華為 發(fā)展戰(zhàn)略

1、精選文檔華為國際化發(fā)展策略分析報告摘要：當企業(yè)成長到一定階段，國內(nèi)市場容量有限或競爭激烈的情況下，為了尋求更大的市場、尋找更好的資源、追逐更高的利潤，或者為了應對全球經(jīng)濟一體化的挑戰(zhàn)，國際化經(jīng)營就成為一個必然的選擇。通過對華為公司國際化發(fā)展動因和策略的分析，找出其成功以及不足之處，也對華為公司在國際化經(jīng)營過程中存在的主要問題作了較全面、系統(tǒng)的總結。關鍵詞：國際化發(fā)展策略、動因、競爭力一、 中國企業(yè)國際化現(xiàn)狀及問題國際競爭日益加劇，對于中國企業(yè)來說，目前談論焦點不是要不要國際化的問題，而是如何國際化的問題。改革開放30年以來，中國企業(yè)在國際化戰(zhàn)略選擇上已經(jīng)積累了初步的經(jīng)驗，也存在著不少的問題及教

2、訓。我國許多企業(yè)順應經(jīng)濟全球化的趨勢，積極參與國際分工和國際市場競爭，從全球角度尋求生存和發(fā)展的空間，使中國經(jīng)濟國際化程度不斷提高。這些企業(yè)在國家化的道路上進行了許多有益的探索和嘗試，他們?yōu)槲覈S多企業(yè)樹立了成功的典范。雖然近年來，中國企業(yè)國際化經(jīng)營涌現(xiàn)了不少成功案例，但總體看，與國際一般趨勢比較，不僅總量滯后，而且在結構、合作領域、合作方式、企業(yè)跨國經(jīng)營能力等方面都存在不足與差距；包括與印度等新興經(jīng)濟體相比，也存在某些不足。具體說來，有以下問題：企業(yè)國際化動機和發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰；管理體制落后；投資決策過程不科學，投資風險大；人力資源管理存在較大問題等。因而推進企業(yè)國際化經(jīng)營仍然任重而道遠。在

3、確立國際化發(fā)展戰(zhàn)略方面，最成功的當屬華為公司。二、華為公司國際化發(fā)展策略分析、華為概況華為于1987年成立于中國深圳，全球第二大通訊設備供應商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于140多個國家，服務全球1/3的人口。2013年財富世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位。華為公司作為中國首屈一指的跨國公司，在全球化戰(zhàn)略方面給中國企業(yè)帶來很多啟示。華為不僅從一個僅有800名員工、僅在中國市場銷售一種產(chǎn)品的小公司逐漸成長為擁有61000名員工、向100多個國家的客戶銷售六個產(chǎn)品的大企業(yè)。而且作為一家非國有公司，華

4、為技術有限公司在中國公司走向國際的進程中創(chuàng)造了許多第一。因此在二十一世紀的國際市場，對能成為走在國際化前沿的中國公司華為進行研究，探討其經(jīng)驗和教訓，有非常重要的現(xiàn)實意義。、華為國際化動因國內(nèi)競爭國際化。國際競爭國內(nèi)化，市場一體化程度越來越高，過去單向的產(chǎn)品出口思維應該被全球戰(zhàn)略布局替代了。走向國際市場，是華為持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的根本出路。華為走向國際市場源自于以下幾個因素：1、國內(nèi)市場的各種政策瓶頸抑制了華為在國內(nèi)市場份額的進一步擴大，不走出去，華為的高速發(fā)展必將受阻。國內(nèi)市場特別是前、中端市場已被跨國公司占有，在國內(nèi)遲遲不開辟新一代網(wǎng)絡的情況下，華為已難有作為，走出去既是為了發(fā)展，更是為了生存。2

5、、雄厚的實力是通信制造型企業(yè)贏得國際市場的基礎，華為網(wǎng)絡產(chǎn)品的技術領先度和價格性能比已充分具備發(fā)展國際市場的能力。同時，針對愛立信、諾基亞、摩托羅拉等著名跨國公司，華為進入國際市場的產(chǎn)品定位集中在中低端，由此，能在很短的時間內(nèi)獲得生存和發(fā)展空間。3、公司總裁任正非多次隨國家領導人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了難得的機遇。華為還利用各種國際展覽會和論壇發(fā)言的機會宣傳自己，積極主動地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場商機。4、獨特的企業(yè)文化是華為不斷開拓國際市場的重要動力。任正非的一段話解釋了華為的企業(yè)文化：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴張，必須要具備狼的3大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮

6、不顧身的進攻精神；群體奮斗的意識。”華為人對市場獵物有機敏的嗅覺，其無堅不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)員工的對這項決策的認可和支持。、華為國際化主要策略1、人才的選擇，是華為全球化發(fā)展的重要的動力華為的人才戰(zhàn)略，像很多中國企業(yè)一樣，從國內(nèi)大批的向海外輸出本國人才開拓國際市場。如今華為在海外工作的有一萬人左右，占其員工總數(shù)的1/4多。華為海外市場的銷售業(yè)績基本上是由中國派駐的華為人做出的。海外市場是歷練成長的過程，不僅是對外派人員，也是對華為企業(yè)本身。2、加大與世界一流企業(yè)的廣泛合作華為技術有限公司在擁有自主核心技術產(chǎn)權的同時,積極開展與國內(nèi)外公司、高校和科研機構

