企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的相關(guān)問(wèn)題探討

1、集體經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)管理企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的相關(guān)問(wèn)題探討摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長(zhǎng)，企業(yè)的兼并重組、合縱連橫步伐明顯加快，集團(tuán)性經(jīng)營(yíng)成為了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，隨之而來(lái)的諸多管理之惑，與集團(tuán)企業(yè)相生相伴，形成團(tuán)團(tuán)迷霧，集團(tuán)企業(yè)凸現(xiàn)管理軟肋。不少集團(tuán)企業(yè)在處于初創(chuàng)和發(fā)展階段時(shí)就陷入管理上的困境，被集權(quán)還是分權(quán)，數(shù)據(jù)控制集中還是分散等的問(wèn)題困擾著。實(shí)踐證明：企業(yè)成敗的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財(cái)務(wù)。因此對(duì)集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督尤為重要。文章針對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式展開(kāi)探討。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理模式；預(yù)算管理一、我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)定位模糊，集團(tuán)公

2、司財(cái)務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性企業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略制勝的時(shí)代，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的需要，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，更是企業(yè)走向國(guó)際化的需要。但是通過(guò)對(duì)一些集團(tuán)企業(yè)的投資現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)很多集團(tuán)企業(yè)缺少對(duì)所涉足行業(yè)細(xì)致的分析，缺少清晰的實(shí)施原則，缺少保證戰(zhàn)略實(shí)施的持續(xù)性和一貫性，缺乏常設(shè)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論證和分析機(jī)構(gòu)，缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮，不符合企業(yè)長(zhǎng)期有效的發(fā)展需要，導(dǎo)致許多投資不能形成企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。許多集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門仍舊是核算型，或資金的粗放管理型，這種定位本身就無(wú)法與決策進(jìn)行很好的匹配。（二）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理各自為政，缺乏一體性不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過(guò)度分權(quán)，造成核心企業(yè)難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)

3、一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對(duì)外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團(tuán)的重要紐帶資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮。（三）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性；財(cái)務(wù)管理不講配合，缺乏全面性集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事前的預(yù)算

4、與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的比較也難以進(jìn)行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤(rùn)規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會(huì)計(jì)資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無(wú)從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對(duì)決策的整個(gè)執(zhí)行過(guò)程便超出了核心企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外。在舊體制下，人們形成了財(cái)務(wù)管理無(wú)足輕重的觀念，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員往往是孤軍作戰(zhàn)，且人輕言微，同時(shí)，其他職能部門的管理人員對(duì)財(cái)務(wù)管理也知之甚少，甚至漠不關(guān)心，難以與財(cái)務(wù)人員配合默契，這就導(dǎo)致了全面的財(cái)務(wù)管理勢(shì)必難以進(jìn)行。（四）資金管理散亂，預(yù)算管理困難相當(dāng)多的企業(yè)資金的收支缺少統(tǒng)一的籌劃和控制

5、，隨意性大，使用混亂，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全朱海軍的預(yù)算管理制度，預(yù)算不切合實(shí)際，指標(biāo)控制不科學(xué)，預(yù)算的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。（五）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理監(jiān)管不利，缺乏力度新的財(cái)會(huì)制度實(shí)施以來(lái)，基本上達(dá)到了預(yù)期的效果。但由于集團(tuán)會(huì)計(jì)核算失真、財(cái)務(wù)管理混亂，尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失。二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式（一）集中型財(cái)務(wù)管理模式集中式的財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)：便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)；有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)

6、一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本。其缺陷在于：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。（二）分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，母公司對(duì)子公司的管理以間接管理為主。其特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開(kāi)支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來(lái)干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而

7、是以間接管理為2008.09（上）ChinaCollectiveEconomy集體經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)管理主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)而形成的集團(tuán)，這種類型聯(lián)合的集團(tuán)權(quán)力。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)是子公司董事會(huì)成員，搶占市場(chǎng)份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。（三）混合型財(cái)務(wù)管理模式混合型財(cái)務(wù)管理模式是一種強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過(guò)分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，但是它是一種相對(duì)理想

