戰(zhàn)略人力資源管理

1、戰(zhàn)略人力資源管理2004年4月湖北荊州第一屆職業(yè)經(jīng)理人培訓講座湖北荊州第一屆職業(yè)經(jīng)理人培訓講座主講人：沙磊主講人：沙磊問題的提出n如何思考企業(yè)人力資源管理問題，企業(yè)人力資源管理思考的基準點是什么？為什么企業(yè)人力資源管理要基于戰(zhàn)略進行系統(tǒng)思考？n企業(yè)人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，它與企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢是什么關系？為什么人力資源是企業(yè)競爭力的源泉，人力資源的職能和角色如何為企業(yè)持續(xù)成功和獲取競爭優(yōu)勢做貢獻？n新經(jīng)濟時代和新的市場競爭環(huán)境對人力資源管理提出何種要求？企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)何種特點？nWTO對中國企業(yè)人力資源管理提出何種挑戰(zhàn)？國外跨國公司進入中國所采取的人力資源策略是什么？n企業(yè)

2、發(fā)展階段與人力資源管理策略是什么？如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段對人力資源策略進行調(diào)整？n如何對知識型員工進行管理？知識型員工的管理策略與特點是什么？n中國企業(yè)人力資源所面臨的基本問題是什么？中國企業(yè)人力資源所面臨的基本問題是什么？如何系統(tǒng)思考和解決？如何系統(tǒng)思考和解決？系統(tǒng)思考企業(yè)人力資源管理的三個基點n基點一：企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與人力資源管理要點：人力資源管理如何支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為什么人力資源是企業(yè)核心競爭力的源泉？與企業(yè)競爭優(yōu)勢和成功的關鍵密切相關的人的因素有哪些？人力資源職能和角色對企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的貢獻n基點二：時代與市場環(huán)境與人力資源管理要點：新經(jīng)濟時代的游戲規(guī)則與人力資源管理（新經(jīng)濟

3、時代人力資源管理的特點、知識型員工的特點及其管理策略）WTO與跨國公司的進入對中國企業(yè)人力資源管理的影響（跨國公司的人力資源戰(zhàn)略）市場環(huán)境的變化與人才競爭格局管理變革、組織再造與人力資源管理變革系統(tǒng)思考企業(yè)人力資源管理的三個基點n基點三：企業(yè)的發(fā)展階段與人力資源管理策略要點：企業(yè)的成長曲線與人力資源管理不同成長階段的人力資源問題及其管理策略系統(tǒng)思考企業(yè)人力資源管理的三個基點問題1人力資源如何支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù) 使命、愿景與核心價值觀n使命企業(yè)存在的理由和價值。回答企業(yè)是什么。n愿景企業(yè)渴求的未來狀態(tài)?；卮鹌髽I(yè)將來將成為什么樣。n核心價值觀確定處理與股東、客戶、社會、員工

4、關系的基本準則與是非標準n在使命、愿景基礎上的戰(zhàn)略定位n戰(zhàn)略導向的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 核心價值觀核心價值觀 核心經(jīng)營理念核心經(jīng)營理念 核心目的核心目的生動的未來前景生動的未來前景宏偉、大膽的目標宏偉、大膽的目標BHAG宏偉宏偉 Big驚險驚險 Hairy大膽大膽 Audacious目標目標 Goal組織存在的理由組織存在的理由如何建立共同的愿景世界著名公司的核心目的和價值觀公公 司司核心目的核心目的核心價值觀核心價值觀默克公司默克公司菲利普菲利普- -莫利斯莫利斯索尼公司索尼公司迪斯尼公司迪斯尼公司惠普公司惠普公司沃爾瑪沃爾瑪3 3MM公司公司麥肯錫麥肯錫肯德基肯德基社會責任社會責任勤

5、奮工作勤奮工作, ,自我改進自我改進時代先鋒時代先鋒不追隨不追隨, ,做不可能的事做不可能的事創(chuàng)造、夢想、想象創(chuàng)造、夢想、想象對人的尊重、對質(zhì)量和信譽的追對人的尊重、對質(zhì)量和信譽的追求、對社會的責任承諾求、對社會的責任承諾保護和改善人類生活保護和改善人類生活體驗發(fā)展技術造福大眾的快樂體驗發(fā)展技術造福大眾的快樂為人類的幸福和發(fā)展作出技術貢獻為人類的幸福和發(fā)展作出技術貢獻給老百姓以實惠給老百姓以實惠創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的問題創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的問題幫助解除的公司和政府更加成功幫助解除的公司和政府更加成功爭做世界餐飲第一品牌爭做世界餐飲第一品牌人力資源管理如何支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展使使命命目目

6、標標企業(yè)企業(yè)績效績效人力資人力資源能力源能力技能知識行為人力資人力資源行為源行為行為結(jié)果生產(chǎn)率缺勤率外部分析戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略評評價價戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇選擇人力資人力資源需求源需求數(shù)量結(jié)構(gòu)技能行為人力資源管理實踐人力資源管理實踐招募 工作分析培訓 工作設計績效管理 甄選員工關系 開發(fā)薪資結(jié)構(gòu) 福利內(nèi)部分析人力資源管理職能人力資源管理職能企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀依據(jù)市場（客戶）n市場份額質(zhì)量與顧客忠誠n顧客忠誠與人力資源管理n企業(yè)可持續(xù)發(fā)展經(jīng)營價值鏈n經(jīng)營客戶與經(jīng)營人才n深化兩種關系：企業(yè)與員工的戰(zhàn)略合作伙伴關系；企業(yè)與客戶雙贏關系n提升兩種價值：人力資本價值與客戶資本價值n構(gòu)建一個

