第三章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

1、第三章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析環(huán)境的機會，行業(yè)的機會不等于公司自己的機會。需借助公司自身的資源和能力來利用環(huán)境機會，產(chǎn)生前景。這就涉及到企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析，是通過研究影響企業(yè)競爭力的一些內(nèi)部結(jié)構(gòu)，為戰(zhàn)略策劃指明方向，提出戰(zhàn)略要解決的問題，為構(gòu)建競爭優(yōu)勢奠定堅實的基礎(chǔ)。事實上，支撐競爭優(yōu)勢的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，也是競爭優(yōu)勢構(gòu)建過程中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因為：戰(zhàn)略的本質(zhì)在于適應(yīng)，這種適應(yīng)其實也就是企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境的相容關(guān)系，當企業(yè)通過改造內(nèi)部結(jié)構(gòu)并構(gòu)建起合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營結(jié)構(gòu)和資源與能力結(jié)構(gòu)，更好地把握機遇，特別是能夠把短期的機會轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的機遇時，這種適應(yīng)關(guān)系就自然地產(chǎn)生了，競爭優(yōu)勢也相

2、應(yīng)地建立起來了。老鷹從很高的巖石上向下俯沖，用它的利爪抓在小綿羊身上。穴鳥看到了，心想自己一定比老鷹強，就模仿老鷹的動作，也飛到綿羊身上。沒想到腳爪卻被綿羊彎曲的毛纏繞住，拔不出來。牧羊人發(fā)現(xiàn)了，就跑過去把穴鳥的腳爪尖剪掉，把穴鳥帶回去給孩子們玩。孩子們很想知道這是什么鳥，牧羊人說：據(jù)我所知，這是穴鳥，但是它卻自以為是老鷹。 以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織理論認為，企業(yè)成功的關(guān)鍵是選擇有吸引力的行業(yè)，建立進入壁壘，改變行業(yè)市場的結(jié)構(gòu)，從而達到獲取超額利潤的目的。20世紀80年代興起的資源理論認為，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)長期積累形成的、獨特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力核心競爭力。 一、 企業(yè)

3、資源分析資源 能力 核心競爭力 競爭優(yōu)勢企業(yè)的資源是指企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和。資源可以發(fā)展成能力，能力的運用結(jié)果也可積累資源。企業(yè)根據(jù)資源來發(fā)展核心競爭力，展現(xiàn)出來的就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。一）主要觀點：每家公司都擁有大量的資源與能力。其中，資源是企業(yè)在創(chuàng)造價值過程中的各種投入，是可以用來創(chuàng)造價值的資料；能力是運用一組資源完成某一任務(wù)或活動的潛力。資源論的前提假設(shè)是：每個公司在許多方面都存在著本質(zhì)差異。由于許多資產(chǎn)和能力并不是瞬間就能積累起來的，因而一家公司的戰(zhàn)略選擇受到了現(xiàn)有資源存量及其獲取或積累新資源的速度所限。如果不存在資源存量的不對稱和變化比率的限制，任何公司都可以選擇它所熱衷的

4、戰(zhàn)略。如此一來，成功的戰(zhàn)略很快就會被模仿，利潤也會很快下降為零。因此，資源是戰(zhàn)略的實質(zhì)，是持久競爭優(yōu)勢之本?；谫Y源理論的基本觀點主要包括：資源是戰(zhàn)略基礎(chǔ)和回報的基本來源；企業(yè)是一組異質(zhì)的資源、能力與核心能力，它們能夠創(chuàng)造獨有的市場地位（競爭優(yōu)勢）；資源和能力不能在企業(yè)之間有效地流動，一個企業(yè)具有其他企業(yè)沒有的一些資源和能力，至少是它們的組合；資源和能力的開發(fā)和積蓄有其自身的規(guī)律。二）資源的主要類型和根本屬性資源的存在形式通常很多，從普遍存在的、輟手可得的普通投入要素，到高度差別化的資源，形式可謂多種多樣。相應(yīng)地，不同資源的獨特價值、獲取途徑和主要特征也千差萬別。例如，品牌商標就是經(jīng)過多年的發(fā)