8、化的模式，因?yàn)樨?cái)權(quán)集分的力度難以把握。三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇與設(shè)計(jì)（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇1、從母子公司的關(guān)系的角度來(lái)看。控股型的集團(tuán)的組建源動(dòng)力是資本實(shí)力與資本的衍生能力，借助子本來(lái)控制資源，其母子公司的關(guān)系是資本-報(bào)酬關(guān)系，母子公司之間通常沒(méi)有太多的相關(guān)性，所以財(cái)務(wù)一般實(shí)行分權(quán)管理，財(cái)務(wù)分別核算，母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)力度低，只要求子公司定期地傳遞財(cái)務(wù)報(bào)表；產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)一般選擇優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)企業(yè)作為集團(tuán)成員，對(duì)外表現(xiàn)為產(chǎn)品的市場(chǎng)占有，對(duì)內(nèi)表現(xiàn)為產(chǎn)供銷一體化，節(jié)約了交易成本，該類型的母子公司之間由于產(chǎn)品或區(qū)域相關(guān)、聯(lián)系較大，企業(yè)集團(tuán)成員間企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)具有協(xié)作性，所以財(cái)務(wù)一般實(shí)行

9、的是集權(quán)管理，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算，實(shí)時(shí)掌控下屬公司的經(jīng)營(yíng)，強(qiáng)化資金的管理，并建立整個(gè)企業(yè)的預(yù)算管理控制體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系；而管理型集團(tuán)屬于資本-報(bào)酬關(guān)系和產(chǎn)品相關(guān)性并存，它具有管理優(yōu)勢(shì)，通過(guò)輸出管理，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，母子公司之間的經(jīng)營(yíng)范圍存在著相關(guān)性和非相關(guān)性，所以往往采用的是集權(quán)與分權(quán)管理并存的財(cái)務(wù)管理方式，但在集團(tuán)的預(yù)算管理體系、績(jī)效評(píng)價(jià)體系等方面實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一構(gòu)建和管理。2、從集團(tuán)的組織層次的角度分析。縱向一體化聯(lián)合的企業(yè)集團(tuán)即單體企業(yè)通過(guò)直接投資或并購(gòu)主營(yíng)業(yè)務(wù)的上游和下游企業(yè)以及相關(guān)的運(yùn)輸、服務(wù)等行業(yè)的企業(yè)，組建成企業(yè)集團(tuán)，并以此不斷擴(kuò)張，這種類型的集團(tuán)由于可能既包含了同種生產(chǎn)類型的聯(lián)合企業(yè)，也可能

10、囊括了不同類型的企業(yè)，所以可以采取集、分權(quán)混合的財(cái)務(wù)管理模式；而橫向聯(lián)合是通過(guò)直接投資或并購(gòu)那些生產(chǎn)銷售同類產(chǎn)品的其他2008.09（上）ChinaCollectiveEconomy由于聯(lián)合的企業(yè)類型比較相近，有利于整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理，實(shí)行相對(duì)較集中的管理模式。3、從集團(tuán)的發(fā)展階段、財(cái)力、人力的角度。隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)將向網(wǎng)絡(luò)化、科學(xué)化發(fā)展，此時(shí)集團(tuán)已積聚了大量的人力、財(cái)力，足以大力地開(kāi)發(fā)各種財(cái)務(wù)軟件。財(cái)務(wù)軟件的開(kāi)發(fā)有利于集團(tuán)精簡(jiǎn)管理結(jié)構(gòu)、減少管理層次，同時(shí)利用網(wǎng)絡(luò)可以使總部及時(shí)地了解各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、資金的運(yùn)作情況、各種投資計(jì)劃，對(duì)下屬公司進(jìn)行適時(shí)地決策、監(jiān)控，這樣更有利于集

