研發(fā)項目管理最新版

1、.研發(fā)項目管理.目錄研發(fā)項目管理體系概述研發(fā)項目管理體系概述 研發(fā)項目的策略管理 研發(fā)項目的過程管理 研發(fā)項目管理回顧.研發(fā)項目的主要特點與難點需求經(jīng)常是不完整的、不清晰的、不穩(wěn)定的；項目進度經(jīng)常非常緊，趕工現(xiàn)象普遍；產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜，質(zhì)量要求很高；對項目成員的經(jīng)驗和能力要求很高，項目人力成本比較高；項目規(guī)模大，項目成員數(shù)量多，溝通和協(xié)調(diào)難度大。.研發(fā)項目管理框架：大局感 -研發(fā)項目的策略管理；規(guī)范性 -研發(fā)項目的過程管理：準備、概念、計劃、開發(fā)、 驗證、（發(fā)布）、關(guān)閉；適用性 -研發(fā)項目的過程裁剪；健康性 -研發(fā)項目的階段評估（RDR）；.研發(fā)項目的生命周期模型項目指導流程RDR0項目立項準備階

2、段項目概念與計劃階段概念計劃項目執(zhí)行階段項目關(guān)閉階段開發(fā)驗證發(fā)布RDR1RDR2RDR3RDR4RDR5項目管理流程項目使能流程系統(tǒng)分析與設(shè)計、軟件設(shè)計、硬件設(shè)計、資料開發(fā)、系統(tǒng)集成與驗證等流程.研發(fā)項目的管理評審項目目標對齊 商業(yè)目標對齊 組織要求對齊資源承諾 資源投入保障項目狀態(tài)項目價值 項目范圍進度偏差 技術(shù)準備度質(zhì)量狀態(tài) 研發(fā)費用和人力項目風險 目標成本達成度項目采購準備度項目計劃項目組合狀態(tài) 項目優(yōu)先級排序 人力投入及使用 依賴關(guān)系RDR評審.研發(fā)項目的目標與評測指標產(chǎn)品管理職能管理項目管理客戶滿意商業(yè)成功職責：產(chǎn)品經(jīng)營衡量：投資回報率（ROI）職責：資源能力建設(shè)、 長期技術(shù)積累衡量

3、：產(chǎn)品質(zhì)量、人均效率、 技術(shù)競爭力職責：交付衡量：范圍、質(zhì)量、 進度、成本.研發(fā)項目經(jīng)理的職責帶領(lǐng)項目團隊，制定項目計劃，實施項目管理，對項目的目標達成和整體成功負責，通過項目的成功來支撐產(chǎn)品的市場成功。市場成功。 -制定全要素的項目計劃，要求效率高、風險低； -項目團隊建設(shè)和資源管理，保證項目計劃順利執(zhí)行； -對項目的里程碑實施監(jiān)控，確保實際成果符合計劃目標； -管理項目溝通，獲得各層級的支持，達成項目目標； -移交項目成果，進行項目總結(jié)；.項目經(jīng)理的權(quán)力在預(yù)算范圍內(nèi)，合理使用項目資源（人、財、物等）的權(quán)力；項目經(jīng)理對項目團隊成員具有管理的權(quán)力，包括安排工作和績效評價；在授權(quán)范圍內(nèi)，對項目重

4、要事項進行裁決的權(quán)力；按流程規(guī)范組織研發(fā)各領(lǐng)域開展項目活動的權(quán)力； 如果項目經(jīng)理缺乏上述權(quán)力，將會對項目造成哪些負面影響？.研發(fā)項目經(jīng)理的重要素質(zhì)業(yè)務(wù)知識與經(jīng)驗；管理問題決策能力和解決能力；溝通與協(xié)調(diào)能力；項目團隊領(lǐng)導能力與激勵能力；.項目經(jīng)理的知識與經(jīng)驗產(chǎn)品線知識 -產(chǎn)品線發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃和盈利模式、產(chǎn)品定位和關(guān)鍵性需求； -市場眼光流程知識 -產(chǎn)品開發(fā)流程、流程裁剪（細節(jié)理解）； -項目管理（計劃、控制、風險、質(zhì)量、成本等的管理、PDCA）； -員工績效管理；業(yè)務(wù)知識 -產(chǎn)品開發(fā)的系統(tǒng)工程知識（難度、工作量、評價標準）； -各領(lǐng)域的工作標準； -對研發(fā)人力資源及其技能的了解；.目錄

5、研發(fā)項目管理體系概述研發(fā)項目的策略管理研發(fā)項目的策略管理 研發(fā)項目的過程管理 研發(fā)項目管理回顧.優(yōu)秀研發(fā)項目管理的特點基于項目特征；與時俱進；知其然，知其所以然；滿足公司要求；.策略管理的典型步驟研發(fā)項目的特征分析；研發(fā)項目的風險評估；研發(fā)項目的策略制定；項目管理策略有效性的驗證與調(diào)整；.步驟一：研發(fā)項目的特征矩陣需求明確度項目特征模型項目周期緊迫程度產(chǎn)品定位清晰程度團隊默契程度項目成本約束技術(shù)難度.項目特征：項目周期項目周期的緊迫程度 -隱含著項目需要在保證質(zhì)量、需求全部實現(xiàn)、達到交付標準的前提 下的完成時間 -復(fù)雜項目需要分階段評估； - -15%可以作為一般的閥值；.項目特征：需求需求明