7、優(yōu)勢：智力資本優(yōu)勢（人力資本、客戶資本、結(jié)構(gòu)資本）人力資源管理如何支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值優(yōu)異產(chǎn)品與服務經(jīng)營人才企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務的提供員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)產(chǎn)出經(jīng)營客戶企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)經(jīng)營價值鏈n行業(yè)與產(chǎn)品：電力線路器材行業(yè)與產(chǎn)品：電力線路器材n外部環(huán)境：體制改革、電力投資增長外部環(huán)境：體制改革、電力投資增長n關鍵競爭要素：成本、快速交貨、客戶關系關鍵競爭要素：成本、快速交貨、客戶關系n內(nèi)部環(huán)境：物質(zhì)資源保障、競爭力弱（成本高、交貨不及時、產(chǎn)內(nèi)部環(huán)境：物質(zhì)資源保障、競爭力弱（成本高、交貨不及

8、時、產(chǎn)能實際利用率低）（原因：制造能力缺乏、人力資源結(jié)構(gòu)性缺乏、能實際利用率低）（原因：制造能力缺乏、人力資源結(jié)構(gòu)性缺乏、人力資源管理體系的缺陷、制度性缺陷）人力資源管理體系的缺陷、制度性缺陷）n戰(zhàn)略選擇：擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高制造能力戰(zhàn)略選擇：擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高制造能力n人力資源戰(zhàn)略：調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)、建立面向戰(zhàn)略的人力資源管人力資源戰(zhàn)略：調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)、建立面向戰(zhàn)略的人力資源管理體系（核心是價值評價和價值分配體系）理體系（核心是價值評價和價值分配體系）n人力資源職能戰(zhàn)略：引進關鍵人才（素質(zhì)模型、規(guī)劃與招募）、人力資源職能戰(zhàn)略：引進關鍵人才（素質(zhì)模型、規(guī)劃與招募）、明確協(xié)同責任（工作設計）、成

9、本責任和協(xié)同責任為核心的考核、明確協(xié)同責任（工作設計）、成本責任和協(xié)同責任為核心的考核、知識工作者的成長通路（職業(yè)生涯發(fā)展）、人力資本的價值回歸知識工作者的成長通路（職業(yè)生涯發(fā)展）、人力資本的價值回歸（薪酬分配）（薪酬分配）n人力資源管理體系人力資源管理體系人力資源管理如何支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展（案例：某鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略）問題2為什么人力資源是企業(yè)核心競爭力的源泉？為什么人力資源是企業(yè)核心競爭力的源泉n人力資源管理與智力資本優(yōu)勢的獨特性成為企業(yè)重要的核心能力。員工的核心專長與技能可以為客戶創(chuàng)造獨特性的價值；企業(yè)特殊的人力資本是稀缺的、是不可替代的（有價值的和稀缺的資源至少是獲取臨時性競

10、爭優(yōu)勢的資源）；認同企業(yè)文化的員工所擁有的核心專長與技能是競爭對手短時間內(nèi)難以模仿的。核心能力核心能力是技能（指人所具有的，譯者注）和技術（是社會或組織所擁有的、己物化或資本化了的，如信息技術等，譯者注）的集合，它使組織能為客戶帶來特別的、與眾不同的利益Hamel and Prahalad, 1994索尼 微型化 可便攜性聯(lián)邦快遞 物流 準時送貨本田 發(fā)動機設計 /生產(chǎn) 值得信賴的性能摩托羅拉無線技術 無線溝通核心能力 給消費者帶來的利益標準有價值獨特的可擴展能學習(learning)通過人進行競爭 確定和培養(yǎng)核心技能 整合/統(tǒng)一多樣性行為 敏捷、迅速地響應 授權(quán) 創(chuàng)新核心能力核心能力是技能（

11、指人所具有的，譯者注）和技術（是社會或組織所擁有的、己物化或資本化了的，如信息技術等，譯者注）的集合，它使組織能為客戶帶來特別的、與眾不同的利益 -Hamel and Prahalad 學習經(jīng)驗質(zhì)疑獨特性社會的復雜性因果關系的不確定性價值收益/成本人力資本如何對核心能力產(chǎn)生貢獻？人力資本如何對核心能力產(chǎn)生貢獻？n有價值的n獨特的資源必須是：在市場上不是隨處可見/比較少不能被購買或盜用（appropriated）難以模仿或復制特殊的知識、技術和能力難以替代只適合我們公司（Customized to our firm）經(jīng)由在崗經(jīng)驗發(fā)展出來的將我們和競爭對手區(qū)分開來的推動創(chuàng)新響應客戶需求提供卓越的客

12、戶服務實現(xiàn)最優(yōu)質(zhì)量有助于流程完善開發(fā)新的商業(yè)機會直接影響效率和生產(chǎn)率最小化產(chǎn)品成本、服務成本、交貨成本收益成本價值=與企業(yè)競爭優(yōu)勢和成功關鍵密切相關的人的因素（一項調(diào)查）n在未來35年組織必須開發(fā)的核心能力和成功要素 要素 百分比 重要程度人力資本的有效管理41.5%1靈活性/速度36%2領導能力25%3過程管理25%4技術管理17%5與企業(yè)競爭優(yōu)勢和成功關鍵密切相關的人的因素（一項調(diào)查）n與組織核心競爭優(yōu)勢和關鍵密切相關的人的因素 要素 百分比 重要程度學習與開發(fā)47%1高組織承諾的工作環(huán)境34%2吸引/甄選/維系人才29%3管理繼承人的儲備21%4績效管理/薪酬設計20%5問題3人力資源職