7、的合作,建立長期、友好、開放雙贏的合作關系,實現(xiàn)技術開發(fā)與合作的全球化。例如與TI、摩托羅拉、英特爾、ALTERA、微軟等世界一流企業(yè)成立聯(lián)合實驗室。聯(lián)合業(yè)界，帶動產(chǎn)業(yè)價值鏈：與NEC、松下成立宇夢公司；建立3G開放實驗室等。3、揚長避短、逐級滲透、漸進式地發(fā)展海外市場華為在確定海外市場戰(zhàn)略中，避開發(fā)達國家市場，以降低進入風險，憑借低價戰(zhàn)略，重點選擇發(fā)展中國家的大國作為目標市場，以此既能規(guī)避發(fā)達國家準入門坎的限制，又使海外大的電信公司難以在發(fā)展中國家與華為拼價格。對于發(fā)展中國家的大國，進入門檻較低，通訊技術發(fā)展比較落后，普及率低，市場潛力大。在有效進入發(fā)展中國家市場后，再有重點地以高端產(chǎn)品積極

8、進入發(fā)達國家市場。4、不單純打低價牌，以質(zhì)量好、價格好、服務優(yōu)和快速響應客戶需求贏得競爭優(yōu)勢華為不以價格作為唯一優(yōu)勢，在國際市場上，尤其是歐美發(fā)達國家，運營商更看重的是產(chǎn)品的質(zhì)量和服務，同時運營商降低采購成本的要求也是一個非常重要的因素。只有產(chǎn)品具有高質(zhì)量、先進的技術、合理的價格、到位的服務和快速滿足客戶需求，才會得到運營商的青睞。目前，華為已直接將研發(fā)人員派往各地區(qū)部。5、技術研發(fā)的國際化，關注企業(yè)研發(fā)及專利申請華為在美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科以及中國北京、上海等地建立了研究所。華為每年投資不少于收入的10%用于研發(fā)，據(jù)國家專利總局統(tǒng)計，華為現(xiàn)已加入了45個國際標

9、準化組織，華為是中國申請專利最多的單位，其中的85屬于發(fā)明專利，專利申請連年高于100增長，年度專利申請量突破1000件，三年內(nèi)獲四項國家科技進步獎。、華為競爭力1、華為國際化的優(yōu)勢 產(chǎn)品性價比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發(fā)達國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業(yè)，能按時甚至超前完成工作任務。華為在國際通信運營商中已樹立一個性價比高、快速響應的形象。 客戶導向。華為在技術策略上華為考慮的唯一因素就是客戶需求，鼓勵員工與生產(chǎn)實踐相結合，為了避免研發(fā)人員只追求

10、技術先進而缺乏對市場的敏感，華為硬性規(guī)定每年必須有5%的研發(fā)人員轉做市場。此外，華為的“保姆式”服務也是其客戶導向的體現(xiàn)。 企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“土狼”文化強調(diào)團結、創(chuàng)新、獲益與公平，更強調(diào)積極進取，以績效為導向。不管員工職位多高，只要達不到績效都會被撤職，這給華為各層領導很大壓力和動力，所以他們都十分努力地工作，執(zhí)行力非常強。2、華為國際化的劣勢品牌問題。很多發(fā)達國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價廉質(zhì)差的代名詞，這個大環(huán)境對于華為電信設備的銷售很不利。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。研發(fā)基礎環(huán)節(jié)薄弱。華為雖連續(xù)

11、數(shù)年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設備制造行業(yè)中，“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務、一流企業(yè)賣標準”，誰占領了研發(fā)制高點，誰就擁有更多的市場發(fā)言權。技術上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領袖。 營銷模式。國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的發(fā)展中國家比較有效，在發(fā)達國家更是行不通。有兩種方法可以解決發(fā)達地區(qū)市場拓展問題：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國際著名企業(yè)達成深度合作。這些都需要強大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。 文化沖突。很多華為員工對于當?shù)匚幕簧趿私?，語言不通，無法融入本地社會。這在一些宗教國家最為明顯，中國人大多無宗教信仰，缺乏與本地人溝通的橋梁。中國員工普遍不善于融入當?shù)厣鐣?，而且華為把生活起居安排的比較好，他們也失去了融入本地社會的動力。三、關于中國企業(yè)國際化企業(yè)國際化既是一個機遇與實力相結合的問題，也是當前世界經(jīng)濟全球化發(fā)展大環(huán)境的要求。從改革開放的國際化起步階段至今的發(fā)展，我國企業(yè)已經(jīng)具備向世界市場進軍的實力，關鍵在于如何把握進入世界市場的契機:即戰(zhàn)略選擇問題，但是企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中