6、確程度 -基于對業(yè)務(wù)的理解程度； -新一代產(chǎn)品、獨立項目（尤其是軟件項目），在需求 的明確程度方面并不樂觀； -延續(xù)上一代產(chǎn)品、在以前基礎(chǔ)上做優(yōu)化、定制、或者 降低成本的項目，需求基本是明確和可控的；.項目特征：成本項目成本約束 -目標成本可占產(chǎn)品總成本的70%以上，直接決定產(chǎn)品利潤； -若干次降成本項目會將產(chǎn)品成本推到一個極限； -涉及到技術(shù)、采購、制造等多個領(lǐng)域；.項目特征：技術(shù)難度技術(shù)難度 -技術(shù)不成熟是研發(fā)項目主要風險，管理手段無法化解； -技術(shù)難度引起的風險與開發(fā)團隊能力息息相關(guān)； -技術(shù)問題應(yīng)該早發(fā)現(xiàn)、早評估、早規(guī)劃、早預(yù)研、早成熟；.項目特征：團隊團隊的默契程度 -默契程度并非指

7、技術(shù)能力； -研發(fā)團隊的主要成員/業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干沿襲了上一個項目團隊的構(gòu)成， 并且上一個項目完成得比較順暢，當前團隊具有較高的默契程度； -空降的項目經(jīng)理，往往造成團隊的默契程度欠缺；.項目特征：產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位的清晰程度 -產(chǎn)品上市后市場不成功，幾乎都是由研發(fā)團隊埋單的； -“該產(chǎn)品針對哪個細分市場？未來屬于我們公司的規(guī)模有多大？”； -“該細分市場里典型的兩三個客戶是誰？他們關(guān)系產(chǎn)品的哪些特 征？”；.樣例：確定項目特征某項目屬于公司戰(zhàn)略級別項目，目的是快速開發(fā)一款極具競爭力的新一代產(chǎn)品，在一些關(guān)鍵的性能指標上面超越競爭產(chǎn)品，為公司贏回市場；如果想達到預(yù)期目的。勢必采取新的技術(shù)方案（目前尚

8、未成熟，但是初步的技術(shù)預(yù)研證實該技術(shù)方案可行）。研發(fā)項目關(guān)鍵性要素當前項目特征描述風險等級項目周期的緊迫程度快速開發(fā)一款極具競爭力的新一代 產(chǎn)品高 中 低需求的明確程度高 中 低目標成本的約束高 中 低技術(shù)難度新技術(shù)方案目前尚未成熟，但是初 步的技術(shù)預(yù)研證實該技術(shù)方案可行高 中 低團隊的默契程度高 中 低產(chǎn)品定位的清晰程度高 中 低.樣例：確定項目特征某公司高層決定開發(fā)一款產(chǎn)品同時適合于高端和中端兩個細分市場，并且需要將成本在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上降低30%，否則無力在市場競爭。研發(fā)項目關(guān)鍵性要素當前項目特征描述風險等級項目周期的緊迫程度高 中 低需求的明確程度高 中 低目標成本的約束將成本在現(xiàn)有的基礎(chǔ)

9、上降低30%高 中 低技術(shù)難度高 中 低團隊的默契程度高 中 低產(chǎn)品定位的清晰程度同時適合于高端和中端兩個細分市 場高 中 低.探測項目特征的方法探測項目特征的方法 -類比法； -領(lǐng)域?qū)＜曳ǎ?-數(shù)據(jù)法； -牛眼法； -設(shè)問法； -談判法； -風險轉(zhuǎn)化/平衡法；.步驟二：研發(fā)項目的風險評估我們采取簡單的方式去評估項目的總體風險： -假設(shè)風險評估為“高”記為2分，風險評估為“中”記為1分， 風險評估為“低”記為0分； -六大關(guān)鍵性要素的風險評估得分總和超過3分時，預(yù)示項目風險和 實現(xiàn)難度極高； -總分為3分時，預(yù)示著項目風險為高，項目實施難度較大，需要強 有力的外部資源進行支持，對項目經(jīng)理的業(yè)務(wù)

10、能力和管理能力要求 高； -總分為2分時，預(yù)示著項目風險為中，通過項目組的積極努力可以 達到預(yù)期的目標 ； -總分為1分或者0分時，項目風險較低，比較容易管理和達到目標， 對項目經(jīng)理要求較低；.總結(jié)：項目特征要素之間的依賴關(guān)系需求明確度項目周期緊迫程度團隊默契程度項目成本約束技術(shù)難度產(chǎn)品定位清晰程度.步驟三：設(shè)計項目管理策略根據(jù)之前完成的研發(fā)項目特征分析與風險評估研發(fā)項目特征分析與風險評估，試確定 該項目的管理策略； .確定流程關(guān)鍵活動/區(qū)域技術(shù)線 -關(guān)鍵技術(shù)預(yù)研、需求定義、概念選擇、方案設(shè)計、技術(shù)評審、 產(chǎn)品實現(xiàn)與測試、客戶驗證與試用。 業(yè)務(wù)線 -（產(chǎn)品定義）、組建跨職能團隊、業(yè)務(wù)計劃與執(zhí)行

11、、上市準備、 發(fā)布評估。 管理線 -組建項目團隊、團隊建設(shè)、項目管理制度建立與宣貫、項目計劃 與任務(wù)分配、監(jiān)督與考核。 .步驟四：項目管理策略的驗證與調(diào)整在項目突發(fā)重大事件/變更、階段總結(jié)時，可重新評估項目當前的特征并做出策略調(diào)整；項目管理策略需要在項目決策者、項目成員中間進行溝通、達成共識；需要考慮管理策略的一致性，不能朝令夕改； .結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的原因 -為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的 流程 -結(jié)構(gòu)合理：自上而下的層次架構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)簡單一些，越到下層 越具體； -定義清楚：每項工作都應(yīng)該清楚地明確規(guī)定出來，所有與產(chǎn)品開發(fā) 有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所

