萬科多項目策劃間資源平衡之道

1、萬科多項目間資源平衡之道國內專門多房地產企業(yè)一年只能運作一、兩個項目，究其緣故， 依舊項目治理沒有做好。 相較于單個項目的治理， 多項目治理要 復雜得多， 它必須解決在諸多項目中平衡資源、 對不同的項目采 取不同治理方式的問題。 而萬科的“均好”之道為我們提供了一 個模板。曾經有人對圣經 . 創(chuàng)世篇做了引喻：“第一個項目治理 的從業(yè)者是上帝， 他給了自己 6 天的時刻，在此期間制造了世界， 然后讓亞當進行操作治理， 亞當專門快就完成了第一個毛坯。 ” 盡管和公司的項目經理不一樣，然而，上帝對時刻“6 天” 和資源進行了定義。事實上，今天的企業(yè)對多項目 （ 或項目組合 ） 的綜合治理更加 重視。

2、因為每個組織都會同時有 N 個項目并發(fā)進行， 然而組織的 資源是有限的，每個項目給公司帶來的收益也是不同的?！白屛覀儊懋嬕豢脴洌?先描出主干以代表利潤， 將利潤生成 所需要的兩個因素銷售和成本畫成主干上的兩個枝椏， 然后1 / 8分不在銷售和成本這兩個枝椏上， 查找與它們相關的價值因素畫 為樹葉，不停地查找相關因素， 直至最差不多的價值單位。 現在， 一棵生機盎然的大樹出現了！ 畫出了樹的全貌， 你就能順著主干 找到那一片最關鍵的葉子， 反之沿著樹的神經末梢， 又能夠清晰 地找到主干。 ”這是美世北京分公司總經理王憲亮為記者描繪的 價值樹圖形。通過那個價值樹， 我們能夠輕易地發(fā)覺整個企業(yè)的利潤

3、構成 涵蓋了從主干到樹葉的每一個部位。 利用價值樹的理論來研究項 目治理， 立即項目的治理與企業(yè)整體利潤實現結合起來， 放在整 個企業(yè)系統(tǒng)中，才會更有效。克隆推進產品“專門多房地產企業(yè)依靠單個、 少數幾個項目， 項目的運作 周期較長，盈利直同意銷售期阻礙，從而業(yè)績浮動明顯。而這一 點在萬科并未得到體現， 這表明， 萬科差不多完成了從項目型公 司到公司的轉化?！比f科集團總經理郁亮對記者講?？赡苋f科是國內最早用移植的手段， 把產品復制到其他都市 的房地產企業(yè)了。那個時刻的標記是在 1992 年，名稱：“都市 花園”，首站為北京。 提起什么緣故要用復制產品的方法來推進2 / 8時，郁亮講，“緣故專門

4、簡單，萬科當時沒有那么多的人?！睆?1992 年將上海的都市花園復制到京、津、沈開始，萬科 有意識地將各種產品類型復制到它戰(zhàn)略地圖上的多個都市。 復制 使項目運作的時刻、質量、成本得到了有效操縱。只是，在復制 的過程中，他們也會依據不同的地域特點及客戶的需求有所創(chuàng) 新。1992 年的都市花園特點是：廳大，臥房??；每扇窗子打開 都看到綠地。設計師來自新加坡，在最初做上海都市花園的設計 時，對朝向問題并未注意，設計成朝北戶型。后來將其復制到北 京、天津以后，依據當地的氣候和特點，萬科在調整朝向以外， 還加厚了墻壁，擴大了房屋面積?，F在，帶有萬科“都市花園” 標記的建筑遍布上海、北京、天津、深圳、桂

5、苑等各大都市。同樣，他們將深圳的四季花城復制到廣州時注意到， 所選地 塊附近有兩座山，風景宜人，然而在項目規(guī)劃中的紅線以外。因 此，萬科把它們租下來，并向前來看房的客戶誠懇地講明。由于 世紀花城在廣州賣得特不行， 與此同時，其升級版萬科城已有超 過今年打算預售套數 3 倍的 3000 名客戶登記。緊接著，萬科城 還會有升級版“第一花園”出現。 萬科差不多形成了相對穩(wěn)定的系列：萬科都市花園、四季花城、花園新城。因此，與最初的方法不同，今天萬科復制產品的立足 點在于：同一產品系列會有一樣的價值點和訴求?？傮w把握資源“萬科的均好性，即從資本結構、公司戰(zhàn)略、治理結構、治 理團隊，到產品生產、公司文化、

