戰(zhàn)略人力資源管理

1、戰(zhàn)略人力資源管理2004年4月湖北荊州第一屆職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)講座湖北荊州第一屆職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)講座主講人：沙磊主講人：沙磊問(wèn)題的提出n如何思考企業(yè)人力資源管理問(wèn)題，企業(yè)人力資源管理思考的基準(zhǔn)點(diǎn)是什么？為什么企業(yè)人力資源管理要基于戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)思考？n企業(yè)人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，它與企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么關(guān)系？為什么人力資源是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，人力資源的職能和角色如何為企業(yè)持續(xù)成功和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做貢獻(xiàn)？n新經(jīng)濟(jì)時(shí)代和新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)人力資源管理提出何種要求？企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)何種特點(diǎn)？nWTO對(duì)中國(guó)企業(yè)人力資源管理提出何種挑戰(zhàn)？國(guó)外跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)所采取的人力資源策略是什么？n企業(yè)

2、發(fā)展階段與人力資源管理策略是什么？如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段對(duì)人力資源策略進(jìn)行調(diào)整？n如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理？知識(shí)型員工的管理策略與特點(diǎn)是什么？n中國(guó)企業(yè)人力資源所面臨的基本問(wèn)題是什么？中國(guó)企業(yè)人力資源所面臨的基本問(wèn)題是什么？如何系統(tǒng)思考和解決？如何系統(tǒng)思考和解決？系統(tǒng)思考企業(yè)人力資源管理的三個(gè)基點(diǎn)n基點(diǎn)一：企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與人力資源管理要點(diǎn)：人力資源管理如何支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為什么人力資源是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉？與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和成功的關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素有哪些？人力資源職能和角色對(duì)企業(yè)成功和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)n基點(diǎn)二：時(shí)代與市場(chǎng)環(huán)境與人力資源管理要點(diǎn)：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的游戲規(guī)則與人力資源管理（新經(jīng)濟(jì)

3、時(shí)代人力資源管理的特點(diǎn)、知識(shí)型員工的特點(diǎn)及其管理策略）WTO與跨國(guó)公司的進(jìn)入對(duì)中國(guó)企業(yè)人力資源管理的影響（跨國(guó)公司的人力資源戰(zhàn)略）市場(chǎng)環(huán)境的變化與人才競(jìng)爭(zhēng)格局管理變革、組織再造與人力資源管理變革系統(tǒng)思考企業(yè)人力資源管理的三個(gè)基點(diǎn)n基點(diǎn)三：企業(yè)的發(fā)展階段與人力資源管理策略要點(diǎn)：企業(yè)的成長(zhǎng)曲線(xiàn)與人力資源管理不同成長(zhǎng)階段的人力資源問(wèn)題及其管理策略系統(tǒng)思考企業(yè)人力資源管理的三個(gè)基點(diǎn)問(wèn)題1人力資源如何支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù) 使命、愿景與核心價(jià)值觀n使命企業(yè)存在的理由和價(jià)值?；卮鹌髽I(yè)是什么。n愿景企業(yè)渴求的未來(lái)狀態(tài)?；卮鹌髽I(yè)將來(lái)將成為什么樣。n核心價(jià)值觀確定處理與股東、客戶(hù)、社會(huì)、員工

4、關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)n在使命、愿景基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略定位n戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng) 核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀 核心經(jīng)營(yíng)理念核心經(jīng)營(yíng)理念 核心目的核心目的生動(dòng)的未來(lái)前景生動(dòng)的未來(lái)前景宏偉、大膽的目標(biāo)宏偉、大膽的目標(biāo)BHAG宏偉宏偉 Big驚險(xiǎn)驚險(xiǎn) Hairy大膽大膽 Audacious目標(biāo)目標(biāo) Goal組織存在的理由組織存在的理由如何建立共同的愿景世界著名公司的核心目的和價(jià)值觀公公 司司核心目的核心目的核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀默克公司默克公司菲利普菲利普- -莫利斯莫利斯索尼公司索尼公司迪斯尼公司迪斯尼公司惠普公司惠普公司沃爾瑪沃爾瑪3 3MM公司公司麥肯錫麥肯錫肯德基肯德基社會(huì)責(zé)任社會(huì)責(zé)任勤

5、奮工作勤奮工作, ,自我改進(jìn)自我改進(jìn)時(shí)代先鋒時(shí)代先鋒不追隨不追隨, ,做不可能的事做不可能的事創(chuàng)造、夢(mèng)想、想象創(chuàng)造、夢(mèng)想、想象對(duì)人的尊重、對(duì)質(zhì)量和信譽(yù)的追對(duì)人的尊重、對(duì)質(zhì)量和信譽(yù)的追求、對(duì)社會(huì)的責(zé)任承諾求、對(duì)社會(huì)的責(zé)任承諾保護(hù)和改善人類(lèi)生活保護(hù)和改善人類(lèi)生活體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂(lè)體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂(lè)為人類(lèi)的幸福和發(fā)展作出技術(shù)貢獻(xiàn)為人類(lèi)的幸福和發(fā)展作出技術(shù)貢獻(xiàn)給老百姓以實(shí)惠給老百姓以實(shí)惠創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的問(wèn)題創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的問(wèn)題幫助解除的公司和政府更加成功幫助解除的公司和政府更加成功爭(zhēng)做世界餐飲第一品牌爭(zhēng)做世界餐飲第一品牌人力資源管理如何支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展使使命命目目

6、標(biāo)標(biāo)企業(yè)企業(yè)績(jī)效績(jī)效人力資人力資源能力源能力技能知識(shí)行為人力資人力資源行為源行為行為結(jié)果生產(chǎn)率缺勤率外部分析戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇選擇人力資人力資源需求源需求數(shù)量結(jié)構(gòu)技能行為人力資源管理實(shí)踐人力資源管理實(shí)踐招募 工作分析培訓(xùn) 工作設(shè)計(jì)績(jī)效管理 甄選員工關(guān)系 開(kāi)發(fā)薪資結(jié)構(gòu) 福利內(nèi)部分析人力資源管理職能人力資源管理職能企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀依據(jù)市場(chǎng)（客戶(hù)）n市場(chǎng)份額質(zhì)量與顧客忠誠(chéng)n顧客忠誠(chéng)與人力資源管理n企業(yè)可持續(xù)發(fā)展經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈n經(jīng)營(yíng)客戶(hù)與經(jīng)營(yíng)人才n深化兩種關(guān)系：企業(yè)與員工的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；企業(yè)與客戶(hù)雙贏關(guān)系n提升兩種價(jià)值：人力資本價(jià)值與客戶(hù)資本價(jià)值n構(gòu)建一個(gè)