12、參與的是什么工作，用什么方法去完成；.流程示例：集成產(chǎn)品開發(fā)流程框架產(chǎn)品規(guī)劃流程產(chǎn)品規(guī)劃概念計劃開發(fā)與測試驗證與發(fā)布生命周期管理市場需求管理流程項目任務(wù)書MRSCharter系統(tǒng)分析與設(shè)計產(chǎn)品需求分析產(chǎn)品總體設(shè)計軟件開發(fā)與測試硬件開發(fā)與測試結(jié)構(gòu)開發(fā)工藝開發(fā)芯片開發(fā)與測試工業(yè)設(shè)計與開發(fā)原型機集成與系統(tǒng)測試中試驗證與測試試產(chǎn)驗證認證與標桿測試Beta測試發(fā)布準備驗收測試制造營銷支持服務(wù)改進優(yōu)化業(yè)務(wù)決策（DR）、技術(shù)評審（TR）項目管理（PM）產(chǎn)品需求管理（PRM）產(chǎn)品配套管理（PCM）產(chǎn)品度量（PMA）產(chǎn)品質(zhì)量保證（PQA）.概念階段定義和驗證市場需求可服務(wù)性需求DFS映射設(shè)計需求（系統(tǒng)需求分析）

13、多概念開發(fā)并選定概念定義可用性需求DFA和標桿需求確定產(chǎn)品包需求可制造性需求DFM可測試性需求DFT概念階段需求受控并開始監(jiān)控和管理需求制定產(chǎn)品開發(fā)計劃（HighLevel）制定初步的業(yè)務(wù)計劃CDR評審技術(shù)評審1設(shè)計需求（產(chǎn)品需求規(guī)格）基線化.計劃階段產(chǎn)品總體設(shè)計軟件需求規(guī)格產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹設(shè)計制定開發(fā)計劃（LowLevel）確定產(chǎn)品包需求軟件/硬件/結(jié)構(gòu)子項目準備計劃階段PDR評審技術(shù)評審2-1子項目啟動開始監(jiān)控設(shè)計更改硬件概要設(shè)計產(chǎn)品測試與驗證計劃結(jié)構(gòu)概要設(shè)計資料開發(fā)與翻譯計劃訂單履行計劃物料需求計劃產(chǎn)品總體設(shè)計基線化技術(shù)評審2-1概要設(shè)計基線化優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃更新市場計劃參與提前采購決定關(guān)鍵和備選

14、供應(yīng)商談判開發(fā)階段.技術(shù)評審5技術(shù)評審4A技術(shù)評審4開發(fā)階段核心組對項目進行管理和監(jiān)控SE管理更改和進行設(shè)計檢查開始EC控制詳細設(shè)計、開發(fā)、單元測試/信息開發(fā)系統(tǒng)設(shè)計驗證（SDV，原型機）系統(tǒng)集成測試（SIT，初始產(chǎn)品）其它功能活動：制造工藝設(shè)計、開發(fā)，生產(chǎn)測試設(shè)備設(shè)計、開發(fā)，技術(shù)支持準備，發(fā)布準備、確定BETA測試客戶，物料訂購等.發(fā)布階段技術(shù)評審6驗證階段PDT核心組繼續(xù)對項目進行管理和監(jiān)控SE繼續(xù)管理更改和進行設(shè)計檢查SUV和內(nèi)部認證/標桿測試BETA測試、外部系統(tǒng)認證/標桿測試、SVT2提供最終產(chǎn)品配置給定單履行發(fā)布準備評估功能領(lǐng)域的持續(xù)活動技術(shù)評審5開始執(zhí)行ESP（可選）準備可獲得性

15、決策評審材料可獲得性決策評審.發(fā)布階段核心組繼續(xù)對項目進行管理和監(jiān)控向生產(chǎn)操作切換RAMPUP生產(chǎn)內(nèi)部發(fā)布發(fā)布價格功能領(lǐng)域的持續(xù)活動繼續(xù)發(fā)運ESP產(chǎn)品和ESP客戶支持發(fā)布產(chǎn)品包和公布GA日期.PDTLMT生命周期階段IPMT經(jīng)驗教訓總結(jié)解決PDT績效考核PDT產(chǎn)品維護轉(zhuǎn)移到服務(wù)生命終止決策評審組建LMT生命周期維護制定產(chǎn)品及客戶過渡策略生命終止決策評估.流程的裁剪=DCP由IPMT決策=DCP被授權(quán)項目類型1概念計劃開發(fā)&驗證發(fā)布生命周期項目類型2概念計劃開發(fā)&驗證發(fā)布生命周期新市場中大規(guī)模和復(fù)雜的平臺和技術(shù)大資金投入無新市場中小規(guī)模和復(fù)雜的平臺和技術(shù)中等資金投入項目類型3啟動