13、能和角色對企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的貢獻人力資源職能管理的功能模塊人力資源規(guī)劃招聘甄選培訓與開發(fā)薪酬績效管理員工關系公司績效戰(zhàn)略性人力資源管理n人員招聘錄用的配置人力資源職能管理的功能模塊工作分析與評價1、組織設計與職務系列確定（根據(jù)戰(zhàn)略和使命）2、工作分析、編制職務說明書（職務與職務表）3、職務規(guī)范（職能與任職資格體系）4、職務價值評價人力資源規(guī)劃1、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標，預測人力需求2、對人員供求進行分析3、編制人員招聘、晉升、培訓開發(fā)、工作輪換交流、工資福利計劃4、人力成本分析和預算n人員招聘錄用的配置人力資源職能管理的功能模塊甄選錄用1、開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2、選擇各

14、類人員甄選工具量表3、實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4、人力資源管理信息系統(tǒng)人員配置1、員工勞動合同管理2、工作輪換3、內(nèi)部人才流動4、員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)勞動市場研究1、外部勞動力市場供給分析2、員工流動率、流動人員面談3、吸納、留人政策4、與人才中介的合作人力資源職能管理的功能模塊績效管理1、建立員工分層、分類管理體系2、建立企業(yè)職務、職能等級系列3、建立企業(yè)價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標準指標4、監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核5、對部門、分公司績效考核的監(jiān)督與考核6、績效考核面談7、績效考核的應用8、考勤管理薪酬管理1、工資調(diào)查、確定和調(diào)整2、利潤分享、員工持股計劃3、激勵

15、、獎勵計劃福利管理1、國家有關法律2、福利計劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3、福利體系與后勤服務體系績效與報酬管理人力資源職能管理的功能模塊員工關系1、勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議員工溝通與參與1、員工合理化建議2、人事申訴3、員工滿意度調(diào)查4、質(zhì)量小組、團隊5、企業(yè)文化教育職業(yè)安全與健康1、法規(guī)2、事故處理3、職工安全規(guī)劃4、工作環(huán)境、健康規(guī)劃5、心理健康規(guī)劃6、身體健康規(guī)劃員工關系和溝通人力資源職能管理的功能模塊培訓開發(fā)規(guī)劃1、目標體系設計2、規(guī)劃草案、預算培訓開發(fā)組織實施1、教學方案、教材、師資2、培訓開發(fā)基地建設管理3、培訓效果評估管理者能力開發(fā)和評價1、管理繼承人計劃2

16、、管理者任職資格設計考察3、管理者能力評價、潛能開發(fā)4、管理者培訓開發(fā)組織實施變革與職業(yè)生涯規(guī)劃1、組織變革與員工適應性調(diào)查2、參與組織變革計劃制定3、員工職業(yè)生涯設計指導培訓開發(fā)問題4當前在人力資源管理實踐中存在的一些誤區(qū)現(xiàn)實的困惑誤區(qū)一：對人力資源管理缺乏系統(tǒng)、全面地認識誤區(qū)一：對人力資源管理缺乏系統(tǒng)、全面地認識n企業(yè)領導人聽了幾堂人力資源管理課程后，就熱血沸騰，大會小會動員報企業(yè)領導人聽了幾堂人力資源管理課程后，就熱血沸騰，大會小會動員報告，期望在最短的時間內(nèi)建立一套完整的人力資源管理體系。其實，由于人告，期望在最短的時間內(nèi)建立一套完整的人力資源管理體系。其實，由于人力資源管理的對象是一

17、個個活生生的人，從而注定了人力資源管理必然是一力資源管理的對象是一個個活生生的人，從而注定了人力資源管理必然是一個長期、細致和復雜的工作，它需要企業(yè)自上而下在制度建設、激勵機制和個長期、細致和復雜的工作，它需要企業(yè)自上而下在制度建設、激勵機制和企業(yè)文化各方面的不懈努力，才能形成營造出適合人才發(fā)展和脫穎而出的機企業(yè)文化各方面的不懈努力，才能形成營造出適合人才發(fā)展和脫穎而出的機制和氛圍；制和氛圍；n 企業(yè)不是全面建設人力資源管理體系，而是試圖走捷徑，希望通過加強考核、企業(yè)不是全面建設人力資源管理體系，而是試圖走捷徑，希望通過加強考核、改善薪資待遇和福利條件來實現(xiàn)人力資源管理的提升。這種做法在短期內(nèi)

18、會起改善薪資待遇和福利條件來實現(xiàn)人力資源管理的提升。這種做法在短期內(nèi)會起一定的作用，但由于其割裂了完整的人力資源管理體系建設，其結(jié)果只能是一定的作用，但由于其割裂了完整的人力資源管理體系建設，其結(jié)果只能是“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”，不能長期有效、持續(xù)地發(fā)展人力資源管理。，不能長期有效、持續(xù)地發(fā)展人力資源管理。 誤區(qū)二：將人力資源管理僅僅作為企業(yè)管理的一種工具：誤區(qū)二：將人力資源管理僅僅作為企業(yè)管理的一種工具：n企業(yè)領導對人力資源管理缺乏應有的重視，使人力資源管理缺乏制度、企業(yè)領導對人力資源管理缺乏應有的重視，使人力資源管理缺乏制度、組織、資源上的保證，僅僅淪落為一個組織、資源上的