5、展而形成的，要想復(fù)制十分困難。不過，資源大體上可以分成有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)。1 有形資源有形資源是指可見的、能夠量化的資源。有形資源不僅容易被識別，而且容易評估其價值。許多有形資源的價值可以通過財務(wù)報表反映出來。 包括： 財務(wù)資源 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)：現(xiàn)金流量：融資能力： 實物資源 人力資源人員素質(zhì)（思想、文化、技術(shù)）與人員結(jié)構(gòu)（技術(shù)人員、管理人員比例，男女員工比例，年齡結(jié)構(gòu)等）與企業(yè)性質(zhì)和業(yè)務(wù)發(fā)展的適應(yīng)性 組織資源（組織結(jié)構(gòu)、管理效率）有形資產(chǎn)最易評估，它是可以在公司資產(chǎn)負債表上體現(xiàn)的唯一資源。有形資產(chǎn)包括房地產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)施、原材料等。雖然有形資源也是公司戰(zhàn)略所必需的，但是由于它們本身所具有的標

6、準化屬性，使其很少成為競爭優(yōu)勢的來源。當然也有例外情況，例如，連接你的房間同外部世界的電話和同軸電纜線，已被認為是通往信息高速公路的直通道，這就是一種競爭優(yōu)勢資源。此外，鄰接旅游熱點的地產(chǎn)也是一種能帶來超常利潤的資源。對于有形資源，我們要強調(diào)它的利用。更要強調(diào)它的利用率。P73 1 2 3 2、 無形資源無形資源往往是企業(yè)不可能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣的那一類經(jīng)營資產(chǎn)。無形資產(chǎn)主要是知識產(chǎn)權(quán)、依賴于人的、或主觀的各種資源，具體來說主要包括公司的聲望、品牌、文化、網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)知識、專利和商標以及日積月累的知識和經(jīng)驗等。這些資產(chǎn)通常具有更難于理解（了解）、購買、模仿

7、或替代等特點，因而在競爭優(yōu)勢（或劣勢）和公司價值中發(fā)揮著重要作用。例如，當品牌構(gòu)成競爭優(yōu)勢的重要來源時，許多公司都以各種方法開發(fā)其品牌資源（如形象與產(chǎn)品的組合品牌）。廣告是目前建立品牌資源的最有效的途徑之一。在美國，1995年P(guān)&G公司的廣告費達15.1億美元、通用汽車達15億美元、Philip Morris公司達14億美元。同時，無形資產(chǎn)在使用中不會被消耗。事實上，有些無形資產(chǎn)如能運用得當，在使用中不僅不會萎縮，相反還可以獲得增長?；谶@一原因，無形資產(chǎn)可以為多角化擴張?zhí)峁┮粋€價值基礎(chǔ)。商業(yè)周刊 “全球最佳品牌” 2008年度百強排行榜，可口可樂以667億美元的品牌價值連續(xù)第八年獨占

8、鰲頭，IBM和微軟跟隨其后，通用電氣、諾基亞、豐田、英特爾、麥當勞、迪士尼、谷歌分別排在第四至十位。 資源價值的第一個決定因素處于產(chǎn)品市場中。一種有價的資源必須是能夠以顧客愿意支付的價格來滿足顧客的需求。在任何時候，價格都取決于顧客的偏好、可用替代物（包括替代產(chǎn)品）和相關(guān)或互補產(chǎn)品的供應(yīng)等因素。例如，菲利普·莫利斯（Philip Morris）意識到普通香煙引起了顧客對名牌香煙偏好的變化，于是1993年4月，莫利斯將萬寶路（Marlboro）香煙的價格削減了近25%。因此，從顧客需求的角度來講，只有當公司的資源能夠比競爭對手的資源更好地滿足客戶需求，公司的資源才具有價值。資源價值的第

9、二個決定因素是，它是否處于供應(yīng)短缺狀態(tài)。第二節(jié) 企業(yè)能力分析能力是運用一組資源完成某一任務(wù)或活動的潛力（Capacity）。其運用過程是：人è運用一組資源è開發(fā)、傳送、交換信息和知識è完成某一任務(wù)或活動，即完成某一價值活動。組織能力不同于有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，資源并不能單獨產(chǎn)生能力。企業(yè)能力是資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合。如果把這些能力運用到公司的物理生產(chǎn)技術(shù)上，將決定公司活動的有效性。精心培養(yǎng)的能力可以成為競爭優(yōu)勢的一個來源，可以使一個公司在與競爭對手投入要素相同的情況下，以更高的生產(chǎn)效率或更高質(zhì)量的產(chǎn)出方式來將這些要素轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)。組織能力包括一組

