的統(tǒng)治者們極為重視管理中的精神激勵(lì)層面，而較為忽視物質(zhì)激勵(lì)的作用。這一特點(diǎn)在公司管理中表現(xiàn)得尤為突出，而物質(zhì)激勵(lì)多應(yīng)用于軍事和經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域內(nèi)，所謂的“重賞之下，必有勇夫”也常常被賦予一種鄙視的意味。自公司成立以來(lái)，我公司的發(fā)展經(jīng)歷了變革，人員不斷優(yōu)化，取得了一定的成就。在很大程度上，公司由于其國(guó)有企業(yè)的

22、特性，決定了管理中的激勵(lì)仍強(qiáng)調(diào)以精神激勵(lì)為主，對(duì)公司人員的激勵(lì)更多的是激發(fā)他們培養(yǎng)公仆精神和服務(wù)公眾的意識(shí)。然而，在深化改革開(kāi)放時(shí)代的今天，公司的管理者們?cè)絹?lái)越清楚地認(rèn)識(shí)到，物質(zhì)激勵(lì)已不能再被擱置在次要的地位。鄧小平就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“不重視物質(zhì)利益，對(duì)少數(shù)先進(jìn)分子可以，對(duì)廣大群眾不行，一段時(shí)間可以，長(zhǎng)期不行。不講物質(zhì)利益，那就是唯心論”。因此，在當(dāng)前我公司的人力資源管理中，迫切需要建立起物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并舉、以物質(zhì)激勵(lì)為基礎(chǔ)的雙軌激勵(lì)機(jī)制。 結(jié) 論公司如何科學(xué)地開(kāi)發(fā)與管理人力資源，不僅對(duì)自身工作質(zhì)量和效率的提高有著舉足輕重的作用，而且對(duì)全集團(tuán)公司力資源的開(kāi)發(fā)和利用有著重要的影響。近幾年，特別在全面建設(shè)小康社會(huì)的今天，中國(guó)政府改