16、開發(fā)&驗證推廣無新市場、新平臺和技術(shù)中小規(guī)模資金投入項目的定制DCP數(shù)量工作任務(wù)數(shù)量決策主體4300減少DCP評審減少交付降低審核風險降低工作量：3100350IPMT混合PDT.目錄 研發(fā)項目管理體系概述 研發(fā)項目的策略管理研發(fā)項目的過程管理：準備階段研發(fā)項目的過程管理：準備階段 研發(fā)項目管理回顧.準備階段工作重點階段目標 -分析項目的立項價值，并從資源、技術(shù)、組織等方面對項目的可行 性進行評估，促使項目達到可以立項的狀態(tài)；本階段主要管理活動 -分析立項價值（投入產(chǎn)出、內(nèi)部價值）； -分析組織的可支撐性； -分析依賴關(guān)系、利益干系人； -識別項目風險； -界定項目的整體范圍； -參與

17、制定項目任務(wù)書；.對齊商業(yè)目標參與產(chǎn)品開發(fā)項目的商業(yè)目標的制定；和決策者在商業(yè)目標上的溝通；和項目團隊核心代表在商業(yè)目標上的溝通；和外部客戶在商業(yè)目標上的溝通；和項目成員在商業(yè)目標上的溝通；.項目任務(wù)書項目任務(wù)書應(yīng)包含： -項目目標和關(guān)鍵性指標 里程碑計劃、產(chǎn)品定位、關(guān)鍵性需求和技術(shù)指標、在產(chǎn)品路標中的位置； -項目將要實現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求 細分市場、市場份額、毛利（目標成本）； -項目成員資源；項目任務(wù)書的作用： -正式啟動項目，明確對項目的高層要求； -指導項目團隊運作（項目定位、指標）； -任命項目團隊成員；.爭取合適的資源和時間充分了解對方意愿；使用經(jīng)驗數(shù)據(jù)；制定詳細進度計劃與資源需求計劃；

18、分階段/版本交付；談判技巧；.目錄 研發(fā)項目管理體系概述 研發(fā)項目的策略管理研發(fā)項目的過程管理：概念階段研發(fā)項目的過程管理：概念階段 研發(fā)項目管理回顧.概念階段工作重點階段目標 -根據(jù)項目任務(wù)書的要求搭建項目環(huán)境、組建項目團隊、對任務(wù)書 進行目標分解、形成初步的實現(xiàn)方案和概要計劃；本階段主要管理活動 -制定初步的整體項目計劃； -分析并細化項目范圍，定義產(chǎn)品包需求與概念評估； -識別、分析項目風險； -項目團隊建立； -項目啟動：搭建項目環(huán)境、項目啟動會；.研發(fā)項目的組織管理體系其他利益干系人大資金投入無新市場DCP數(shù)量工作任務(wù)數(shù)量決策主體項目組合Owner減少交付降低審核風險3100350混

19、合PDT客戶其他項目競爭對手職能部門經(jīng)理顧問/專家組供應(yīng)商接收人產(chǎn)品及技術(shù)規(guī)劃團隊項目指導職能項目Sponsor職能部門經(jīng)理項目運作指導團隊項目管理職能項目經(jīng)理項目管理支撐人員子項目經(jīng)理項目運作指導團隊項目執(zhí)行職能執(zhí)行小組執(zhí)行小組One member ofwhatHow muchwhohowwhatwhen.“管理”項目關(guān)系人明確項目的（關(guān)鍵性）關(guān)系人；以書面的形式（任務(wù)書、需求規(guī)格）界定項目范圍；利用數(shù)據(jù)說話，為項目爭取較為寬松的條件；適當降低對項目的預(yù)期，有所不為；積極處理矛盾；定期的反饋機制；.產(chǎn)品開發(fā)的組織類型“重量級”團隊的功能部門代表能夠：有共同的團隊愿景；充分履行在團隊中的職責；

20、充分代表功能部門；充分貢獻領(lǐng)域“知識”；職能結(jié)構(gòu)FMFMFM職能經(jīng)理FM工作層工作任務(wù)在職能部門內(nèi)部完成， 由職能經(jīng)理協(xié)調(diào)權(quán)力和責任在職能經(jīng)理FMFMFM“輕量級”團隊結(jié)構(gòu)MMM項目經(jīng)理P組員M組長的影響范圍項目經(jīng)理角色是協(xié)調(diào)人，組員 是職能部門的聯(lián)絡(luò)人；次要的責任共同承擔，但權(quán)力仍在 然在職能經(jīng)理一方；FMFMFM“重量級”團隊結(jié)構(gòu)MMM項目經(jīng)理在不同部門中發(fā)揮直接 的、綜合性的影響，組員完全代 表職能部門；項目的領(lǐng)導權(quán)及責任在項目經(jīng)理及 組員一方，但仍保留與原職能部門 的聯(lián)系；團隊的建設(shè)目標：團隊的建設(shè)目標：團隊以業(yè)務(wù)為驅(qū)動，基于共同的目的，基于事實作出決策。讓團隊成為公司文化的重要組成部

21、分。團隊以業(yè)務(wù)為驅(qū)動，基于共同的目的，基于事實作出決策。讓團隊成為公司文化的重要組成部分。.研發(fā)項目典型組織結(jié)構(gòu).項目開工會項目目標介紹，項目任務(wù)書宣讀（項目經(jīng)理）；宣讀項目組任命（產(chǎn)品線總監(jiān)/主管領(lǐng)導）；項目組成員相互介紹；當前階段流程簡要介紹，交付件介紹（可選，QA）；前期階段工作回顧（項目經(jīng)理）（可選）；明確階段項目計劃、考評和匯報關(guān)系、日常溝通方式 （項目經(jīng)理）；領(lǐng)導動員；.項目環(huán)境的準備在財務(wù)系統(tǒng)中獲得并建立項目會計賬目代碼；在相關(guān)信息系統(tǒng)中為PDT成員建立用戶ID、權(quán)限等；獲取相關(guān)的IT工具使用許可；建立項目開發(fā)管理數(shù)據(jù)庫（文檔、度量、風險管理、考評等）；獲得資源部門的人力資源承諾