7、優(yōu)勢(shì)：智力資本優(yōu)勢(shì)（人力資本、客戶(hù)資本、結(jié)構(gòu)資本）人力資源管理如何支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展顧客忠誠(chéng)顧客滿(mǎn)意為顧客創(chuàng)造價(jià)值優(yōu)異產(chǎn)品與服務(wù)經(jīng)營(yíng)人才企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供員工需求得到滿(mǎn)足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)員工滿(mǎn)意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)產(chǎn)出經(jīng)營(yíng)客戶(hù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈n行業(yè)與產(chǎn)品：電力線(xiàn)路器材行業(yè)與產(chǎn)品：電力線(xiàn)路器材n外部環(huán)境：體制改革、電力投資增長(zhǎng)外部環(huán)境：體制改革、電力投資增長(zhǎng)n關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素：成本、快速交貨、客戶(hù)關(guān)系關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素：成本、快速交貨、客戶(hù)關(guān)系n內(nèi)部環(huán)境：物質(zhì)資源保障、競(jìng)爭(zhēng)力弱（成本高、交貨不及時(shí)、產(chǎn)內(nèi)部環(huán)境：物質(zhì)資源保障、競(jìng)爭(zhēng)力弱（成本高、交貨不及

8、時(shí)、產(chǎn)能實(shí)際利用率低）（原因：制造能力缺乏、人力資源結(jié)構(gòu)性缺乏、能實(shí)際利用率低）（原因：制造能力缺乏、人力資源結(jié)構(gòu)性缺乏、人力資源管理體系的缺陷、制度性缺陷）人力資源管理體系的缺陷、制度性缺陷）n戰(zhàn)略選擇：擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高制造能力戰(zhàn)略選擇：擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高制造能力n人力資源戰(zhàn)略：調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)、建立面向戰(zhàn)略的人力資源管人力資源戰(zhàn)略：調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)、建立面向戰(zhàn)略的人力資源管理體系（核心是價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配體系）理體系（核心是價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配體系）n人力資源職能戰(zhàn)略：引進(jìn)關(guān)鍵人才（素質(zhì)模型、規(guī)劃與招募）、人力資源職能戰(zhàn)略：引進(jìn)關(guān)鍵人才（素質(zhì)模型、規(guī)劃與招募）、明確協(xié)同責(zé)任（工作設(shè)計(jì)）、成

9、本責(zé)任和協(xié)同責(zé)任為核心的考核、明確協(xié)同責(zé)任（工作設(shè)計(jì)）、成本責(zé)任和協(xié)同責(zé)任為核心的考核、知識(shí)工作者的成長(zhǎng)通路（職業(yè)生涯發(fā)展）、人力資本的價(jià)值回歸知識(shí)工作者的成長(zhǎng)通路（職業(yè)生涯發(fā)展）、人力資本的價(jià)值回歸（薪酬分配）（薪酬分配）n人力資源管理體系人力資源管理體系人力資源管理如何支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展（案例：某鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略）問(wèn)題2為什么人力資源是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉？為什么人力資源是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉n人力資源管理與智力資本優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特性成為企業(yè)重要的核心能力。員工的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能可以為客戶(hù)創(chuàng)造獨(dú)特性的價(jià)值；企業(yè)特殊的人力資本是稀缺的、是不可替代的（有價(jià)值的和稀缺的資源至少是獲取臨時(shí)性競(jìng)

10、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源）；認(rèn)同企業(yè)文化的員工所擁有的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短時(shí)間內(nèi)難以模仿的。核心能力核心能力是技能（指人所具有的，譯者注）和技術(shù)（是社會(huì)或組織所擁有的、己物化或資本化了的，如信息技術(shù)等，譯者注）的集合，它使組織能為客戶(hù)帶來(lái)特別的、與眾不同的利益Hamel and Prahalad, 1994索尼 微型化 可便攜性聯(lián)邦快遞 物流 準(zhǔn)時(shí)送貨本田 發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì) /生產(chǎn) 值得信賴(lài)的性能摩托羅拉無(wú)線(xiàn)技術(shù) 無(wú)線(xiàn)溝通核心能力 給消費(fèi)者帶來(lái)的利益標(biāo)準(zhǔn)有價(jià)值獨(dú)特的可擴(kuò)展能學(xué)習(xí)(learning)通過(guò)人進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) 確定和培養(yǎng)核心技能 整合/統(tǒng)一多樣性行為 敏捷、迅速地響應(yīng) 授權(quán) 創(chuàng)新核心能力核心能力是技能（

11、指人所具有的，譯者注）和技術(shù)（是社會(huì)或組織所擁有的、己物化或資本化了的，如信息技術(shù)等，譯者注）的集合，它使組織能為客戶(hù)帶來(lái)特別的、與眾不同的利益 -Hamel and Prahalad 學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)質(zhì)疑獨(dú)特性社會(huì)的復(fù)雜性因果關(guān)系的不確定性?xún)r(jià)值收益/成本人力資本如何對(duì)核心能力產(chǎn)生貢獻(xiàn)？人力資本如何對(duì)核心能力產(chǎn)生貢獻(xiàn)？n有價(jià)值的n獨(dú)特的資源必須是：在市場(chǎng)上不是隨處可見(jiàn)/比較少不能被購(gòu)買(mǎi)或盜用（appropriated）難以模仿或復(fù)制特殊的知識(shí)、技術(shù)和能力難以替代只適合我們公司（Customized to our firm）經(jīng)由在崗經(jīng)驗(yàn)發(fā)展出來(lái)的將我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)的推動(dòng)創(chuàng)新響應(yīng)客戶(hù)需求提供卓越的客

12、戶(hù)服務(wù)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)質(zhì)量有助于流程完善開(kāi)發(fā)新的商業(yè)機(jī)會(huì)直接影響效率和生產(chǎn)率最小化產(chǎn)品成本、服務(wù)成本、交貨成本收益成本價(jià)值=與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素（一項(xiàng)調(diào)查）n在未來(lái)35年組織必須開(kāi)發(fā)的核心能力和成功要素 要素 百分比 重要程度人力資本的有效管理41.5%1靈活性/速度36%2領(lǐng)導(dǎo)能力25%3過(guò)程管理25%4技術(shù)管理17%5與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素（一項(xiàng)調(diào)查）n與組織核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素 要素 百分比 重要程度學(xué)習(xí)與開(kāi)發(fā)47%1高組織承諾的工作環(huán)境34%2吸引/甄選/維系人才29%3管理繼承人的儲(chǔ)備21%4績(jī)效管理/薪酬設(shè)計(jì)20%5問(wèn)題3人力資源職

13、能和角色對(duì)企業(yè)成功和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)人力資源職能管理的功能模塊人力資源規(guī)劃招聘甄選培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)薪酬績(jī)效管理員工關(guān)系公司績(jī)效戰(zhàn)略性人力資源管理n人員招聘錄用的配置人力資源職能管理的功能模塊工作分析與評(píng)價(jià)1、組織設(shè)計(jì)與職務(wù)系列確定（根據(jù)戰(zhàn)略和使命）2、工作分析、編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)（職務(wù)與職務(wù)表）3、職務(wù)規(guī)范（職能與任職資格體系）4、職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)人力資源規(guī)劃1、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)，預(yù)測(cè)人力需求2、對(duì)人員供求進(jìn)行分析3、編制人員招聘、晉升、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、工作輪換交流、工資福利計(jì)劃4、人力成本分析和預(yù)算n人員招聘錄用的配置人力資源職能管理的功能模塊甄選錄用1、開(kāi)辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲(chǔ)備庫(kù)2、選擇各