19、保證，僅僅淪落為一個“人事部門人事部門”，不能充分發(fā)揮其應，不能充分發(fā)揮其應有的作用；有的作用；n人力資源管理部門變成了一個人力資源管理部門變成了一個“救火隊救火隊”和和“垃圾筐垃圾筐”，凡是涉及到人，凡是涉及到人的比較棘手的工作或者別的部門不愿意處理和面對的工作，都推給人力資的比較棘手的工作或者別的部門不愿意處理和面對的工作，都推給人力資源部門，從而使人力資源部整天忙于處理事務性工作，無暇關注員工的成源部門，從而使人力資源部整天忙于處理事務性工作，無暇關注員工的成長與發(fā)展，無暇根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和要求去指定企業(yè)人力資源發(fā)展的總長與發(fā)展，無暇根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和要求去指定企業(yè)人力資源發(fā)展的總體

20、規(guī)劃；體規(guī)劃；n將人力資源管理部門視同為一個將人力資源管理部門視同為一個“考核員考核員”，承擔企業(yè)所有績效考核和，承擔企業(yè)所有績效考核和管理工作責任，而其他職能部門則完全不參與考核；管理工作責任，而其他職能部門則完全不參與考核；現(xiàn)實的困惑誤區(qū)三：企業(yè)僅僅將管誤區(qū)三：企業(yè)僅僅將管“人人”的工作限定在人力資源部門，沒有形成所的工作限定在人力資源部門，沒有形成所有管理者必須承擔人力資源管理責任的觀念；有管理者必須承擔人力資源管理責任的觀念；l經(jīng)理人只管經(jīng)理人只管“事事”，不管人，無法有效承擔隊伍建設的重要責任；，不管人，無法有效承擔隊伍建設的重要責任；主要表現(xiàn)為：職能部門簡單的以任務導向，為完成任務

21、而完成任務，經(jīng)主要表現(xiàn)為：職能部門簡單的以任務導向，為完成任務而完成任務，經(jīng)理人只充當一個理人只充當一個“隊長隊長”角色，并沒有擔當起一個角色，并沒有擔當起一個“教練教練”的責任，因的責任，因而難免在工作中出現(xiàn)這樣那樣的偏差，員工隊伍很難成長；而難免在工作中出現(xiàn)這樣那樣的偏差，員工隊伍很難成長；l由于經(jīng)理人無法承擔管由于經(jīng)理人無法承擔管“人事人事”的責任，從而造成團隊凝聚力差，過多的責任，從而造成團隊凝聚力差，過多地注重短期利益，忽視長遠發(fā)展，尤其是忽視了對員工個人發(fā)展的關注，地注重短期利益，忽視長遠發(fā)展，尤其是忽視了對員工個人發(fā)展的關注，導致員工導致員工“自生自滅自生自滅”現(xiàn)實的困惑誤區(qū)四：

22、在人力資源管理實踐中過分強調(diào)內(nèi)部公平，從而形成了新的誤區(qū)四：在人力資源管理實踐中過分強調(diào)內(nèi)部公平，從而形成了新的“大鍋大鍋飯飯”； 由于沒有建立分層分級的人力資源管理體系，沒有對企業(yè)內(nèi)部不同價值貢由于沒有建立分層分級的人力資源管理體系，沒有對企業(yè)內(nèi)部不同價值貢獻的部門進行科學的崗位評價，從而造成由于缺乏評價標準而無法將不同獻的部門進行科學的崗位評價，從而造成由于缺乏評價標準而無法將不同貢獻的部門與職位在價值分配上拉開檔次、區(qū)分等級，因此挫傷了具有突貢獻的部門與職位在價值分配上拉開檔次、區(qū)分等級，因此挫傷了具有突出貢獻員工的積極性，導致核心和骨干員工流失；出貢獻員工的積極性，導致核心和骨干員工流

23、失；現(xiàn)實的困惑問題5新經(jīng)濟時代的特點與人力資源管理1、決定和影響企業(yè)人力資源管理的新力量（1）n全球一體化的力量新世紀全球企業(yè)人力資源管理新思維n信息網(wǎng)絡化的力量虛擬工作系統(tǒng)與員工自主性與責任感n知識與創(chuàng)新的力量企業(yè)智力資本優(yōu)勢的構(gòu)建與知識性員工的管理n顧客的力量全員顧客與企業(yè)的人力資源的產(chǎn)品與服務n投資者的力量企業(yè)價值與投資者期望對人力資源的價值的影響n組織的速度與變革的力量團隊與學習型員工，組織業(yè)務流程的簡化與人力資源業(yè)務系統(tǒng)1、決定和影響企業(yè)人力資源管理的新力量（2）2、知識經(jīng)濟時代是一個人才主權(quán)時代，也是一個人才贏家通吃的時代n所謂人才主權(quán)時代就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作自主權(quán)，

24、人才不是被動地適應企業(yè)或工作的要求。企業(yè)要尊重人才的選擇權(quán)和工作的自主權(quán)，并站在人才內(nèi)在需求的角度，去為人才提供人力資源的產(chǎn)品與服務，去贏得人才的滿意和忠誠。人才不是簡單地通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創(chuàng)造成果。n所謂人才贏家通吃包含兩個方面的含義：一是越高素質(zhì)、越稀缺的人才資源將獲得越來越多的工作選擇機會，其獲得的報酬越高。二是擁有獨特的人才資源優(yōu)勢的企業(yè)越具有市場競爭力，越容易吸納和留住一流人才。n知識與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素，具有對剩余價值的索取權(quán)。這是人才主權(quán)的基礎。n人才的稀缺性，巨大的增值空間和人力資本高回報性，使得資本追逐人才，人才選擇資本，知識