10、反映效率和效果的能力更快、更敏捷、質(zhì)量更高等等這些能力可以體現(xiàn)在公司的任一活動中，從產(chǎn)品開發(fā)到營銷再到生產(chǎn)，無處不在。例如，在過去的幾十年中，一些日本的汽車公司培養(yǎng)了許多卓越的組織能力，如低成本與精益制造、高質(zhì)量生產(chǎn)和快速的產(chǎn)品開發(fā)。針對國外競爭對手而言，組織能力有助于創(chuàng)造突出的效率優(yōu)勢，在公司的競爭力上發(fā)揮著重要作用。實際上，與任何企業(yè)都擁有自己的資源結(jié)構(gòu)一樣，任何企業(yè)也擁有一套獨特的能力結(jié)構(gòu)，如、市場滲透能力、生產(chǎn)能力、科研開發(fā)能力、人力資源能力、管理能力和財務(wù)能力等，并且在企業(yè)所特有的能力結(jié)構(gòu)中，不同性質(zhì)、不同類型和不同層次的能力在營造和維持企業(yè)競爭優(yōu)勢中的作用是不同的。一、價值鏈分析由

11、于資源利用產(chǎn)生能力的過程與價值活動的完成過程基本相同，所以對企業(yè)能力進行分解、分項評價并根據(jù)戰(zhàn)略目標確定改進的重點的分析方法，實際上和價值鏈起著相同的作用。企業(yè)價值鏈理論是邁克爾·波特教授在 1985 年提出的，他在對企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動進行審查、 分析和歸類后提出：企業(yè)的經(jīng)營可以視為一個由設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各 種價值活動的集合，這樣的集合就叫做價值鏈。 雖然同一行業(yè)中的企業(yè)都有大致相同的價值鏈，但是仔細分析后會發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)的價值鏈在細 節(jié)上卻有很大不同，這是由于不同的企業(yè)具有不同的競爭優(yōu)勢，因此造成價值鏈的差異。價值鏈分析 法的目的就是通過分析企業(yè)內(nèi)部條

12、件，找出對顧客最有價值、企業(yè)最有優(yōu)勢的活動，加以改進提高， 以達到提高企業(yè)競爭力的目的1、 基本活動：基本活動是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，這些活動直接與商品的價格流轉(zhuǎn)有關(guān)，是企業(yè)的基本增值活動，基本活動包括：p752、 支持性活動：輔助活動是為基本活動提供服務(wù)和支持并且之間也互有聯(lián)系的活動，它們是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源，輔助活動包括：p76企業(yè)將投入資源分散到各項基本活動中，即通過基本活動把投入要素的價值附加到企業(yè)的產(chǎn)出上去。輔助活動的作用是支持基本活動掌握、使用、控制所擁有的資源?；净顒雍洼o助活動的結(jié)合點成為資源審核的要點。二、 資源的使用與控制能力（一般能力）1、科研能力 科研能力是一個生

13、產(chǎn)經(jīng)營性企業(yè)的根本能力 主要包括以下幾個方面： 1) 科研與開發(fā)能力分析。企業(yè)科技隊伍的現(xiàn)狀和變化趨勢從根本上決定著企業(yè)的科研開發(fā)能力和水平。是否有能力根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要開發(fā)和研制新產(chǎn)品，是否有能力改進生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)工藝。如果沒有這樣的人員，是否能在短期內(nèi)找到這樣的人才。否則企業(yè)就要考慮和高等院校或科研單位合作，以解決技術(shù)開發(fā)和技術(shù)改造的問題。 比如：戰(zhàn)略合作2) 科研與開發(fā)組合分析。企業(yè)的科研與開發(fā)在科學(xué)技術(shù)水平方面有四個層次：即科學(xué)發(fā)現(xiàn)、新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品的改進、設(shè)備工藝的技術(shù)改造。3) 企業(yè)科研成果與開發(fā)成果分析。企業(yè)已有的科研與開發(fā)成果是其能力的具體體現(xiàn)。如技術(shù)改造、新技術(shù)、新產(chǎn)品、專

14、利以及商品化的程度的程度，給企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益等。 4) 科研經(jīng)費分析。企業(yè)的科研設(shè)施、科研人才和科研活動要有足夠的科研經(jīng)費予以支持，因而應(yīng)根據(jù)企業(yè)的財務(wù)實力做出預(yù)算。決定科研預(yù)算各經(jīng)費的方法一般有三種：按照總銷售收入的百分比；根據(jù)競爭對手的狀況來制定；根據(jù)實際需要來確定。 1)是否有恰當?shù)娜瞬胚M行有效的研發(fā)工作？ 2)是否有使研發(fā)工作有效所需要的設(shè)施與設(shè)備？ 3)是否有使研發(fā)工作有效的信息與資源？ 4) 是否有專門的研究與開發(fā)部門？5) 是否為研發(fā)提供了足夠的人力與資金？6) 在研發(fā)方面是否有明確的戰(zhàn)略、目標和政策？7) 是否了解競爭對手的研究與開發(fā)戰(zhàn)略？ 8) 是否考慮和其他研究機構(gòu)建立合