14、類(lèi)人員甄選工具量表3、實(shí)施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4、人力資源管理信息系統(tǒng)人員配置1、員工勞動(dòng)合同管理2、工作輪換3、內(nèi)部人才流動(dòng)4、員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)勞動(dòng)市場(chǎng)研究1、外部勞動(dòng)力市場(chǎng)供給分析2、員工流動(dòng)率、流動(dòng)人員面談3、吸納、留人政策4、與人才中介的合作人力資源職能管理的功能模塊績(jī)效管理1、建立員工分層、分類(lèi)管理體系2、建立企業(yè)職務(wù)、職能等級(jí)系列3、建立企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系，制定人事考核制度，建立考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)4、監(jiān)督協(xié)助各層主管實(shí)施績(jī)效考核5、對(duì)部門(mén)、分公司績(jī)效考核的監(jiān)督與考核6、績(jī)效考核面談7、績(jī)效考核的應(yīng)用8、考勤管理薪酬管理1、工資調(diào)查、確定和調(diào)整2、利潤(rùn)分享、員工持股計(jì)劃3、激勵(lì)

15、、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃福利管理1、國(guó)家有關(guān)法律2、福利計(jì)劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3、福利體系與后勤服務(wù)體系績(jī)效與報(bào)酬管理人力資源職能管理的功能模塊員工關(guān)系1、勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對(duì)就業(yè)立法建議員工溝通與參與1、員工合理化建議2、人事申訴3、員工滿(mǎn)意度調(diào)查4、質(zhì)量小組、團(tuán)隊(duì)5、企業(yè)文化教育職業(yè)安全與健康1、法規(guī)2、事故處理3、職工安全規(guī)劃4、工作環(huán)境、健康規(guī)劃5、心理健康規(guī)劃6、身體健康規(guī)劃員工關(guān)系和溝通人力資源職能管理的功能模塊培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃1、目標(biāo)體系設(shè)計(jì)2、規(guī)劃草案、預(yù)算培訓(xùn)開(kāi)發(fā)組織實(shí)施1、教學(xué)方案、教材、師資2、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)基地建設(shè)管理3、培訓(xùn)效果評(píng)估管理者能力開(kāi)發(fā)和評(píng)價(jià)1、管理繼承人計(jì)劃2

16、、管理者任職資格設(shè)計(jì)考察3、管理者能力評(píng)價(jià)、潛能開(kāi)發(fā)4、管理者培訓(xùn)開(kāi)發(fā)組織實(shí)施變革與職業(yè)生涯規(guī)劃1、組織變革與員工適應(yīng)性調(diào)查2、參與組織變革計(jì)劃制定3、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)指導(dǎo)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)問(wèn)題4當(dāng)前在人力資源管理實(shí)踐中存在的一些誤區(qū)現(xiàn)實(shí)的困惑誤區(qū)一：對(duì)人力資源管理缺乏系統(tǒng)、全面地認(rèn)識(shí)誤區(qū)一：對(duì)人力資源管理缺乏系統(tǒng)、全面地認(rèn)識(shí)n企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人聽(tīng)了幾堂人力資源管理課程后，就熱血沸騰，大會(huì)小會(huì)動(dòng)員報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人聽(tīng)了幾堂人力資源管理課程后，就熱血沸騰，大會(huì)小會(huì)動(dòng)員報(bào)告，期望在最短的時(shí)間內(nèi)建立一套完整的人力資源管理體系。其實(shí)，由于人告，期望在最短的時(shí)間內(nèi)建立一套完整的人力資源管理體系。其實(shí)，由于人力資源管理的對(duì)象是一

17、個(gè)個(gè)活生生的人，從而注定了人力資源管理必然是一力資源管理的對(duì)象是一個(gè)個(gè)活生生的人，從而注定了人力資源管理必然是一個(gè)長(zhǎng)期、細(xì)致和復(fù)雜的工作，它需要企業(yè)自上而下在制度建設(shè)、激勵(lì)機(jī)制和個(gè)長(zhǎng)期、細(xì)致和復(fù)雜的工作，它需要企業(yè)自上而下在制度建設(shè)、激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化各方面的不懈努力，才能形成營(yíng)造出適合人才發(fā)展和脫穎而出的機(jī)企業(yè)文化各方面的不懈努力，才能形成營(yíng)造出適合人才發(fā)展和脫穎而出的機(jī)制和氛圍；制和氛圍；n 企業(yè)不是全面建設(shè)人力資源管理體系，而是試圖走捷徑，希望通過(guò)加強(qiáng)考核、企業(yè)不是全面建設(shè)人力資源管理體系，而是試圖走捷徑，希望通過(guò)加強(qiáng)考核、改善薪資待遇和福利條件來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資源管理的提升。這種做法在短期內(nèi)

18、會(huì)起改善薪資待遇和福利條件來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資源管理的提升。這種做法在短期內(nèi)會(huì)起一定的作用，但由于其割裂了完整的人力資源管理體系建設(shè)，其結(jié)果只能是一定的作用，但由于其割裂了完整的人力資源管理體系建設(shè)，其結(jié)果只能是“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”，不能長(zhǎng)期有效、持續(xù)地發(fā)展人力資源管理。，不能長(zhǎng)期有效、持續(xù)地發(fā)展人力資源管理。 誤區(qū)二：將人力資源管理僅僅作為企業(yè)管理的一種工具：誤區(qū)二：將人力資源管理僅僅作為企業(yè)管理的一種工具：n企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源管理缺乏應(yīng)有的重視，使人力資源管理缺乏制度、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源管理缺乏應(yīng)有的重視，使人力資源管理缺乏制度、組織、資源上的保證，僅僅淪落為一個(gè)組織、資源上的

19、保證，僅僅淪落為一個(gè)“人事部門(mén)人事部門(mén)”，不能充分發(fā)揮其應(yīng)，不能充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用；有的作用；n人力資源管理部門(mén)變成了一個(gè)人力資源管理部門(mén)變成了一個(gè)“救火隊(duì)救火隊(duì)”和和“垃圾筐垃圾筐”，凡是涉及到人，凡是涉及到人的比較棘手的工作或者別的部門(mén)不愿意處理和面對(duì)的工作，都推給人力資的比較棘手的工作或者別的部門(mén)不愿意處理和面對(duì)的工作，都推給人力資源部門(mén)，從而使人力資源部整天忙于處理事務(wù)性工作，無(wú)暇關(guān)注員工的成源部門(mén)，從而使人力資源部整天忙于處理事務(wù)性工作，無(wú)暇關(guān)注員工的成長(zhǎng)與發(fā)展，無(wú)暇根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和要求去指定企業(yè)人力資源發(fā)展的總長(zhǎng)與發(fā)展，無(wú)暇根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和要求去指定企業(yè)人力資源發(fā)展的總體