22、；確定組織關(guān)系、考評關(guān)系；落實辦公設(shè)施及場地；.目錄 研發(fā)項目管理體系概述 研發(fā)項目的策略管理研發(fā)項目的過程管理：計劃階段研發(fā)項目的過程管理：計劃階段 研發(fā)項目管理回顧.計劃階段工作重點階段目標 -制定完整的項目計劃，并最后確定項目的目標與范圍，指導后續(xù) 階段項目的執(zhí)行，它是項目成功的保證；本階段主要管理活動 -制定項目進度計劃； -制定項目的綜合計劃，主要包括：進度、成本與費用、風險、質(zhì)量 、溝通、組織與人力資源、物料采購等計劃； -項目目標與范圍的最終確定；.計劃制定的時機0.25X0.5X0.67X0.8X1X1.25X1.5X2X4X0.6X0.8X0.85X0.9X1X1.1X1.1

23、5X1.25X1.6X初始產(chǎn)初始產(chǎn)品定義品定義批準的產(chǎn)批準的產(chǎn)品定義品定義需求需求說明說明概要概要設(shè)計設(shè)計詳細詳細設(shè)計設(shè)計產(chǎn)品產(chǎn)品完成完成項目成本（工作量和規(guī)模）項目成本（工作量和規(guī)模）項目進度項目進度悲觀估計悲觀估計樂觀估計樂觀估計.活動定義：WBSWBS：工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure）是將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而 形成的結(jié)構(gòu)示意圖；WBS是實施項目、創(chuàng)造最終產(chǎn)品或服務(wù)所必須進行的全部全部 活動的一張清單活動的一張清單，他組織并定義了整個項目范圍，也是進 度計劃、人員分配、預(yù)算計劃的基礎(chǔ)；研發(fā)項目WBS是

24、產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)和過程分解結(jié)構(gòu)的綜合體；.產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)產(chǎn)品分解為構(gòu)建的分級結(jié)構(gòu)；項目計劃制定的關(guān)鍵輸入；界定項目范圍，便于形成CBB；.過程分解結(jié)構(gòu)過程分解結(jié)構(gòu)也就是產(chǎn)品開發(fā)流程，它適應(yīng)于特征相似的 產(chǎn)品研發(fā)項目；產(chǎn)品開發(fā)流程規(guī)范了活動之間的邏輯依賴關(guān)系，并非真實 /強制的先后關(guān)系；產(chǎn)品開發(fā)流程（以及對應(yīng)的過程分解結(jié)構(gòu)）是研發(fā)項目經(jīng)理進行活動定義時重要依據(jù)和工具；.WBS衡量標準層次合理；分解完整、符合項目特征；任務(wù)顆粒度一致（天、周）；任務(wù)落實到具體角色；有階段性的里程碑；.決定活動依賴關(guān)系的要素產(chǎn)品開發(fā)流程已基本表達了活動間的依賴關(guān)系；進一步，利用PBS確定活動間的依賴關(guān)系；外部供應(yīng)商/承包商

25、依賴關(guān)系；里程碑（DCP、TR點等）；項目任務(wù)書；關(guān)鍵資源；.容易忽略的活動項目/工作開始前的準備；技術(shù)/業(yè)務(wù)培訓；系統(tǒng)集成與調(diào)試；處理變更請求；回歸測試/缺陷修正，評審和缺陷修正；原型制作/需求確認/產(chǎn)品演示；項目匯報；性能優(yōu)化與調(diào)整；數(shù)據(jù)化和遷移；.活動排序活動緊前事件1收集數(shù)據(jù)-2可行性研究-3準備問題界定報告1,24會晤用戶35研究現(xiàn)有系統(tǒng)36明確用戶需求47準備系統(tǒng)分析報告5,68數(shù)據(jù)輸入輸出79處理數(shù)據(jù)和建立數(shù)據(jù)庫710評估8,911準備系統(tǒng)設(shè)計報告1012開發(fā)軟件1113開發(fā)硬件1114開發(fā)網(wǎng)絡(luò)1115準備系統(tǒng)開發(fā)報告12,13,1416測試軟件1517測試硬件1518測試網(wǎng)絡(luò)1

26、519準備測試報告16,17,1820培訓1921系統(tǒng)轉(zhuǎn)換1922裝備實施報告20,21.估計和計劃是一回事嗎？估計應(yīng)該看作是客觀的分析過程，計劃是主觀的目標求解 過程；希望從估計中獲得任何特定答案的想法是有害的；估計結(jié)果構(gòu)成了計劃的基礎(chǔ)，但是計劃并不一定要與估計 結(jié)果一致；.估計原則讓某項活動負責人參與該項活動的工期估計；任命以為有經(jīng)驗的人進行所負責項目的工期估計；歷史數(shù)據(jù)可以作為參考；估計應(yīng)既富于挑戰(zhàn)性，又考慮實際情況；稍微激進些的估計比過分保守的估計要好；.估計的主要方法專家法；三點法；類比法；推測法；.專家估計過程PM全體成員全體成員全體成員產(chǎn)品經(jīng)理PAL估計表單會前會中分解約束前提條