15、資、合作的關(guān)系？ 2、財務(wù)能力分析 企業(yè)財務(wù)能力是企業(yè)施加于財務(wù)可控資源的作用力，指企業(yè)所擁有的財務(wù)資源和所積累的財務(wù)學(xué)識的有機組合體，是企業(yè)綜合實力的反映和企業(yè)活力的價值體現(xiàn)。 同時，企業(yè)財務(wù)能力是企業(yè)能力系統(tǒng)的一個有機組成部分，它是由各種與財務(wù)有關(guān)的能力所構(gòu)成的一個企業(yè)能力子系統(tǒng)。 因為企業(yè)都有財務(wù)報表，我們一般以報表內(nèi)容的比率分析來探討。這里有橫向和縱向兩種比較：與對手或行業(yè)平均水平比較分析企業(yè)能力；與企業(yè)過去比較看是否進步。一般我們通過收益性 觀察企業(yè)一定時期的收益及獲利能力安全性 指的是企業(yè)經(jīng)營的安全程度，也可以說是資金調(diào)度的安全性。分析安全性指標，目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)的償債

16、能力。流動性 觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)資金周轉(zhuǎn)狀況，掌握企業(yè)資金的運用效率。成長性 觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營能力的發(fā)展變化趨勢，一個企業(yè)即使收益性高，但成長性不好，也就表明其未來盈利能力下降。因此，以發(fā)展的眼光看企業(yè)，動態(tài)地分析企業(yè)財務(wù)資料，對戰(zhàn)略制定來說特別重要。生產(chǎn)性 了解在一定時期內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力、水平和成果的分配。 “雷達”圖分析法 三個同心園：最小園圈同行業(yè)最低水平或平均水平； 中間園圈同行業(yè)平均水平（標準線）； 最大園圈同行業(yè)先進水平或1.5平均水平。從園心開始，等分為五個扇形區(qū)，分別代表生產(chǎn)性、安全性、收益性、流動性和成長性。以射線形式畫出56條主要經(jīng)營指標線，標明指標名稱及標

17、度，標出相應(yīng)指標值，依此連結(jié)相鄰點，形成閉環(huán)折線圈。通過雷達圖我們就可以清楚、直觀地看出企業(yè)財務(wù)及經(jīng)營狀況的優(yōu)勢和劣勢。當指標值處于標準線以內(nèi)時，說明該指標低于同行業(yè)水平，需要加以改進；若接近最小圓圈或處于其內(nèi)，說明該指標處于極差狀態(tài)，是企業(yè)經(jīng)營的危險標志；若處于標準線外側(cè)，說明該指標處于較理想狀態(tài)，是企業(yè)的優(yōu)勢所在。當然，并不是所有指標都處于標準線外側(cè)就是最好，還要具體指標具體分析。3、 生產(chǎn)管理能力分析 對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)置和運行的各項管理工作的總稱 。生產(chǎn)管理的主要模塊：計劃管理、采購管理、制造管理、品質(zhì)管理、效率管理、設(shè)備管理、庫存管理、士氣管理及精益生產(chǎn)管理共九大模塊。 供應(yīng)鏈管理

18、5s管理現(xiàn)場管理 全面質(zhì)量管理 0庫存 4、 營銷能力分析營銷能力作為企業(yè)能力的子能力，越來越受到學(xué)術(shù)界和實業(yè)界的關(guān)注。營銷能力不等同于營銷技能或營銷經(jīng)驗。對某一特定領(lǐng)域或行業(yè)所需技術(shù)和知識的掌握情況稱為技能，比如銷售技能包括尋找客戶、處理爭議和達成協(xié)議。對技能的過分關(guān)注會分散人們對能力的培養(yǎng)和評估。在一個開放的競爭環(huán)境之下，營銷經(jīng)驗可以被模仿和學(xué)習，這將從根本上改變市場環(huán)境和市場供求關(guān)系，從而導(dǎo)致原先依靠經(jīng)驗獲得成功的前提和基礎(chǔ)不再存在，于是過去的成功經(jīng)驗，將成為企業(yè)失敗的根源。因此，營銷能力既不同于營銷技能也不同于營銷經(jīng)驗。企業(yè)完整的營銷能力來源于四個方面：A、 銷售活動能力：以銷售的組織