25、雇傭資本。n企業(yè)內(nèi)在矛盾關系的關鍵：貨幣資本與人力資本的關系；人力資本與客戶資本的關系。2、知識經(jīng)濟時代是一個人才主權(quán)時代，也是一個人才贏家通吃的時代n管理的核心是提高智力資本的系統(tǒng)效率 泰勒點效率 福特線效率 知識時代智力資本的系統(tǒng)效率n人力資源管理的核心任務是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性。n人力資源管理的獨特性成為企業(yè)的核心技能。員工的核心專長與技能將成為企業(yè)的的核心技能。2、知識經(jīng)濟時代是一個人才主權(quán)時代，也是一個人才贏家通吃的時代n核心技能是使一個企業(yè)自主擁有的，能夠為顧客創(chuàng)造獨特價值的，其他企業(yè)在短期內(nèi)不可模仿的綜合技能的集合。n依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略導向及競爭的要求培養(yǎng)和開發(fā)員工的

26、核心專長和技能。2、知識經(jīng)濟時代是一個人才主權(quán)時代，也是一個人才贏家通吃的時代3、企業(yè)人力資源管理的新職能：持續(xù)提供面向客戶的人力資源產(chǎn)品與服務n人力資源管理要成為一項營銷工作n人力資源管理要將員工當客戶n人力資源管理職能人員的新角色 工程師+銷售員 人力資源客戶經(jīng)理（提供total solution）n一方面依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營管理的要求，為下屬公司及部門提供人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)解決方案n另一方面為企業(yè)內(nèi)部各類人才，尤其是核心人才提供個性化服務。問題6人力資源管理的新趨勢：關注核心人才人 力 資 本 體 系 結(jié) 構(gòu)人力資源管理系統(tǒng)雇傭模型人力資本獨特性有價值核心人力資本核心人力資本 高價值

27、：與核心能力直接相關高價值：與核心能力直接相關 非常獨特：公司特有的知識和技能非常獨特：公司特有的知識和技能雇傭模型雇傭模型: 知識工作知識工作(knowledge work)雇傭關系雇傭關系: 以組織為核心以組織為核心(organization-focused)人員舉例人員舉例: 軟件開發(fā)人員軟件開發(fā)人員(Microsoft) 藥物研究人員藥物研究人員(Merck) 基金管理經(jīng)理基金管理經(jīng)理 (Fidelity) 金領工人金領工人(“gold-collar” workers)雇傭模型：傳統(tǒng)工作雇傭模型：傳統(tǒng)工作(traditional work)雇傭關系：以職位為核心雇傭關系：以職位為核心(

28、job-focused)人員舉例人員舉例: 人事會計人事會計(Andersen) 銷售人員銷售人員(Sears) 卡車司機卡車司機(UPS)必備人力資本必備人力資本高價值：與核心能力直接相關高價值：與核心能力直接相關沒有獨特性：普通知識和技能沒有獨特性：普通知識和技能雇傭模型：合同工作雇傭模型：合同工作(contract work)雇傭關系：交易雇傭關系：交易(transactional)人員舉例人員舉例: 裝配工人裝配工人(Nike) 辦事員辦事員(Halliburton) 薪水計算員薪水計算員(Continental) 給養(yǎng)員給養(yǎng)員(ARAMARK)輔助人力資本輔助人力資本低戰(zhàn)略價值：操作

29、性角色低戰(zhàn)略價值：操作性角色沒有獨特性：普遍性知識和技能沒有獨特性：普遍性知識和技能雇傭模式：合作伙伴雇傭模式：合作伙伴(partnership)雇傭關系：協(xié)作雇傭關系：協(xié)作(collaborative)人員舉例：人員舉例： 獨立技術人員獨立技術人員“wild ducks” (IBM) 設計工程師設計工程師(w/Boeing) 培訓師培訓師(Merck/Forum) 作者作者(McGraw-Hill)異質(zhì)人力資本異質(zhì)人力資本低戰(zhàn)略價值：與核心價值間接聯(lián)系低戰(zhàn)略價值：與核心價值間接聯(lián)系非常獨特：特殊的知識和技能非常獨特：特殊的知識和技能基于職位的傳統(tǒng)雇傭基于職位的傳統(tǒng)雇傭聯(lián)盟聯(lián)盟/ 伙伴伙伴合同

30、工作合同工作知識性工作知識性工作S-特殊工作短期培訓現(xiàn)有工作培訓外部培訓薪酬內(nèi)部公平S-直接績效基于群體的薪酬工作-范圍窄/簡單短期工資PA-質(zhì)量職位-定制$-獎金績效工資$-產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗S-戰(zhàn)略貢獻月薪工作輪換S-解決問題S-最好 工作安全高工資授權(quán)PA-戰(zhàn)略貢獻培訓投資PA-協(xié)同工作在職培訓培訓師資持續(xù)培訓S-潛能S-內(nèi)部晉升PA-開發(fā)職位-動態(tài)工作標準化小時工資 KEY 工作設計人員配備培訓考核薪酬低 價值 高低 獨特性 高Plotting HR Practices人力資源實踐圖人力資源實踐圖研究研究:152 生產(chǎn)多種產(chǎn)品的公司生產(chǎn)多種產(chǎn)品的公司 200 雇員雇員CEO, 資深資深HR, 直

31、線經(jīng)理直線經(jīng)理薪酬薪酬績效考核績效考核培訓開發(fā)培訓開發(fā)人員配備人員配備工作設計工作設計 豐富工作內(nèi)容、授權(quán)(enriched & empowered) 量身訂制(customized)資質(zhì)（學習能力） 內(nèi)部晉升 持續(xù)的在崗培訓(on job training) 公司特有的(特殊培訓) 關注對戰(zhàn)略的貢獻 有進步、發(fā)展 外部公平（高工資） 為知識，經(jīng)驗、資歷付薪 股權(quán)和額外的高級福利基于承諾的人力資源管理系統(tǒng)基于承諾的人力資源管理系統(tǒng)核心人力資本核心人力資本雇傭模型：知識工作雇傭模型：知識工作雇傭關系：以組織為核心雇傭關系：以組織為核心 清晰定義工作內(nèi)容 適當授權(quán) 外部招募 已取得的成績(