27、件明確出口準則會后發(fā)現(xiàn)偏差討論再估計PAL：Process Asset Library 過程資產(chǎn)庫.三點法采取對每項活動估計三種時間的辦法，然后加權(quán)平均計算 出這項分任務(wù)的計劃時間； -最可能時間：T可能； -最樂觀時間：T樂觀； -最悲觀時間：T悲觀；計劃時間：T計劃=（T樂觀+4T可能+T悲觀）/6.類比法 類比估算法是一種直覺方法，首先必須全面了解待估計項目和以往每個項目的不同，包括需求、生命周期模型、開發(fā)平臺、項目限制條件、人力資源等等方面。.推測法推測某個任務(wù)的工期，只能大致猜測完成這個任務(wù)所需的 工作時間，精確度在-25%-75%之間，這并不準確，但它給 了你一個起點；一般來說，這

28、種估計方法會在起始階段用到；.IBM在估計工作中的通常做法類比是工期估計首要方法；專家法是第二通用方法；考慮偶發(fā)，增加10%-25%余量；持續(xù)使用一種適合方法，越用越準；.完整的進度計劃所包含的要素任務(wù)名稱及層次；資源（人、財、物、環(huán)境等）；時間進度；完成標志；任務(wù)的約束與依賴；階段里程碑；.如何確定任務(wù)的完成標志交付工作結(jié)果；符合預(yù)期要求（篇幅、規(guī)模/數(shù)量、規(guī)范性）；測試與驗證；演示；評審、檢視；后續(xù)人員認可；其他標準；.進度計劃的調(diào)整關(guān)鍵路徑法；快速跟蹤法；.關(guān)鍵路徑法向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源；合理利用時差（漂移量、松遲時間）；管道管理；.快速跟蹤法快速跟蹤法是將活動并行，壓縮

29、項目工期、爭取時間；用任何方法來壓縮工期、爭取時間都將增加風險；.過猶不及100%100%100%工作量/成本/進度計劃誤差，上游缺陷和高風險造成的非線性損失帕金森法則造成的線性損失高估低估估算結(jié)果相對于準確估算值的百分比.分配任務(wù)的要點SMART原則；單一的責任人；確定優(yōu)先順序；按時監(jiān)督進度與結(jié)果；及時反饋；防止逆授權(quán)；（誰）對后果負責；.制定計劃的成功關(guān)鍵計劃要分層；歷史項目數(shù)據(jù)的支持；預(yù)留風險緩沖；雙向討論溝通，雙向承諾/支持；需要基線化，不斷更新/修正；遞進式的計劃，便于管理；.計劃制定的時機由項目本身的特征決定，項目的計劃也是一個不斷清晰、 不斷細化的過程，一般會在23個時間點制定不

30、同階段和 層次的計劃；概念概念計劃計劃開發(fā)開發(fā)驗證驗證發(fā)布發(fā)布制定概念階 段詳細計劃制定項目 1/2級計劃制定計劃階段 3/4級計劃優(yōu)化項目 1/2級計劃制定項目 3/4級計劃.不同層次項目計劃的管理與使用里程碑計劃 -管理層對項目宏觀指導，也是其關(guān)注重點； -一般不允許變更；階段計劃 -顆粒度小于里程碑計劃； -項目經(jīng)理關(guān)注的重點；月度計劃 -階段周期較長時使用；周/雙周計劃 -指導具體工作； -更新頻繁；.目錄 研發(fā)項目管理體系概述 研發(fā)項目的策略管理研發(fā)項目的過程管理：開發(fā)階段研發(fā)項目的過程管理：開發(fā)階段 研發(fā)項目管理回顧.開發(fā)階段工作重點階段目標 -是項目生命周期模型中執(zhí)行項目計劃的階

31、段，在項目開發(fā)階段，項 目成果完成并被集成，它是項目成功的保證；本階段主要管理活動 -監(jiān)控研發(fā)項目； -項目溝通管理； -管理項目風險與變更；.項目監(jiān)控控制的必要性計劃是會發(fā)生變化的，變化來源于： 市場需求變化； 進度異常； 預(yù)估不正確； 配合問題； 人員變化； 資源不到位； 項目位置變動； .研發(fā)項目需要監(jiān)控什么？高風險的項目；與項目里程碑有關(guān)的進展；項目關(guān)鍵的績效數(shù)據(jù)；使用的資源和費用；人員的表現(xiàn)；.項目監(jiān)控的主要手段設(shè)置里程碑，跟蹤計劃執(zhí)行；工作日志/報告；項目會議；階段決策；度量；重大例外事件處理和例外報告；非正式溝通；.設(shè)置監(jiān)控點序號監(jiān)控點通過標志監(jiān)控者1計劃決策評審?fù)瓿桑媱潾@得批

32、準；產(chǎn)品規(guī)格說明書與總體方案評審歸檔；計劃決策評審報告歸檔；PM2系統(tǒng)聯(lián)調(diào)啟動；路徑最長的關(guān)鍵單板和軟件模塊開發(fā)調(diào)試完成；POP3系統(tǒng)聯(lián)調(diào)完成；產(chǎn)生可系統(tǒng)測試及開試驗局的版本；聯(lián)調(diào)報告歸檔PM4試產(chǎn)決策評審?fù)瓿?；試產(chǎn)決策評審報告歸檔；PM5試產(chǎn)啟動&市場發(fā)布評審；物料齊套；試生產(chǎn)工藝文件通過評審；市場發(fā)布報告歸檔；PM.項目計劃的監(jiān)督.團隊成員負荷分析.項目狀態(tài)報告里程碑狀態(tài)；活動狀態(tài)、文檔狀態(tài)、風險跟蹤；問題匯報、需要領(lǐng)導協(xié)助解決事務(wù)；通常為周報；活動狀態(tài)描述活動描述計劃開始時間計劃結(jié)束時間實際開始時間實際結(jié)束時間責任人狀態(tài)描述.研發(fā)的項目度量與質(zhì)量度量項目度量（過程質(zhì)量度量） -規(guī)