19、為重點，不在于是何種產(chǎn)品。 包括銷售的組織、銷售的績效、銷售的渠道和促銷活動。B、 產(chǎn)品競爭能力：以產(chǎn)品本身為分析對象，探討產(chǎn)品對于企業(yè)經(jīng)營的營響，一邊改進和逐步提高。包括：產(chǎn)品市場定位、產(chǎn)品的收益性、產(chǎn)品的成長性、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性。C、 新產(chǎn)品的開發(fā)能力：如果產(chǎn)品競爭能力不盡如人意，如何以更好的替代品對應(yīng)市場競爭。著重從新產(chǎn)品開發(fā)組織、開發(fā)效果、開發(fā)過程和開發(fā)計劃等四個方面進行分析。其目的在于提高新產(chǎn)品開發(fā)的效果，改進企業(yè)的產(chǎn)品組合，增強企業(yè)的應(yīng)變能力。D、 市場決策能力：我們對于前述進行分析后，發(fā)現(xiàn)問題能否很好的解決問題，如何解決問題。市場決策能力才是最重要的。對照企業(yè)的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃，指

20、出企業(yè)在市場決策中的不當之處，探討企業(yè)的中、長期市場營銷課題和應(yīng)采取的市場戰(zhàn)略，以提高企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層的決策能力和決策水平，使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展。第三節(jié) 企業(yè)核心能力分析如華僑城。“家在公園邊?！笨ㄎ鳉W把收音機功能放置在一個芯片上，從而生產(chǎn)出名片大小的微型收音機。本田公司的引擎設(shè)計及制造能力；聯(lián)邦快遞公司的追蹤及控制全世界包裹運送的能力。如前所述，任何企業(yè)都擁有自己的能力結(jié)構(gòu)，但如果把關(guān)系到某一業(yè)務(wù)經(jīng)營成敗的所有能力列成清單，很可能因為清單太長而使這一活動喪失重大意義，管理者根本無暇關(guān)注所有能力。他們應(yīng)該且可能給予關(guān)注的僅僅是那些能夠為公司的長期繁榮真正作出貢獻的、處于核心地位的能力，而不是外圍

21、能力。因此，有必要對核心和非核心能力進行區(qū)分并對核心能力進行單獨分析。 一、企業(yè)核心能力的概念和判斷標準 1、核心能力的概念和內(nèi)涵核心能力也稱獨特能力、核心競爭力，是一個企業(yè)能夠比其他企業(yè)做得特別出色，使企業(yè)長期、持續(xù)地擁有某種競爭優(yōu)勢的能力。 企業(yè)核心能力（Core competence）也稱核心競爭力，是 C.K.帕漢拉德和凱瑞哈默 1990 年提出的，他們認為核心能力是指“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識”，而美國麥肯錫咨詢公司對企業(yè)核心能力下的定義是：企業(yè)核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項或多項關(guān)鍵業(yè)務(wù)達到行業(yè)

22、一流水平的能力。 他們對核心能力的研究而聞名于世，實際上核心能力也構(gòu)成他們所倡導(dǎo)的競爭理論的核心。他們把判別這種能力的標準歸納為三個方面：其一，核心能力是一組相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)、知識、能力的集合體。這些要素的和諧組合，具有整體性。其二，核心能力是向顧客傳遞基本利益的技術(shù)群體，企業(yè)生產(chǎn)并銷售產(chǎn)品的目的是為了給顧客帶來某些利益，核心能力正是這一過程中的關(guān)鍵，它能給顧客帶來最基本的利益。其三，核心能力是企業(yè)叩開新市場之門的法寶，它必須可以被投射到范圍廣闊的的領(lǐng)域中去，為企業(yè)在新市場上打下堅實的競爭基礎(chǔ)。綜上所述，所謂核心能力，就是相互聯(lián)系的一組技能和技術(shù)的綜合體，而不是單項獨立的技能或技術(shù)。例如，聯(lián)邦快

23、遞公司在包裹運輸和交付方面的能力包括條碼技術(shù)、線性規(guī)劃技能和許多其它技能或技術(shù)。2、核心能力的判斷標準（一）用戶價值性核心競爭力是企業(yè)獨特的競爭能力，它必須特別有助于實現(xiàn)用戶所看重的核心價值。用戶價值除了體現(xiàn)在用戶所看重的核心價值上外，還包括企業(yè)對用戶價值的維護和增值，它包括價值保障、價值提升、價值創(chuàng)新三個方面。（二）獨特性 獨特性又稱異質(zhì)性，指企業(yè)的核心競爭力必須是獨一無二、為企業(yè)所特有，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有。（三）延展性 延展性是指企業(yè)能夠從核心競爭力衍生出一系列的新產(chǎn)品和新服務(wù)以滿足客戶的需求。核心競爭力有從核心競爭能力核心技術(shù)核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品的延展能力（四）難以模仿性（五）