32、achievement)基于生產(chǎn)率的人力資源管理系統(tǒng)基于生產(chǎn)率的人力資源管理系統(tǒng)雇傭模型：傳統(tǒng)工作雇傭模型：傳統(tǒng)工作雇傭關系：以職位為核心雇傭關系：以職位為核心必備人力資本必備人力資本薪酬薪酬績效考核績效考核培訓開發(fā)培訓開發(fā)人員配備人員配備工作設計工作設計 僅培訓公司的特有的 關注短期 能促使其完成工作任務 關注績效 外部公平（市場工資率） 為績效付薪 準確定義 范圍有限 外包（可能的話） 為一項特別的任務簽勞務合同 局限于規(guī)章、流程 服務管理基于服從的人力資源管理系統(tǒng)基于服從的人力資源管理系統(tǒng)雇傭模式：合同工作雇傭模式：合同工作雇傭關系：交易雇傭關系：交易輔助人力資本輔助人力資本薪酬薪酬績效

33、考核績效考核培訓開發(fā)培訓開發(fā)人員配備人員配備工作設計工作設計 按小時或臨時簽訂的合同付薪 基于團隊 豐富工作內(nèi)容/強調(diào)自主 善于合作 已取得的成績(achievement)面向團隊完成目標團隊為基礎的激勵合同、工資、為知識付薪合作性人力資源管理系統(tǒng)合作性人力資源管理系統(tǒng)雇傭模式：合作伙伴雇傭模式：合作伙伴雇傭關系：合作雇傭關系：合作異質(zhì)人力資本異質(zhì)人力資本薪酬薪酬績效考核績效考核培訓開發(fā)培訓開發(fā)人員配備人員配備工作設計工作設計 持續(xù)的在崗培訓(on job training) 公司特有的低低 獨特性獨特性 高高低低 戰(zhàn)略價值戰(zhàn)略價值 高高 Employ Mode相關交流交易內(nèi)部化外部化異質(zhì)人力

34、資本異質(zhì)人力資本 模型:合作伙伴 人力資源：合作 - 根據(jù)過去的經(jīng)驗進行招聘 - 發(fā)展關系 - 擴大范圍(evolving scope) - 獎勵好主意核心人力資本核心人力資本模型：知識工作 人力資源：以承諾為基礎 - 基于潛能的雇傭 - 培訓(公司特有的/與公司相關的) - 高薪水、高福利 - 自主/自己設定工作方向 - 錯誤本身是重要的 (mistakes are important)必備人力資源必備人力資源 模型：傳統(tǒng)工作 人資：以生產(chǎn)率為基礎 - 基于現(xiàn)有技能進行雇傭 - 減少培訓 - 市場工資 - 關注即刻的績效 - 高于可接受標準的失誤率 (mistakes above water

35、 line)輔助人力資本輔助人力資本 模型：合同工作 人力資源: 以服從為基礎 - 標準化/簡單化（外包） - 關注制度和流程 - 縮小范圍(narrow scope) - 避免錯誤 - 按小時付薪人力資源管理系統(tǒng)雇傭模型人力資本獨特性有價值知識管理的一個缺點人們是經(jīng)常忽視什么樣的知識應該管理以及應當達到什么目的應當管理能夠創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)中的知識-Tom Stewart返回到核心能力返回到核心能力人員與系統(tǒng)的整合人員與系統(tǒng)的整合導致導致.人力資本人力資本BioTech, Inc.的知識資本的知識資本C2 = “迅速學習迅速學習”員工系統(tǒng)社會資本社會資本組織資本組織資本知識知識 - 微生物 -

36、有機化學 - 免疫診斷 - 抗體/結(jié)合關系關系 - CRC-DT, CDC - 美國軍隊 - 世界衛(wèi)生組織. - 大學 - 銷售網(wǎng)絡 - 雇員 （科學家、營銷）流程流程 - 研發(fā)/生產(chǎn) - 生物結(jié)和 - 抗體提純 - PCR 擴大 - DNA 雜交 - 全面質(zhì)量管理 - 商品化 技術技術 - 免疫鑒定 - ELISA (serum/blood) - 快速診斷 - 基于DNA低 價值 高低 獨特性 高BIOTECH INC: Mapping Social Capital社會資本圖社會資本圖技術管理團隊Rapids &Ext. Partner研發(fā) &治理結(jié)構(gòu)質(zhì)量控制團隊生產(chǎn) &am

37、p; TMTMarketing& Sales關注關注 治理結(jié)構(gòu) 技術管理團隊(TMT) 文化 價值鏈 任務環(huán)境(task environment) 利益相關者 外部環(huán)境(Remote Environment)生產(chǎn) &原材料供應研發(fā) & 供應商研發(fā) & 生產(chǎn)技術支持 & 客戶研發(fā) & 客戶研發(fā) & 質(zhì)量TMT /R&D &U.S. Regulatory客戶服務 &客戶文化 (TMT)TMT &U.S. R&D *TMT &U.S. R&D *TMT/R&D &U.S.