11、團(tuán)集中制定、實(shí)施銷售政策和會(huì)計(jì)政策，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與成員單位的信息資源的共享，實(shí)現(xiàn)單據(jù)在成員單位之間協(xié)同、預(yù)算體系和指標(biāo)統(tǒng)一制定、資金集中管理、集團(tuán)能夠利用信息評(píng)價(jià)整個(gè)集團(tuán)成員的績(jī)效等。（二）集中型財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)1、銀行賬戶管理。針對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開(kāi)戶截留現(xiàn)金的問(wèn)題，集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)于公司開(kāi)戶的控制，子公司在銀行開(kāi)戶須經(jīng)集團(tuán)總公司審批，所開(kāi)賬戶必須由集團(tuán)財(cái)金部門統(tǒng)一管理。2、現(xiàn)金預(yù)算管理。為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，母公司應(yīng)通過(guò)整體預(yù)測(cè)，對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，需要多大的融資規(guī)?？蓪で蟮馁Y金來(lái)源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。3、籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上

12、，研究集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。4、通過(guò)建立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式，目前比較常見(jiàn)的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財(cái)務(wù)公司。（三）實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)人員資格管理制度作為母公司派出的監(jiān)督者，財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是：監(jiān)督子公司的經(jīng)營(yíng)管理策略，特別是財(cái)務(wù)政策是否符合母公司的總體戰(zhàn)略，一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)者的行為損害了子公司或母公司的利益時(shí)，有權(quán)責(zé)令其立即糾正；監(jiān)督子公司是否建立并執(zhí)行了財(cái)務(wù)管理工作制度；批準(zhǔn)或否決子公司重大的投，融資決策；將影響集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重大事項(xiàng)向母公司董事會(huì)及時(shí)匯報(bào)；對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員

13、的上崗資格進(jìn)行審查并報(bào)母公司備案以及母公司賦予的其他參與公司重大事項(xiàng)的決策，是母子公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對(duì)于子公司的獨(dú)立性，財(cái)務(wù)總監(jiān)的人事關(guān)系、工資、獎(jiǎng)金和津貼應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和發(fā)放，而且應(yīng)該實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)定期輪崗制。實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，不但可以使集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，而且能夠規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確，有利于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（四）通過(guò)財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)集中核算與控制管理采取這種方式能夠較好地解決成員企業(yè)會(huì)計(jì)信息失真和會(huì)計(jì)控制不利的問(wèn)題。集團(tuán)可以結(jié)合自身的實(shí)際情況選擇適宜的統(tǒng)一的財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)軟件，條件許可的企業(yè)集團(tuán)，可以上

14、線SAP財(cái)務(wù)軟件或自行開(kāi)發(fā)符合企業(yè)自身特點(diǎn)與要求的ERP內(nèi)控軟件系統(tǒng)，集團(tuán)總部可以利用信息系統(tǒng)，建立起統(tǒng)一規(guī)范、嚴(yán)格有序的管理體系，加強(qiáng)對(duì)下屬各分子公司的財(cái)務(wù)管理與監(jiān)控，有效地保證了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性與準(zhǔn)確性，并可及時(shí)獲取各分子公司的財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)信息。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式不是一成不變的，縱觀世界上那些發(fā)展歷史較長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)較好的大型企業(yè)集團(tuán)，沒(méi)有一家自始至終只采用一種管理模式，因?yàn)槭挛飼r(shí)時(shí)刻刻都是在不斷變化地。所以無(wú)論什么時(shí)候我們不應(yīng)該局限于選定某種財(cái)務(wù)管理模式，而應(yīng)該冷靜地思考、全面地進(jìn)行分析，在選擇管理模式時(shí)，因地制宜、因時(shí)制宜，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式和成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素，制定真正適合集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模式，以此來(lái)達(dá)到提高集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力和綜合能力的目的。我們要根