24、不可交易性 企業(yè)核心能力是不能在市場上買來的，只能通過企業(yè)內(nèi)部研發(fā)或企業(yè)購并、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式獲得。核心能力必須把企業(yè)內(nèi)部的技能、能力與外部獲得的能力“協(xié)調(diào)”、“結(jié)合”成統(tǒng)一有機整體而獲得。 核心能力與競爭優(yōu)勢由于核心能力在競爭中是獨一無二的，并且能夠大幅度地增加價值或降低成本，所以它是競爭優(yōu)勢的源泉。但盡管核心能力是競爭優(yōu)勢的源泉，但并不是所有的競爭優(yōu)勢都是核心能力。實際上，相對于競爭對手而言，企業(yè)完全有可能擁有許多不依靠特定技能和才能的優(yōu)勢，這并不影響其對經(jīng)營成敗的重要作用。但企業(yè)必須以不同于核心能力管理的方式對這些優(yōu)勢進行管理。 二、核心能力的管理如前所述，核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源

25、泉，任何旨在謀求競爭優(yōu)勢的企業(yè)都必須重視和加強核心能力的管理。具體而言，核心能力的管理包括核心能力的選擇、核心能力的構(gòu)建、核心能力的保護四個步驟。1 核心能力的選擇對企業(yè)核心能力界定的清晰性和管理者對這種界定的認同性，是測試企業(yè)對核心能力進行管理的能力的最重要的兩個方面。因此，管理者應(yīng)該首先明確企業(yè)的核心能力到底是什么，即開列一張核心能力的清單。這就要求把能力從其載體產(chǎn)品或服務(wù)中分離出來，進一步區(qū)分出核心能力和非核心能力，并以有意義、有價值的方式對其進行歸類和整合。例如，廉價的勞動力是一種優(yōu)勢資源，但不是核心能力。培養(yǎng)核心能力是個長時期的過程，企業(yè)應(yīng)該跳出原有產(chǎn)品的局限，及早根據(jù)顧客的基本利益

26、選擇核心能力。也就是說，構(gòu)建何種能力是必須在進入什么市場之前應(yīng)該解決的一個問題。在構(gòu)建核心能力時，面向的是在為顧客提供某種根本利益方面達到領(lǐng)先地位，而不是面向特定的產(chǎn)品計劃或業(yè)務(wù)。因此核心能力的選擇問題實際上是“企業(yè)希望在未來控制的顧客利益的選擇問題，即估價某一特定利益對顧客的重要性，并分析其技術(shù)上的可行性。2 核心能力的構(gòu)建 核心能力的構(gòu)建要求組織內(nèi)部和組織外部的知識積累和整合，要求多個領(lǐng)域的人士的溝通和相互學(xué)習。其目標不僅是要構(gòu)建出核心能力，而且必須是比競爭對手更快、更廉價地構(gòu)建核心能力。不過，雖然核心能力穿越了傳統(tǒng)的部門界限，但這并不是說構(gòu)建核心能力必須以改變組織結(jié)構(gòu)為前提。企業(yè)無論怎樣

27、改造，它的內(nèi)部永遠存在著組織邊界，存在著權(quán)責關(guān)系和崗位責任，否則企業(yè)將無法正常運行。為了開展這項跨部門的工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有必要把整個工作分解為一項項具體任務(wù)，把這些任務(wù)落實到部門。然后，設(shè)法在企業(yè)選定的戰(zhàn)略方向和能力之間建立起清楚的聯(lián)系。其次，清楚地刻劃出每項能力的特殊性。使用過分一般化的語言來描述企業(yè)想要發(fā)展出的能力，極有可能導(dǎo)致一組含混不清的目標。（歐文和米徹爾舉例說明，關(guān)于優(yōu)質(zhì)服務(wù)，在一個百貨商場中就至少有三種含義：對于家用電器和電子產(chǎn)品，優(yōu)質(zhì)服務(wù)意味著向顧客提供專業(yè)技術(shù)支持；對于服裝、家具類商品，則要求這種服務(wù)帶有濃厚的文化或美學(xué)色彩，如介紹消費潮流的變化趨勢，幫助顧客選擇款式等等；對于

28、日用雜貨，這種服務(wù)可能更多地表現(xiàn)為友善的接待和幫助。再次，明確關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并保證高層管理者的直接參與和授權(quán)組織成員學(xué)習，鼓勵他們大膽探索，允許他們犯錯誤。最后，企業(yè)應(yīng)力爭在廣泛的地區(qū)市場和產(chǎn)品類別中運用核心能力和分擔核心能力的構(gòu)建成本。此外，企業(yè)還可以考慮從其它公司借鑒或購買某些技能和技術(shù)，如許多協(xié)議、收購、合資企業(yè)、聯(lián)盟和競相聘請核心能力的攜帶者。但企業(yè)無論通過何種途徑構(gòu)建核心能力，都必須對創(chuàng)造、整合和吸收某些技能和技術(shù)給予足夠的重視。 3核心能力的展開與運用 所謂核心能力的展開與運用，就是要把這些能力用好用活，把它們轉(zhuǎn)化為可觀的直接或間接的經(jīng)濟效益，具體包括兩方面的內(nèi)容：加速企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)擴