20、規(guī)劃；體規(guī)劃；n將人力資源管理部門(mén)視同為一個(gè)將人力資源管理部門(mén)視同為一個(gè)“考核員考核員”，承擔(dān)企業(yè)所有績(jī)效考核和，承擔(dān)企業(yè)所有績(jī)效考核和管理工作責(zé)任，而其他職能部門(mén)則完全不參與考核；管理工作責(zé)任，而其他職能部門(mén)則完全不參與考核；現(xiàn)實(shí)的困惑誤區(qū)三：企業(yè)僅僅將管誤區(qū)三：企業(yè)僅僅將管“人人”的工作限定在人力資源部門(mén)，沒(méi)有形成所的工作限定在人力資源部門(mén)，沒(méi)有形成所有管理者必須承擔(dān)人力資源管理責(zé)任的觀念；有管理者必須承擔(dān)人力資源管理責(zé)任的觀念；l經(jīng)理人只管經(jīng)理人只管“事事”，不管人，無(wú)法有效承擔(dān)隊(duì)伍建設(shè)的重要責(zé)任；，不管人，無(wú)法有效承擔(dān)隊(duì)伍建設(shè)的重要責(zé)任；主要表現(xiàn)為：職能部門(mén)簡(jiǎn)單的以任務(wù)導(dǎo)向，為完成任務(wù)

21、而完成任務(wù)，經(jīng)主要表現(xiàn)為：職能部門(mén)簡(jiǎn)單的以任務(wù)導(dǎo)向，為完成任務(wù)而完成任務(wù)，經(jīng)理人只充當(dāng)一個(gè)理人只充當(dāng)一個(gè)“隊(duì)長(zhǎng)隊(duì)長(zhǎng)”角色，并沒(méi)有擔(dān)當(dāng)起一個(gè)角色，并沒(méi)有擔(dān)當(dāng)起一個(gè)“教練教練”的責(zé)任，因的責(zé)任，因而難免在工作中出現(xiàn)這樣那樣的偏差，員工隊(duì)伍很難成長(zhǎng)；而難免在工作中出現(xiàn)這樣那樣的偏差，員工隊(duì)伍很難成長(zhǎng)；l由于經(jīng)理人無(wú)法承擔(dān)管由于經(jīng)理人無(wú)法承擔(dān)管“人事人事”的責(zé)任，從而造成團(tuán)隊(duì)凝聚力差，過(guò)多的責(zé)任，從而造成團(tuán)隊(duì)凝聚力差，過(guò)多地注重短期利益，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，尤其是忽視了對(duì)員工個(gè)人發(fā)展的關(guān)注，地注重短期利益，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，尤其是忽視了對(duì)員工個(gè)人發(fā)展的關(guān)注，導(dǎo)致員工導(dǎo)致員工“自生自滅自生自滅”現(xiàn)實(shí)的困惑誤區(qū)四：

22、在人力資源管理實(shí)踐中過(guò)分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平，從而形成了新的誤區(qū)四：在人力資源管理實(shí)踐中過(guò)分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平，從而形成了新的“大鍋大鍋飯飯”； 由于沒(méi)有建立分層分級(jí)的人力資源管理體系，沒(méi)有對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同價(jià)值貢由于沒(méi)有建立分層分級(jí)的人力資源管理體系，沒(méi)有對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同價(jià)值貢獻(xiàn)的部門(mén)進(jìn)行科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)，從而造成由于缺乏評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)而無(wú)法將不同獻(xiàn)的部門(mén)進(jìn)行科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)，從而造成由于缺乏評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)而無(wú)法將不同貢獻(xiàn)的部門(mén)與職位在價(jià)值分配上拉開(kāi)檔次、區(qū)分等級(jí)，因此挫傷了具有突貢獻(xiàn)的部門(mén)與職位在價(jià)值分配上拉開(kāi)檔次、區(qū)分等級(jí)，因此挫傷了具有突出貢獻(xiàn)員工的積極性，導(dǎo)致核心和骨干員工流失；出貢獻(xiàn)員工的積極性，導(dǎo)致核心和骨干員工流

23、失；現(xiàn)實(shí)的困惑問(wèn)題5新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)與人力資源管理1、決定和影響企業(yè)人力資源管理的新力量（1）n全球一體化的力量新世紀(jì)全球企業(yè)人力資源管理新思維n信息網(wǎng)絡(luò)化的力量虛擬工作系統(tǒng)與員工自主性與責(zé)任感n知識(shí)與創(chuàng)新的力量企業(yè)智力資本優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建與知識(shí)性員工的管理n顧客的力量全員顧客與企業(yè)的人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)n投資者的力量企業(yè)價(jià)值與投資者期望對(duì)人力資源的價(jià)值的影響n(yōu)組織的速度與變革的力量團(tuán)隊(duì)與學(xué)習(xí)型員工，組織業(yè)務(wù)流程的簡(jiǎn)化與人力資源業(yè)務(wù)系統(tǒng)1、決定和影響企業(yè)人力資源管理的新力量（2）2、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代，也是一個(gè)人才贏家通吃的時(shí)代n所謂人才主權(quán)時(shí)代就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作自主權(quán)，

24、人才不是被動(dòng)地適應(yīng)企業(yè)或工作的要求。企業(yè)要尊重人才的選擇權(quán)和工作的自主權(quán)，并站在人才內(nèi)在需求的角度，去為人才提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，去贏得人才的滿(mǎn)意和忠誠(chéng)。人才不是簡(jiǎn)單地通過(guò)勞動(dòng)獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價(jià)值創(chuàng)造成果。n所謂人才贏家通吃包含兩個(gè)方面的含義：一是越高素質(zhì)、越稀缺的人才資源將獲得越來(lái)越多的工作選擇機(jī)會(huì)，其獲得的報(bào)酬越高。二是擁有獨(dú)特的人才資源優(yōu)勢(shì)的企業(yè)越具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，越容易吸納和留住一流人才。n知識(shí)與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，具有對(duì)剩余價(jià)值的索取權(quán)。這是人才主權(quán)的基礎(chǔ)。n人才的稀缺性，巨大的增值空間和人力資本高回報(bào)性，使得資本追逐人才，人才選擇資本，知識(shí)

25、雇傭資本。n企業(yè)內(nèi)在矛盾關(guān)系的關(guān)鍵：貨幣資本與人力資本的關(guān)系；人力資本與客戶(hù)資本的關(guān)系。2、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代，也是一個(gè)人才贏家通吃的時(shí)代n管理的核心是提高智力資本的系統(tǒng)效率 泰勒點(diǎn)效率 福特線(xiàn)效率 知識(shí)時(shí)代智力資本的系統(tǒng)效率n人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢(shì)并保持這種優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特性。n人力資源管理的獨(dú)特性成為企業(yè)的核心技能。員工的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能將成為企業(yè)的的核心技能。2、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代，也是一個(gè)人才贏家通吃的時(shí)代n核心技能是使一個(gè)企業(yè)自主擁有的，能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的，其他企業(yè)在短期內(nèi)不可模仿的綜合技能的集合。n依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向及競(jìng)爭(zhēng)的要求培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)員工的