38、Mfg.TMT &U.S. R&DTMT &客戶研發(fā) &外部研發(fā)治理結(jié)構(gòu)Marketing& Customer研發(fā)團隊生產(chǎn) &銷售管理信息系統(tǒng) & 研發(fā)生產(chǎn)團隊生產(chǎn) &質(zhì)量研發(fā) & 銷售Sales/TMT &DistributorsScott A. Snell, Cornell University模型清楚- 技巧透明- 相關效果- 效率 低 價值 高低 獨特性 高Mapping Organizational Capital組織資本圖組織資本圖關注關注: 數(shù)據(jù)庫專利流程系統(tǒng)手冊LN: 情緒/感受LN: Sexion

39、s(建議)LN: Gen News基因新聞LN: 聯(lián)系 數(shù)據(jù)庫LN: 研究 數(shù)據(jù)庫 (20+)研發(fā)流程生產(chǎn) Plate CoatingLN: 新產(chǎn)品產(chǎn)品改進LN: 客戶產(chǎn)業(yè)新聞生產(chǎn)流程質(zhì)量運輸客戶服務管理信息系統(tǒng)專利Scott A. Snell, Cornell UniversityBiotech, Inc.核心核心能力能力ENABLING支持支持聯(lián)系聯(lián)系高總結(jié)總結(jié)畫人力資本圖有助于我們更好地設計會談內(nèi)容要（應當）以不同的方式管理不同類型的人力資本除人力資本外，知識資本(IC)還有社會資本和組織資本兩種形式這些以知識為基礎的資本的體系構(gòu)成了公司的核心能力的基礎Dynamique Yachts

40、知識整合人力資本客戶資本組織資本人力資源管理實踐工作設計、人員配備/招聘、培訓、參與、薪酬、考核等系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本智力資本戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略能力人力資源知識傳播學習和創(chuàng)新學習和創(chuàng)新轉(zhuǎn)換flow存量資產(chǎn)stock變革change整合、重構(gòu)、獲取和釋放資源，以適應甚至創(chuàng)造市場變化更新有價值的稀缺的不可模仿的有組織的戰(zhàn)略性人力資源管理模型（核心能力與人力資源關系）戰(zhàn)略性人力資源管理模型（核心能力與人力資源關系）獨特的核心能力核心能力是技能（指人所具有的，譯者注）和技術（是社會或組織所擁有的、己物化或資本化了的，如信息技術等，譯者注）的集合，它使組織能為客戶帶來特別的、與眾不同的利益。 ( Hamel

41、& Prahalad)問題7全球一體化背景下知識型員工的特點及其管理策略1、知識型員工由于擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性n授權(quán)賦責與人才風險管理n高知低能的困惑n企業(yè)價值要求與員工成就意愿的矛盾n自主管理與企業(yè)目標約束與牽引n工作模式改變，虛擬工作團隊n由點的定位到角色定位（職務說明書與角色說明書）2、知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作。由追求終身就業(yè)飯碗轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。n人才通過流動實現(xiàn)自身增值，流動成為一種內(nèi)在需求n人才價值與價格的背離，誰來以及如何給人才定價。n人才流動的交易成本增加，流動風險增加n企業(yè)留住人才策略由筑堤防止人才跳槽流

42、動轉(zhuǎn)向整修渠道，對流水進行管理，控制流水的流量和流速（核心人才流動意愿調(diào)查與流動面談）n集體跳槽給企業(yè)帶來的危機與集體應聘成為人才流動的新現(xiàn)象n企業(yè)策略聯(lián)盟與企業(yè)并購中的人力資源整合與管理（關注人才聯(lián)盟與人才并購）n并購中的裁員計劃與員工心理壓力的釋緩n新組建企業(yè)的管理團隊，核心團隊凝聚力的形成n知識經(jīng)濟時代員工忠誠的新涵義： 忠誠企業(yè)與忠誠職業(yè) 企業(yè)與員工之間新型的忠誠關系n企業(yè)人力投資風險應由誰來負擔3、知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控、工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定n個體勞動成果與團隊成果如何確定n報酬與績效的相關性n知識型員工對貢獻與報酬相關性的關注n跨職能、

43、跨團隊的績效評價n分層分類的職務職能系列與考核系統(tǒng)n目標+過程+結(jié)果（績效管理循環(huán)）n目標與結(jié)果的差異化管理n關鍵業(yè)績指標體系的建立4、知識型員工的能力與貢獻之間的差異大，內(nèi)在需求的不確定性和多樣性n價值創(chuàng)造貢獻大、差異大，激發(fā)其對價值回報的渴求，流動性加速，使得報酬水平的高低被看作是一種地位與聲望的標識。企業(yè)如何建立富有競爭力的報酬體系。n內(nèi)在需求由層序性模式轉(zhuǎn)向混合性模式，使系統(tǒng)設計更為復雜n人才的個性化需求與人力資產(chǎn)產(chǎn)品與服務的提供n固定收入與可變收入的矛盾可變部分加大趨勢n當期收入與預期收入的矛盾預期收入加大趨勢，分享報酬體系的建立。n富有競爭力的戰(zhàn)略導向型報酬體系5、知識型員工團隊中

44、領導與被領導的界限變得模糊，雙方既是一種互動關系又是一種角色置換關系問題8WTO與跨國公司的進入對中國企業(yè)人力資源管理的影（跨國公司的人力資源戰(zhàn)略）跨國公司在華人才戰(zhàn)略演變的三個階段階段特征人才策略進入初期（80年代）產(chǎn)品導入期：立足中國市場并搶占市場分額；無直接競爭對手爭奪銷售人才本土化競爭階段（90年代）受到產(chǎn)品本土化、廣告本土化、生產(chǎn)本土化的沖擊初步的人才本土化策略，在華設立為生產(chǎn)和銷售服務的一般性研究中心在華設立研發(fā)中心階段（96年后）遭遇跨國公司與本土企業(yè)、跨國公司與跨國公司之間的劇烈競爭全方位、深層次的人才本土化策略在華成立洲級甚至世界級研究院寶潔的人力資源戰(zhàn)略n校園招聘n內(nèi)部提升