29、散和發(fā)掘多樣化經(jīng)營的機會。也就是說，為了在多項業(yè)務(wù)之間運用核心能力、在眾多的新市場上運用核心能力，企業(yè)必須在組織內(nèi)部展開核心能力，即把核心能力從一個部門或業(yè)務(wù)單位移植到另一個部門或單位。 4核心能力的保護企業(yè)在核心能力方面的優(yōu)勢可能會由于以下原因而喪失：缺乏投資支持、殘缺不全、部門化、泄露給聯(lián)盟伙伴、業(yè)務(wù)剝離等。為此，企業(yè)可以采取如下防范措施來保護核心能力：策略性防范。從積蓄資源的角度看，有效的積蓄過程應(yīng)該是持續(xù)穩(wěn)定的，而企業(yè)在戰(zhàn)略決策中的短期行為恰恰是打亂積蓄過程的主要根源之一；制度性防范。如設(shè)立必要嚴格的保密制度，要求掌握企業(yè)機密的人員作出必要的承諾，通過申請專利保護自己的技術(shù)成果，以及運

30、用法律手段解決知識產(chǎn)權(quán)糾紛等等；競爭性防范。爭奪關(guān)鍵部件市場這一制高點，通過競爭來保證核心能力的領(lǐng)先地位，可被視為優(yōu)勢企業(yè)的一種含蓄的且持久的戰(zhàn)略。與此同時，企業(yè)還必須審慎地挖掘出隱藏于不良業(yè)務(wù)之中的、具有潛在價值的能力，以防止核心能力的喪失。1）技術(shù)創(chuàng)新是提升企業(yè)核心能力的重要途徑 2）管理創(chuàng)新是強化企業(yè)核心能力的重要手段3）制度創(chuàng)新是支撐企業(yè)核心能力的重要保障第四節(jié) 市場份額與市場地位分析市場份額 即一個企業(yè)的銷售量（或銷售額）在市場同類產(chǎn)品中所占的比重。市場份額能直接反映企業(yè)所提供的商品和勞務(wù)對消費者和用戶的滿足程度，也能表明企業(yè)的商品在市場上所處的地位。市場份額越高，表明企業(yè)經(jīng)營、競爭

31、能力越強。 一般情況下，占領(lǐng)某市場或品類領(lǐng)域30%以上，即可形成強勢或壟斷地位，具有行業(yè)內(nèi)優(yōu)先發(fā)言權(quán)，其進一步發(fā)展即可輕易獲得趨勢性作用。當然，在市場和品類領(lǐng)域內(nèi)有同等市場份額的產(chǎn)品或公司，則形成強勢競爭。  典型的有移動電信與聯(lián)通電信，中國幾大石油巨頭，中石化，中石油等，還有家電業(yè)霸主國美，蘇寧，被稱為美、蘇爭霸。清華和北大的狀元數(shù)量之爭也能說明這個問題。1、并非市場占有率的所有變化都有營銷管理的實際意義 有時，市場占有率的變化是由行業(yè)內(nèi)的市場結(jié)構(gòu)變化所致，和企業(yè)的營銷努力無關(guān)。譬如，一個新企業(yè)加入本行業(yè)，該行業(yè)中每個現(xiàn)有企業(yè)的市場占有率都有可能下降，但這并不能說明企業(yè)的工作比以前

32、差。企業(yè)可能放棄一些無利可圖的顧客或產(chǎn)品來提高盈利率。有時，市場占有率也會因為偶然的原因起伏不定。 2、市場占有率指標只反映企業(yè)市場占有的數(shù)量而不反映市場占有的質(zhì)量 市場占有率指標只是通過企業(yè)銷售額的比例反映企業(yè)的市場份額的大小，但這些市場份額的購買者的構(gòu)成、購買者的忠誠性等這些深層次因素難以體現(xiàn)出來。如果一味重視市場占有率的量度，而忽視市場占有率的質(zhì)量，勢必會使一些企業(yè)為追求市場占有率的提高，急功近利，偏重于使用多種促銷手段來推動銷售的高速度增長，結(jié)果，短期內(nèi)也許實現(xiàn)了市場份額的增加，但卻難以獲得顧客的忠誠。一旦別的企業(yè)的促銷力度更大，產(chǎn)品價格更低，這些消費者會立即投向它們。 3、市場占有率