26、核心專(zhuān)長(zhǎng)和技能。2、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代，也是一個(gè)人才贏家通吃的時(shí)代3、企業(yè)人力資源管理的新職能：持續(xù)提供面向客戶(hù)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)n人力資源管理要成為一項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)工作n人力資源管理要將員工當(dāng)客戶(hù)n人力資源管理職能人員的新角色 工程師+銷(xiāo)售員 人力資源客戶(hù)經(jīng)理（提供total solution）n一方面依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理的要求，為下屬公司及部門(mén)提供人力資源開(kāi)發(fā)與管理的系統(tǒng)解決方案n另一方面為企業(yè)內(nèi)部各類(lèi)人才，尤其是核心人才提供個(gè)性化服務(wù)。問(wèn)題6人力資源管理的新趨勢(shì)：關(guān)注核心人才人 力 資 本 體 系 結(jié) 構(gòu)人力資源管理系統(tǒng)雇傭模型人力資本獨(dú)特性有價(jià)值核心人力資本核心人力資本 高價(jià)值

27、：與核心能力直接相關(guān)高價(jià)值：與核心能力直接相關(guān) 非常獨(dú)特：公司特有的知識(shí)和技能非常獨(dú)特：公司特有的知識(shí)和技能雇傭模型雇傭模型: 知識(shí)工作知識(shí)工作(knowledge work)雇傭關(guān)系雇傭關(guān)系: 以組織為核心以組織為核心(organization-focused)人員舉例人員舉例: 軟件開(kāi)發(fā)人員軟件開(kāi)發(fā)人員(Microsoft) 藥物研究人員藥物研究人員(Merck) 基金管理經(jīng)理基金管理經(jīng)理 (Fidelity) 金領(lǐng)工人金領(lǐng)工人(“gold-collar” workers)雇傭模型：傳統(tǒng)工作雇傭模型：傳統(tǒng)工作(traditional work)雇傭關(guān)系：以職位為核心雇傭關(guān)系：以職位為核心(

28、job-focused)人員舉例人員舉例: 人事會(huì)計(jì)人事會(huì)計(jì)(Andersen) 銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售人員(Sears) 卡車(chē)司機(jī)卡車(chē)司機(jī)(UPS)必備人力資本必備人力資本高價(jià)值：與核心能力直接相關(guān)高價(jià)值：與核心能力直接相關(guān)沒(méi)有獨(dú)特性：普通知識(shí)和技能沒(méi)有獨(dú)特性：普通知識(shí)和技能雇傭模型：合同工作雇傭模型：合同工作(contract work)雇傭關(guān)系：交易雇傭關(guān)系：交易(transactional)人員舉例人員舉例: 裝配工人裝配工人(Nike) 辦事員辦事員(Halliburton) 薪水計(jì)算員薪水計(jì)算員(Continental) 給養(yǎng)員給養(yǎng)員(ARAMARK)輔助人力資本輔助人力資本低戰(zhàn)略?xún)r(jià)值：操作

29、性角色低戰(zhàn)略?xún)r(jià)值：操作性角色沒(méi)有獨(dú)特性：普遍性知識(shí)和技能沒(méi)有獨(dú)特性：普遍性知識(shí)和技能雇傭模式：合作伙伴雇傭模式：合作伙伴(partnership)雇傭關(guān)系：協(xié)作雇傭關(guān)系：協(xié)作(collaborative)人員舉例：人員舉例： 獨(dú)立技術(shù)人員獨(dú)立技術(shù)人員“wild ducks” (IBM) 設(shè)計(jì)工程師設(shè)計(jì)工程師(w/Boeing) 培訓(xùn)師培訓(xùn)師(Merck/Forum) 作者作者(McGraw-Hill)異質(zhì)人力資本異質(zhì)人力資本低戰(zhàn)略?xún)r(jià)值：與核心價(jià)值間接聯(lián)系低戰(zhàn)略?xún)r(jià)值：與核心價(jià)值間接聯(lián)系非常獨(dú)特：特殊的知識(shí)和技能非常獨(dú)特：特殊的知識(shí)和技能基于職位的傳統(tǒng)雇傭基于職位的傳統(tǒng)雇傭聯(lián)盟聯(lián)盟/ 伙伴伙伴合同

30、工作合同工作知識(shí)性工作知識(shí)性工作S-特殊工作短期培訓(xùn)現(xiàn)有工作培訓(xùn)外部培訓(xùn)薪酬內(nèi)部公平S-直接績(jī)效基于群體的薪酬工作-范圍窄/簡(jiǎn)單短期工資PA-質(zhì)量職位-定制$-獎(jiǎng)金績(jī)效工資$-產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)S-戰(zhàn)略貢獻(xiàn)月薪工作輪換S-解決問(wèn)題S-最好 工作安全高工資授權(quán)PA-戰(zhàn)略貢獻(xiàn)培訓(xùn)投資PA-協(xié)同工作在職培訓(xùn)培訓(xùn)師資持續(xù)培訓(xùn)S-潛能S-內(nèi)部晉升PA-開(kāi)發(fā)職位-動(dòng)態(tài)工作標(biāo)準(zhǔn)化小時(shí)工資 KEY 工作設(shè)計(jì)人員配備培訓(xùn)考核薪酬低 價(jià)值 高低 獨(dú)特性 高Plotting HR Practices人力資源實(shí)踐圖人力資源實(shí)踐圖研究研究:152 生產(chǎn)多種產(chǎn)品的公司生產(chǎn)多種產(chǎn)品的公司 200 雇員雇員CEO, 資深資深HR, 直

31、線(xiàn)經(jīng)理直線(xiàn)經(jīng)理薪酬薪酬績(jī)效考核績(jī)效考核培訓(xùn)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人員配備人員配備工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì) 豐富工作內(nèi)容、授權(quán)(enriched & empowered) 量身訂制(customized)資質(zhì)（學(xué)習(xí)能力） 內(nèi)部晉升 持續(xù)的在崗培訓(xùn)(on job training) 公司特有的(特殊培訓(xùn)) 關(guān)注對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn) 有進(jìn)步、發(fā)展 外部公平（高工資） 為知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)、資歷付薪 股權(quán)和額外的高級(jí)福利基于承諾的人力資源管理系統(tǒng)基于承諾的人力資源管理系統(tǒng)核心人力資本核心人力資本雇傭模型：知識(shí)工作雇傭模型：知識(shí)工作雇傭關(guān)系：以組織為核心雇傭關(guān)系：以組織為核心 清晰定義工作內(nèi)容 適當(dāng)授權(quán) 外部招募 已取得的成績(jī)(