45、，足夠的發(fā)展空間。寶潔的價值觀：我們實行從內(nèi)部發(fā)展的組織制度，選拔、提升和獎勵表現(xiàn)突出的員工而不受任何與工作表現(xiàn)無關的因素的影響。提升取決于員工的工作表現(xiàn)和對公司的貢獻。你個人的發(fā)展快慢歸根結(jié)底取決于你的能力和所取得的成績。 寶潔認為有效實現(xiàn)內(nèi)部提升的五個條件：一是公司所雇傭人員必須具有發(fā)展的潛力二是他們應該認同公司的價值觀三是公司的職業(yè)設計必須相當明確并且充滿層次四是公司必須建立完善的培訓體系五是公司的提升制度必須透明化n培訓體系，價值積淀人才=觀念+方法+投入特點：全員性、全程性、針對性系統(tǒng)培訓：寶潔中國培訓學院 課程：入職培訓，管理技能與商業(yè)知識培訓，海外培訓，語言培訓，專業(yè)技術在職培訓

46、q薪酬福利，留住優(yōu)秀員工：寶潔每年請咨詢公司開展薪酬水平的市場調(diào)查，包括行業(yè)的薪酬水平以及跨國公司的薪酬水平，根據(jù)調(diào)查結(jié)果及時調(diào)整，確保寶潔公司薪酬水平的競爭力。寶潔的人力資源戰(zhàn)略愛立信在中國的人力資源策略n完善的績效評價體統(tǒng)績效評價包括兩部分：結(jié)果和成績（目標、應負責任、關鍵結(jié)果）；績效要素（態(tài)度表現(xiàn)、能力）每項工作都有考核指標：例：市場推廣工作成果的衡量，公司通過市場分析數(shù)據(jù)進行考察，比如，100萬元廣告費，達到的效果，可以通過第三方調(diào)查公司提供的廣告次數(shù)、覆蓋用戶數(shù)等指標來衡量n保留人才出奇招“轉(zhuǎn)換成本”策略特殊人才特殊方案薪酬確定的三個基點：職位、員工和環(huán)境n“四項基本素質(zhì)”打造職業(yè)經(jīng)

47、理人n四分之三的碩士學位授予客戶（愛立信中國學院）摩托羅拉公司的人力資源策略n舉辦摩托羅拉大學n摩托羅拉的口號：培訓在摩托羅拉是權(quán)利也是義務（不少于每年40小時）n摩托羅拉公司員工的IDE（individual dignity entitlement)卡個人尊嚴卡，每個季度要問的六個問題您是否有一份對于摩托羅拉公司的成功有意義的工作您是否了解能勝任本職工作的行為并且具備使工作成功的知識您的培訓是否已經(jīng)確定，并得到適當?shù)陌才乓圆粩嗵岣吣募寄苣欠窳私饽穆殬I(yè)前途，并且它會令您鼓舞，確實可行，而且正在輔助行動過去的每30天來，您是否都獲得中肯的意見反饋以有助于改進工作績效或促成您的職業(yè)生涯的實現(xiàn)

48、您個人的情況企業(yè)的戰(zhàn)略性思考管理變革、組織再造與人力資源變革不同成長階段的人力資源問題及其管理策略個人化（組織創(chuàng)始階段）職能化（組織形成階段）功能分層（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）領導危機集分權(quán)危機決策危機官僚危機組織變革的階段及各階段特征 項目變革特征背景面臨危機解決思路典型企業(yè)啟示第一次變革從個人化到職能化組織處于創(chuàng)始階段，由于規(guī)模小，復雜程度低，創(chuàng)業(yè)者感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重領導危機適度分權(quán)職能部門規(guī)范化杜邦公司處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人能力和集權(quán)，此時企業(yè)變革的主要任務是設立真正起作用的職能部門并適度

49、分權(quán)第二次變革從職能化到功能分層20世紀20年代，消費者出現(xiàn)分層，導致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心集分權(quán)危機企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合Sloan對GM的改造國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機，私營企業(yè)大多存在集權(quán)危機組織變革的階段及各階段特征 項目變革特征背景面臨危機解決思路典型企業(yè)啟示第三次變革從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策二戰(zhàn)后投資多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模迅速膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題決策危機戰(zhàn)略研究、財務革命、全面質(zhì)量管理的導入和發(fā)展可口可樂中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機時期，因而戰(zhàn)略研究、投資領域選擇和分子公司控制問題，是中國企業(yè)家面臨的重大課題第四次

50、變革從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造為了應對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進行全方位的組織再造官僚危機組織和流程再造；組織內(nèi)高效團隊的形成郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國企業(yè)必須盡快步入這一階段中國企業(yè)可持續(xù)成長所面臨的人力資源問題及其系統(tǒng)解決方案（一）中國企業(yè)人力資源管理的典型問題n案例一：某單位的人力資源困惑創(chuàng)遠集團創(chuàng)遠組織診斷報告030114(鄧章婷).pptn案例二：某集團的人力資源困惑五凌水電五凌水電項目建議書.ppt某單位的人力資源瓶頸問題的根源問題的表現(xiàn)核心問題問題的后果競爭優(yōu)勢的不足導致員工對企業(yè)的前途缺乏信心缺乏明確而有效的人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃缺乏有凝聚力的企業(yè)文化缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工看不到自己未來內(nèi)部人力資源開發(fā)的不足薪酬待遇難以反映員工的能力、業(yè)績與質(zhì)量管理的落后導致員工對管理層缺乏信任人力資源的流失不能有效的吸引人才人力資源的積極性不夠人力資源的職業(yè)化素養(yǎng)欠缺人力資源