33、模、工作量、覺得、生產(chǎn)率；質(zhì)量度量 -缺陷率（階段）、缺陷排除率、可靠性等；數(shù)據(jù)收集注意事項 -要區(qū)分項目類型（如開發(fā)、維護、再設(shè)計、移植/重用）；.常見的項目過程度量項度量項含義目的/意義生產(chǎn)率單位工作量所生產(chǎn)的代碼量一個團隊的軟件開發(fā)能力工作量變化率實際花費工作量相對于估計工作量的偏差百分比制定付費清單；提高估計技能；避免過載分配任務(wù)進度變化率項目實際進度相對于計劃進度的偏差百分比監(jiān)控項目以便適時采取糾正措施規(guī)模變化率實際規(guī)模相對于估計規(guī)模的偏差百分比提高估計技能需求穩(wěn)定指數(shù)由客戶引起的需求變化需求越不穩(wěn)定，進度偏差越大工作量分布生命周期每個階段所占工作量的百分比有助于制定進度計劃和工作任

34、務(wù)分配.常見的項目質(zhì)量度量項度量項含義目的/意義發(fā)現(xiàn)缺陷密度單位規(guī)模內(nèi)發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)系統(tǒng)中存在的缺陷數(shù)目遺留缺陷密度交付后單位規(guī)模內(nèi)發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)交付質(zhì)量缺陷分布生命周期每個階段發(fā)現(xiàn)缺陷占總發(fā)現(xiàn)缺陷的百分比關(guān)注異常階段，監(jiān)控項目進度缺陷去除率項目交付前去除的缺陷數(shù)目占總數(shù)缺陷的百分比Review和測試過程的質(zhì)量階段缺陷去除效率階段發(fā)現(xiàn)并去除的屬于該階段工作產(chǎn)物的缺陷數(shù)占屬于該階段工作產(chǎn)品的總數(shù)缺陷的百分比Review和測試過程的質(zhì)量.重大例外事件處理和報告PM發(fā)現(xiàn)任何嚴重影響項目交付件、質(zhì)量目標或進度等的重大例外事件，應(yīng)撰寫例外報告；提交例外報告的條件，例如： -項目總的進度變化率超過25%； -

35、缺陷密度與質(zhì)量目標的偏差超過10%；項目例外需要管理者關(guān)注，因為這些例外將會導致項目異常延期，資源重大變動，影響產(chǎn)品質(zhì)量。管理者應(yīng)該做相應(yīng)的決定并建議項目組如何繼續(xù)；.研發(fā)項目的溝通管理作用 -了解情況、協(xié)調(diào)、授權(quán)、承諾；對象 -項目組內(nèi)部、公司高層、職能部門、相關(guān)項目組、客戶等；形式 -會議、報告；.與高層、客戶的溝通有下面的一些問題要問：誰、為什么需要信息？他們需要什么類型信息？何種詳盡程度？頻度如何？當你和高層及客戶溝通的時候，你的目標是什么？采用什么樣的方法來完成溝通？.研發(fā)項目中典型的會議會議頻度參與人1階段開工會階段開始項目組、QA2Daily meeting每天項目組3項目會議每

36、周項目組、QA4階段總結(jié)會議階段結(jié)束產(chǎn)品經(jīng)理、項目組、QA5項目總結(jié)會項目結(jié)束產(chǎn)品經(jīng)理、項目組、QA.項目報告機制（適用于復(fù)雜研發(fā)管理體系）研發(fā)管理委員會項目管理部產(chǎn)品總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理QA經(jīng)理QA項目狀態(tài)報告質(zhì)量報告.項目報告機制（適用于小規(guī)模研發(fā)管理體系）研發(fā)總監(jiān)/產(chǎn)品經(jīng)理項目管理部項目經(jīng)理PQA項目狀態(tài)報告質(zhì)量報告重點項目多項目狀態(tài)報告審計項目.管理項目計劃的變更YES請求者創(chuàng)建PCR項目經(jīng)理PQA項目組PRBPCR預(yù)審?fù)ㄟ^通知PCR需求評審收集評審結(jié)果提交批準PCR批準？YES需要PRB批準？PRB批準評審NONOPCR拒絕PCR批準NO評審.何謂風險風險的定義；風險與問題

37、；為什么不能指望“碰運氣”？問題議題風險時間現(xiàn)在.風險管理模型項目風險庫01項目組跨項目風險管理02項目組03風險處理責任人/項目組04風險管 理員05公司項目管理部風險響應(yīng)計劃.如何全面識別風險風險標識的常用方法 -歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)、風險數(shù)據(jù)庫； -頭腦風暴/專題討論會； -專家建議法；實踐要點 -強化風險意識； -項目組的全員參與； -選擇適當?shù)臅r機； -經(jīng)驗和教訓的積累；.風險的分類與分級市場/客戶風險技術(shù)風險財務(wù)風險制造風險采購風險項目管理風險產(chǎn)品級風險產(chǎn)品級風險項目級風險項目級風險產(chǎn)品經(jīng)理、PDT經(jīng)理負責版本經(jīng)理、SE、核心組成員負責需求風險設(shè)計風險實現(xiàn)風險驗證風險資源風險.研發(fā)項目的主