32、achievement)基于生產(chǎn)率的人力資源管理系統(tǒng)基于生產(chǎn)率的人力資源管理系統(tǒng)雇傭模型：傳統(tǒng)工作雇傭模型：傳統(tǒng)工作雇傭關(guān)系：以職位為核心雇傭關(guān)系：以職位為核心必備人力資本必備人力資本薪酬薪酬績(jī)效考核績(jī)效考核培訓(xùn)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人員配備人員配備工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì) 僅培訓(xùn)公司的特有的 關(guān)注短期 能促使其完成工作任務(wù) 關(guān)注績(jī)效 外部公平（市場(chǎng)工資率） 為績(jī)效付薪 準(zhǔn)確定義 范圍有限 外包（可能的話(huà)） 為一項(xiàng)特別的任務(wù)簽勞務(wù)合同 局限于規(guī)章、流程 服務(wù)管理基于服從的人力資源管理系統(tǒng)基于服從的人力資源管理系統(tǒng)雇傭模式：合同工作雇傭模式：合同工作雇傭關(guān)系：交易雇傭關(guān)系：交易輔助人力資本輔助人力資本薪酬薪酬績(jī)效

33、考核績(jī)效考核培訓(xùn)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人員配備人員配備工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì) 按小時(shí)或臨時(shí)簽訂的合同付薪 基于團(tuán)隊(duì) 豐富工作內(nèi)容/強(qiáng)調(diào)自主 善于合作 已取得的成績(jī)(achievement)面向團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的激勵(lì)合同、工資、為知識(shí)付薪合作性人力資源管理系統(tǒng)合作性人力資源管理系統(tǒng)雇傭模式：合作伙伴雇傭模式：合作伙伴雇傭關(guān)系：合作雇傭關(guān)系：合作異質(zhì)人力資本異質(zhì)人力資本薪酬薪酬績(jī)效考核績(jī)效考核培訓(xùn)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人員配備人員配備工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì) 持續(xù)的在崗培訓(xùn)(on job training) 公司特有的低低 獨(dú)特性獨(dú)特性 高高低低 戰(zhàn)略?xún)r(jià)值戰(zhàn)略?xún)r(jià)值 高高 Employ Mode相關(guān)交流交易內(nèi)部化外部化異質(zhì)人力

34、資本異質(zhì)人力資本 模型:合作伙伴 人力資源：合作 - 根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行招聘 - 發(fā)展關(guān)系 - 擴(kuò)大范圍(evolving scope) - 獎(jiǎng)勵(lì)好主意核心人力資本核心人力資本模型：知識(shí)工作 人力資源：以承諾為基礎(chǔ) - 基于潛能的雇傭 - 培訓(xùn)(公司特有的/與公司相關(guān)的) - 高薪水、高福利 - 自主/自己設(shè)定工作方向 - 錯(cuò)誤本身是重要的 (mistakes are important)必備人力資源必備人力資源 模型：傳統(tǒng)工作 人資：以生產(chǎn)率為基礎(chǔ) - 基于現(xiàn)有技能進(jìn)行雇傭 - 減少培訓(xùn) - 市場(chǎng)工資 - 關(guān)注即刻的績(jī)效 - 高于可接受標(biāo)準(zhǔn)的失誤率 (mistakes above water

35、 line)輔助人力資本輔助人力資本 模型：合同工作 人力資源: 以服從為基礎(chǔ) - 標(biāo)準(zhǔn)化/簡(jiǎn)單化（外包） - 關(guān)注制度和流程 - 縮小范圍(narrow scope) - 避免錯(cuò)誤 - 按小時(shí)付薪人力資源管理系統(tǒng)雇傭模型人力資本獨(dú)特性有價(jià)值知識(shí)管理的一個(gè)缺點(diǎn)人們是經(jīng)常忽視什么樣的知識(shí)應(yīng)該管理以及應(yīng)當(dāng)達(dá)到什么目的應(yīng)當(dāng)管理能夠創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)中的知識(shí)-Tom Stewart返回到核心能力返回到核心能力人員與系統(tǒng)的整合人員與系統(tǒng)的整合導(dǎo)致導(dǎo)致.人力資本人力資本BioTech, Inc.的知識(shí)資本的知識(shí)資本C2 = “迅速學(xué)習(xí)迅速學(xué)習(xí)”員工系統(tǒng)社會(huì)資本社會(huì)資本組織資本組織資本知識(shí)知識(shí) - 微生物 -

36、有機(jī)化學(xué) - 免疫診斷 - 抗體/結(jié)合關(guān)系關(guān)系 - CRC-DT, CDC - 美國(guó)軍隊(duì) - 世界衛(wèi)生組織. - 大學(xué) - 銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò) - 雇員 （科學(xué)家、營(yíng)銷(xiāo)）流程流程 - 研發(fā)/生產(chǎn) - 生物結(jié)和 - 抗體提純 - PCR 擴(kuò)大 - DNA 雜交 - 全面質(zhì)量管理 - 商品化 技術(shù)技術(shù) - 免疫鑒定 - ELISA (serum/blood) - 快速診斷 - 基于DNA低 價(jià)值 高低 獨(dú)特性 高BIOTECH INC: Mapping Social Capital社會(huì)資本圖社會(huì)資本圖技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)Rapids &Ext. Partner研發(fā) &治理結(jié)構(gòu)質(zhì)量控制團(tuán)隊(duì)生產(chǎn) &am

37、p; TMTMarketing& Sales關(guān)注關(guān)注 治理結(jié)構(gòu) 技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)(TMT) 文化 價(jià)值鏈 任務(wù)環(huán)境(task environment) 利益相關(guān)者 外部環(huán)境(Remote Environment)生產(chǎn) &原材料供應(yīng)研發(fā) & 供應(yīng)商研發(fā) & 生產(chǎn)技術(shù)支持 & 客戶(hù)研發(fā) & 客戶(hù)研發(fā) & 質(zhì)量TMT /R&D &U.S. Regulatory客戶(hù)服務(wù) &客戶(hù)文化 (TMT)TMT &U.S. R&D *TMT &U.S. R&D *TMT/R&D &U.S.