33、的指標有一定的滯后性 我們通過計算市場占有率的一個重要指標銷售額來看，可以看出市場占有率并沒有分析企業(yè)在一段時間內(nèi)的顧客變化。然而隨著競爭的日趨激烈，用交易營銷模式吸引新顧客的成本和難度越來越大。因此，越來越多的企業(yè)注重維持顧客，保持顧客忠誠，實現(xiàn)顧客價值最大化。市場占有率只是對企業(yè)現(xiàn)有市場地位的一種靜態(tài)描述，它反映的是已經(jīng)成為過去的企業(yè)競爭地位和競爭能力，缺乏前瞻性。若能及時追蹤即將引起市場占有率變化的因素，為市場占有率的變化提供早期預(yù)警，比單純地關(guān)注市場占有率的數(shù)字對企業(yè)要有意義得多。 曾為百事可樂首席行政總監(jiān)的羅杰說道：“80年代，軟飲料行業(yè)盲目地追逐市場份額，這種為搶占市場而不惜利潤的

34、行為就像呼吸不含氧的空氣一樣，雖然暫時無事，最終卻是死路一條。在90年代你會看到，企業(yè)將更注重卓越的經(jīng)營和成本控制。"為了追求被光環(huán)籠罩的市場占有率，企業(yè)打廣告，促銷，甚至降價。在搶占市場占有率的思想指引下，價格戰(zhàn)成為不該發(fā)生的結(jié)局。我們經(jīng)歷了市場的教育之后，是否意識到，是需要冷靜思考一下的時候了。 二、 相對市場地位分析1、 波士頓矩陣法： 波士頓矩陣， 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣，是由美國著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化

35、，只有這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵（1） 基本原理。本法將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增長率和市場占有率角度進行再組合。在坐標圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以10%和20%作為區(qū)分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為“問號（？）”、“明星（）”、“現(xiàn)金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企業(yè)可將產(chǎn)品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限，使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然，同時便于對處于不同象限的產(chǎn)品作出不同的發(fā)展決策。其目的在于通過產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企

36、業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問號”、“明星”、“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)品的合理組合，實現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。（2） 應(yīng)用法則按照波士頓矩陣的原理，產(chǎn)品市場占有率越高，創(chuàng)造利潤的能力越大；另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴大市場占有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實現(xiàn)產(chǎn)品互相支持，資金良性循環(huán)的局面。按照產(chǎn)品在象限內(nèi)的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓矩陣的基本應(yīng)用法則。 這種方法假定一個組織有兩個以上的經(jīng)營單位組成，每個單位產(chǎn)品又有明顯的差異，并具有不同的細分市場。在擬定每個產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略時，主要考慮它的相對競爭地位（市場占有率）和業(yè)務(wù)增長率。以

37、前者為橫坐標，后者為縱坐標，然后分為四個象限，各經(jīng)營單位的產(chǎn)品按其市場占有率和業(yè)務(wù)增長率高低填入相應(yīng)的位置。 充分了解了四種業(yè)務(wù)的特點后還須進一步明確各項業(yè)務(wù)單位在公司中的不同地位，從而進一步明確其戰(zhàn)略目標。通常有四種戰(zhàn)略目標分別適用于不同的業(yè)務(wù)。 1發(fā)展 以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標甚至不惜放棄短期收益。要是金牛類業(yè)務(wù)想盡快成為“明星”，就要增加資金投入。 2保持 投資維持現(xiàn)狀，目標是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份傾、對于較大的“金?！笨梢源藶槟繕?，以使它們產(chǎn)生更多的收益。 3收割 這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。對處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)及沒有發(fā)

38、展前途的問題類業(yè)務(wù)和瘦拘類業(yè)務(wù)應(yīng)視具體情況采取這種策略。 4放棄 目標在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負擔，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)。這種目標適用于無利可圖的瘦狗類和問題類業(yè)務(wù)。一個公司必須對其業(yè)務(wù)加以調(diào)整，以使其投資組合趨于合理。2、 GE多因素組合矩陣GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣。在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中， GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進行評估，也可以表述一個公司的事業(yè)單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎(chǔ)進行戰(zhàn)略規(guī)劃。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力之間的類似比較，但不象BCG矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實力，只是單一指標；而GE矩陣使用數(shù)量更多的因素來衡量這兩個變量，縱軸用多個指標反應(yīng)產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個指標反應(yīng)企業(yè)競爭