38、要風險技術(shù)不成熟；不實際的進度；人力資源損耗與變動；太多的需求變更和需求膨脹；項目管理能力匱乏；.風險評估風險發(fā)生的概率；風險的影響度；風險指數(shù)（Risk-exposure）； -風險指數(shù)=風險概率*風險影響度MHHLMHLLM概率影響度HMLLMH.風險響應(yīng)計劃在項目計劃階段開始進行風險管理工作；根據(jù)優(yōu)先次序處理風險；為主要的風險指派風險責任人，制定具體措施來處理風險，并跟蹤風險進展；確定風險的規(guī)避措施和應(yīng)急措施；.風險響應(yīng)的策略規(guī)避/緩解；儲備；轉(zhuǎn)移；接收/忽略；.風險響應(yīng)計劃模板（簡化版樣例）序號風險描述風險等級風險響應(yīng)措施風險應(yīng)急措施責任人當前狀態(tài)1不能滿足高性能要求高用原型向用戶說明

39、預(yù)期的性能；使用知識數(shù)據(jù)庫的技巧提供性能；對性能需求列出評審檢查表；不斷研究和改善性能；使團隊意識到需求； 考慮降低性能需求；評估項目計劃延期；協(xié)調(diào)技術(shù)專家專題 攻關(guān)；SEOPEN2不可能達成的時間表高項目避免在完成需求規(guī)格前以決定日程安排；在上游時期進行尋找和更正時間的檢討；在項目進行中數(shù)次重新估計時間表；積極追蹤項目進度，確保時程延誤及早發(fā)現(xiàn)；當整個項目花費的時間比預(yù)期要久時，階段性 完成的做法可以讓部分功能先被完成；進行計劃變更，通 告相關(guān)人員；協(xié)商項目最終交期；PMOPEN.監(jiān)控風險包括實時監(jiān)督和更新發(fā)現(xiàn)管理計劃；識別新的分析并更新計劃；確保新的風險在計劃中得以體現(xiàn)；風險的升級；預(yù)留風

40、險的緩沖時間（10%15%）；.加快項目進度的主要方法項目管理要素主要方法產(chǎn)品經(jīng)理范疇產(chǎn)品路標規(guī)劃、調(diào)整項目優(yōu)先級/人力資源優(yōu)化、項目“錯峰”、中止部分項目、共享組件開發(fā)、共享主要技術(shù)骨干、OEM/ODM項目經(jīng)理范疇范圍削減需求、提高生命周期成本、工作外包、分版本/階段交付進度適當?shù)膲毫?、計劃變?協(xié)商交付期限質(zhì)量降低技術(shù)規(guī)格/過程質(zhì)量成本加班、增加資源/人員調(diào)整、優(yōu)化資源組合人團隊激勵過程流程裁剪、并行工程、快速跟蹤、關(guān)鍵路徑技術(shù)新技術(shù)、新方法、使用成熟模塊（CBB）.目錄 研發(fā)項目管理體系概述 研發(fā)項目的策略管理研發(fā)項目的過程管理：驗證階段研發(fā)項目的過程管理：驗證階段 研發(fā)項目管理回顧.驗

41、證階段工作重點階段目標 -按照項目計劃執(zhí)行項目的內(nèi)、外部驗證活動，確保項目能通過客戶 或接收者的正式認可；本階段主要管理活動 -執(zhí)行測試/驗證計劃； -技術(shù)評審； -完成客戶驗收；.產(chǎn)品研發(fā)流程中的技術(shù)評審點概覽（樣例）技術(shù)評審點評審時間評審形式相關(guān)交付件TR1產(chǎn)品需求和概念評審概念階段會議產(chǎn)品包需求；產(chǎn)品概念/初步技術(shù)路線TR2產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格評審計劃階段會議產(chǎn)品總體設(shè)計方案TR3各模塊概要設(shè)計評審計劃階段會議各模塊概要設(shè)計TR4各模塊實現(xiàn)評審開發(fā)階段審批各模塊實現(xiàn)情況TR4A原型機（樣機）評審開發(fā)階段會議樣機測試報告TR5初始產(chǎn)品測試評審開發(fā)階段會議5臺初始產(chǎn)品試產(chǎn)報告TR6轉(zhuǎn)產(chǎn)評審驗證與發(fā)布階段會議20臺初始產(chǎn)品試產(chǎn)報告.技術(shù)評審（TR）的目的優(yōu)化設(shè)計；發(fā)現(xiàn)錯誤；跟蹤需求；質(zhì)量評估；風險規(guī)避；.技術(shù)評審需要遵循的原則考慮“好消息”和“壞消息”，并進行詳細討論；關(guān)注于發(fā)現(xiàn)未得到滿足的需求，而不是堅持進度；以合理的速度去花時間閱讀材料；不應(yīng)因為缺少時間和預(yù)算而將評審省略；.技術(shù)評審操作過程YES計劃（時間、職責、交付件分工）PDT經(jīng)理審核報告PCR預(yù)審?fù)ㄟ^會簽發(fā)布NO調(diào)用PCR要素表自檢材料準備（報告初稿或會議膠片）TR會議生成或優(yōu)化評審報告.TR角色和職責技術(shù)負責人（SE） -“技術(shù)主持