38、Mfg.TMT &U.S. R&DTMT &客戶(hù)研發(fā) &外部研發(fā)治理結(jié)構(gòu)Marketing& Customer研發(fā)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn) &銷(xiāo)售管理信息系統(tǒng) & 研發(fā)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn) &質(zhì)量研發(fā) & 銷(xiāo)售Sales/TMT &DistributorsScott A. Snell, Cornell University模型清楚- 技巧透明- 相關(guān)效果- 效率 低 價(jià)值 高低 獨(dú)特性 高M(jìn)apping Organizational Capital組織資本圖組織資本圖關(guān)注關(guān)注: 數(shù)據(jù)庫(kù)專(zhuān)利流程系統(tǒng)手冊(cè)LN: 情緒/感受LN: Sexion

39、s(建議)LN: Gen News基因新聞LN: 聯(lián)系 數(shù)據(jù)庫(kù)LN: 研究 數(shù)據(jù)庫(kù) (20+)研發(fā)流程生產(chǎn) Plate CoatingLN: 新產(chǎn)品產(chǎn)品改進(jìn)LN: 客戶(hù)產(chǎn)業(yè)新聞生產(chǎn)流程質(zhì)量運(yùn)輸客戶(hù)服務(wù)管理信息系統(tǒng)專(zhuān)利Scott A. Snell, Cornell UniversityBiotech, Inc.核心核心能力能力ENABLING支持支持聯(lián)系聯(lián)系高總結(jié)總結(jié)畫(huà)人力資本圖有助于我們更好地設(shè)計(jì)會(huì)談內(nèi)容要（應(yīng)當(dāng)）以不同的方式管理不同類(lèi)型的人力資本除人力資本外，知識(shí)資本(IC)還有社會(huì)資本和組織資本兩種形式這些以知識(shí)為基礎(chǔ)的資本的體系構(gòu)成了公司的核心能力的基礎(chǔ)Dynamique Yachts

40、知識(shí)整合人力資本客戶(hù)資本組織資本人力資源管理實(shí)踐工作設(shè)計(jì)、人員配備/招聘、培訓(xùn)、參與、薪酬、考核等系統(tǒng)知識(shí)創(chuàng)造智力資本智力資本戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略能力人力資源知識(shí)傳播學(xué)習(xí)和創(chuàng)新學(xué)習(xí)和創(chuàng)新轉(zhuǎn)換flow存量資產(chǎn)stock變革change整合、重構(gòu)、獲取和釋放資源，以適應(yīng)甚至創(chuàng)造市場(chǎng)變化更新有價(jià)值的稀缺的不可模仿的有組織的戰(zhàn)略性人力資源管理模型（核心能力與人力資源關(guān)系）戰(zhàn)略性人力資源管理模型（核心能力與人力資源關(guān)系）獨(dú)特的核心能力核心能力是技能（指人所具有的，譯者注）和技術(shù)（是社會(huì)或組織所擁有的、己物化或資本化了的，如信息技術(shù)等，譯者注）的集合，它使組織能為客戶(hù)帶來(lái)特別的、與眾不同的利益。 ( Hamel

41、& Prahalad)問(wèn)題7全球一體化背景下知識(shí)型員工的特點(diǎn)及其管理策略1、知識(shí)型員工由于擁有知識(shí)資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性n授權(quán)賦責(zé)與人才風(fēng)險(xiǎn)管理n高知低能的困惑n企業(yè)價(jià)值要求與員工成就意愿的矛盾n自主管理與企業(yè)目標(biāo)約束與牽引n工作模式改變，虛擬工作團(tuán)隊(duì)n由點(diǎn)的定位到角色定位（職務(wù)說(shuō)明書(shū)與角色說(shuō)明書(shū)）2、知識(shí)型員工具有較高的流動(dòng)意愿，不希望終身在一個(gè)組織中工作。由追求終身就業(yè)飯碗轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。n人才通過(guò)流動(dòng)實(shí)現(xiàn)自身增值，流動(dòng)成為一種內(nèi)在需求n人才價(jià)值與價(jià)格的背離，誰(shuí)來(lái)以及如何給人才定價(jià)。n人才流動(dòng)的交易成本增加，流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)增加n企業(yè)留住人才策略由筑堤防止人才跳槽流

42、動(dòng)轉(zhuǎn)向整修渠道，對(duì)流水進(jìn)行管理，控制流水的流量和流速（核心人才流動(dòng)意愿調(diào)查與流動(dòng)面談）n集體跳槽給企業(yè)帶來(lái)的危機(jī)與集體應(yīng)聘成為人才流動(dòng)的新現(xiàn)象n企業(yè)策略聯(lián)盟與企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合與管理（關(guān)注人才聯(lián)盟與人才并購(gòu)）n并購(gòu)中的裁員計(jì)劃與員工心理壓力的釋緩n新組建企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，核心團(tuán)隊(duì)凝聚力的形成n知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代員工忠誠(chéng)的新涵義： 忠誠(chéng)企業(yè)與忠誠(chéng)職業(yè) 企業(yè)與員工之間新型的忠誠(chéng)關(guān)系n企業(yè)人力投資風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)由誰(shuí)來(lái)負(fù)擔(dān)3、知識(shí)型員工的工作過(guò)程難以直接監(jiān)控、工作成果難以衡量，使得價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定n個(gè)體勞動(dòng)成果與團(tuán)隊(duì)成果如何確定n報(bào)酬與績(jī)效的相關(guān)性n知識(shí)型員工對(duì)貢獻(xiàn)與報(bào)酬相關(guān)性的關(guān)注n跨職能、

43、跨團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)價(jià)n分層分類(lèi)的職務(wù)職能系列與考核系統(tǒng)n目標(biāo)+過(guò)程+結(jié)果（績(jī)效管理循環(huán)）n目標(biāo)與結(jié)果的差異化管理n關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的建立4、知識(shí)型員工的能力與貢獻(xiàn)之間的差異大，內(nèi)在需求的不確定性和多樣性n價(jià)值創(chuàng)造貢獻(xiàn)大、差異大，激發(fā)其對(duì)價(jià)值回報(bào)的渴求，流動(dòng)性加速，使得報(bào)酬水平的高低被看作是一種地位與聲望的標(biāo)識(shí)。企業(yè)如何建立富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬體系。n內(nèi)在需求由層序性模式轉(zhuǎn)向混合性模式，使系統(tǒng)設(shè)計(jì)更為復(fù)雜n人才的個(gè)性化需求與人力資產(chǎn)產(chǎn)品與服務(wù)的提供n固定收入與可變收入的矛盾可變部分加大趨勢(shì)n當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾預(yù)期收入加大趨勢(shì)，分享報(bào)酬體系的建立。n富有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略導(dǎo)向型報(bào)酬體系5、知識(shí)型員工團(tuán)隊(duì)中

44、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限變得模糊，雙方既是一種互動(dòng)關(guān)系又是一種角色置換關(guān)系問(wèn)題8WTO與跨國(guó)公司的進(jìn)入對(duì)中國(guó)企業(yè)人力資源管理的影（跨國(guó)公司的人力資源戰(zhàn)略）跨國(guó)公司在華人才戰(zhàn)略演變的三個(gè)階段階段特征人才策略進(jìn)入初期（80年代）產(chǎn)品導(dǎo)入期：立足中國(guó)市場(chǎng)并搶占市場(chǎng)分額；無(wú)直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪銷(xiāo)售人才本土化競(jìng)爭(zhēng)階段（90年代）受到產(chǎn)品本土化、廣告本土化、生產(chǎn)本土化的沖擊初步的人才本土化策略，在華設(shè)立為生產(chǎn)和銷(xiāo)售服務(wù)的一般性研究中心在華設(shè)立研發(fā)中心階段（96年后）遭遇跨國(guó)公司與本土企業(yè)、跨國(guó)公司與跨國(guó)公司之間的劇烈競(jìng)爭(zhēng)全方位、深層次的人才本土化策略在華成立洲級(jí)甚至世界級(jí)研究院寶潔的人力資源戰(zhàn)略n校園招聘n內(nèi)部提升

45、，足夠的發(fā)展空間。寶潔的價(jià)值觀：我們實(shí)行從內(nèi)部發(fā)展的組織制度，選拔、提升和獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)突出的員工而不受任何與工作表現(xiàn)無(wú)關(guān)的因素的影響。提升取決于員工的工作表現(xiàn)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)。你個(gè)人的發(fā)展快慢歸根結(jié)底取決于你的能力和所取得的成績(jī)。 寶潔認(rèn)為有效實(shí)現(xiàn)內(nèi)部提升的五個(gè)條件：一是公司所雇傭人員必須具有發(fā)展的潛力二是他們應(yīng)該認(rèn)同公司的價(jià)值觀三是公司的職業(yè)設(shè)計(jì)必須相當(dāng)明確并且充滿(mǎn)層次四是公司必須建立完善的培訓(xùn)體系五是公司的提升制度必須透明化n培訓(xùn)體系，價(jià)值積淀人才=觀念+方法+投入特點(diǎn)：全員性、全程性、針對(duì)性系統(tǒng)培訓(xùn)：寶潔中國(guó)培訓(xùn)學(xué)院 課程：入職培訓(xùn)，管理技能與商業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，海外培訓(xùn)，語(yǔ)言培訓(xùn)，專(zhuān)業(yè)技術(shù)在職培訓(xùn)

46、q薪酬福利，留住優(yōu)秀員工：寶潔每年請(qǐng)咨詢(xún)公司開(kāi)展薪酬水平的市場(chǎng)調(diào)查，包括行業(yè)的薪酬水平以及跨國(guó)公司的薪酬水平，根據(jù)調(diào)查結(jié)果及時(shí)調(diào)整，確保寶潔公司薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力。寶潔的人力資源戰(zhàn)略愛(ài)立信在中國(guó)的人力資源策略n完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)包括兩部分：結(jié)果和成績(jī)（目標(biāo)、應(yīng)負(fù)責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果）；績(jī)效要素（態(tài)度表現(xiàn)、能力）每項(xiàng)工作都有考核指標(biāo)：例：市場(chǎng)推廣工作成果的衡量，公司通過(guò)市場(chǎng)分析數(shù)據(jù)進(jìn)行考察，比如，100萬(wàn)元廣告費(fèi)，達(dá)到的效果，可以通過(guò)第三方調(diào)查公司提供的廣告次數(shù)、覆蓋用戶(hù)數(shù)等指標(biāo)來(lái)衡量n保留人才出奇招“轉(zhuǎn)換成本”策略特殊人才特殊方案薪酬確定的三個(gè)基點(diǎn)：職位、員工和環(huán)境n“四項(xiàng)基本素質(zhì)”打造職業(yè)經(jīng)

47、理人n四分之三的碩士學(xué)位授予客戶(hù)（愛(ài)立信中國(guó)學(xué)院）摩托羅拉公司的人力資源策略n舉辦摩托羅拉大學(xué)n摩托羅拉的口號(hào)：培訓(xùn)在摩托羅拉是權(quán)利也是義務(wù)（不少于每年40小時(shí)）n摩托羅拉公司員工的IDE（individual dignity entitlement)卡個(gè)人尊嚴(yán)卡，每個(gè)季度要問(wèn)的六個(gè)問(wèn)題您是否有一份對(duì)于摩托羅拉公司的成功有意義的工作您是否了解能勝任本職工作的行為并且具備使工作成功的知識(shí)您的培訓(xùn)是否已經(jīng)確定，并得到適當(dāng)?shù)陌才乓圆粩嗵岣吣募寄苣欠窳私饽穆殬I(yè)前途，并且它會(huì)令您鼓舞，確實(shí)可行，而且正在輔助行動(dòng)過(guò)去的每30天來(lái)，您是否都獲得中肯的意見(jiàn)反饋以有助于改進(jìn)工作績(jī)效或促成您的職業(yè)生涯的實(shí)現(xiàn)

48、您個(gè)人的情況企業(yè)的戰(zhàn)略性思考管理變革、組織再造與人力資源變革不同成長(zhǎng)階段的人力資源問(wèn)題及其管理策略個(gè)人化（組織創(chuàng)始階段）職能化（組織形成階段）功能分層（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī)組織變革的階段及各階段特征 項(xiàng)目變革特征背景面臨危機(jī)解決思路典型企業(yè)啟示第一次變革從個(gè)人化到職能化組織處于創(chuàng)始階段，由于規(guī)模小，復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者感覺(jué)不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)適度分權(quán)職能部門(mén)規(guī)范化杜邦公司處于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功主要來(lái)自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人能力和集權(quán)，此時(shí)企業(yè)變革的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門(mén)并適度

49、分權(quán)第二次變革從職能化到功能分層20世紀(jì)20年代，消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心集分權(quán)危機(jī)企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合Sloan對(duì)GM的改造國(guó)有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，私營(yíng)企業(yè)大多存在集權(quán)危機(jī)組織變革的階段及各階段特征 項(xiàng)目變革特征背景面臨危機(jī)解決思路典型企業(yè)啟示第三次變革從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策二戰(zhàn)后投資多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模迅速膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開(kāi)始面臨產(chǎn)業(yè)問(wèn)題決策危機(jī)戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展可口可樂(lè)中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子公司控制問(wèn)題，是中國(guó)企業(yè)家面臨的重大課題第四次

50、變革從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造為了應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶(hù)為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造官僚危機(jī)組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成郭士納對(duì)IBM的改造；韋爾奇對(duì)GE的改造這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國(guó)加入WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)企業(yè)必須盡快步入這一階段中國(guó)企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)所面臨的人力資源問(wèn)題及其系統(tǒng)解決方案（一）中國(guó)企業(yè)人力資源管理的典型問(wèn)題n案例一：某單位的人力資源困惑創(chuàng)遠(yuǎn)集團(tuán)創(chuàng)遠(yuǎn)組織診斷報(bào)告030114(鄧章婷).pptn案例二：某集團(tuán)的人力資源困惑五凌水電五凌水電項(xiàng)目建議書(shū).ppt某單位的人力資源瓶頸問(wèn)題的根源問(wèn)題的表現(xiàn)核心問(wèn)題問(wèn)題的后果競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不足導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的前途缺乏信心缺乏明確而有效的人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃缺乏有凝聚力的企業(yè)文化缺乏對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工看不到自己未來(lái)內(nèi)部人力資源開(kāi)發(fā)的不足薪酬待遇難以反映員工的能力、業(yè)績(jī)與質(zhì)量管理的落后導(dǎo)致員工對(duì)管理層缺乏信任人力資源的流失不能有效的吸引人才人力資源的積極性不夠人力資源的職業(yè)化素養(yǎng)欠缺人力資源