6、品牌價值，目前仍是最具有競 爭性的?！瘪T倫在學習萬科好榜樣中如此寫道。“均好性是萬科近年來一直注意把控的。 ”采訪中， 均好性 一詞也被郁亮拿來引用， 并把在多項目治理中的均好性大致圈定 為投資決策、品質、客戶承諾、品牌等多個方面。多項目治理的核心問題是，如何協(xié)調和分配現有項目資源、 獵取最佳項目實施組合， 其考慮角度一般采取“由果索因”的分 析方式。解決資源 （人、財、時刻 ）問題是解決多項目治理問題的 關鍵。依照戰(zhàn)略需要，萬科會在最具潛力的地點投資。資金的分 配權由總部進行掌握，是否分配，如何分配，要依據兩個條件： 第一，是否符合戰(zhàn)略規(guī)劃， 否則即使專門賺鈔票的項目也會放棄； 第二，項目是

7、否能夠賺鈔票，有無合適的人去做？而同時，做好 品牌，使萬科的產品迅速被市場消化，也保證了資金迅速回籠。品質是萬科最注重的內容。 在萬科， 對產品的品質掌控涉及到兩個部門規(guī)劃設計部和工程治理部。 這兩個部門在萬科都采 納垂直治理系統(tǒng)， 同時通過一整套的規(guī)范和流程加以保證。 今年， 萬科啟動“磐石行動”，倡導精細化和零缺陷質量文化?！皩蛻舻某兄Z”是萬科第二個要把控的重點， 不僅聘請蓋 洛普公司為其進行客戶中意度調查， 還從細節(jié)入手： 售樓書的講 明要寫準確，沙盤的模型要做精確。與此同時，從兩年前開始， 萬科還對小區(qū)紅線外的任何不利因素予以披露。 萬科通過客戶中 意度調查和投訴萬科論壇兩個重要的途

8、徑了解客戶的反饋。 分公 司需要及時匯報亟待改進之處， 并要加以落實。 這些并非流于形 式，而是直接與獎金掛鉤?！皼]有比投訴論壇里的評議更直接、 尖銳的了，而這些評論，萬科的對手、同行以及客戶都能夠看 到?！庇袅撩刻斓牡谝患ぷ鞔_實是查看論壇留言， 不管是出差、 開會依舊出國，鮮有例外。據介紹，萬科住宅標準也立即出臺，與室外工程、環(huán) 境工程標準化設計體系 、規(guī)劃設計、配套系統(tǒng)、物業(yè)治理的標 準化設計體系一起，構成萬科設計標準化體系?！皹藴驶菍?現均好性的基礎?！庇袅翉娬{。品牌是不可能有生命的， 然而品牌的消費者卻有， 他們會長 大、成熟同時老去。萬科的品牌也是不斷變化的。“1993 年199

9、6 年，萬科把品牌定位在與眾不同'，從提供與眾不同的產品與服務上切入。而從 1997年2001年這段時刻，萬科開始 把重點放在成為消費者心中的放心房'上面?！蓖瑫r， 郁亮也專門清醒，“萬科的品牌盡管比較響亮，但從總體上看，中國房 地產企業(yè)的品牌塑造，仍處于起步時期?！?2001 年開始，萬科 有意識地將品牌做成一種體驗， 提高客戶的忠誠度， 使產品跟隨 家庭而成長。溝通彌補集權萬科的集權式治理早已被業(yè)界所熟知， 要緊體現在， 總部擁 有資金調配權， 財務信息及時上網； 擁有人事任免權和投資決策 權。而這種集權式的治理模式也時常被認為缺乏靈活性、 壓抑了 一線人才的上升。 只是，

10、 相關于其他一些企業(yè)區(qū)域公司出現的不 規(guī)范運作、任人唯權等現象， 萬科的集權式治理又顯得相對規(guī)范。 與此同時， 萬科也在查找各種方法來彌補集權式治理模式帶來的 不足。世界無時不在變化中， 當企業(yè)組織規(guī)模越來越龐大， 層級增 加時， 信息的扁平化能夠增強對外界變化的快速感應能力。 微軟 有一套“數位神經系統(tǒng)”，它最大的好處是能讓壞消息傳得快， 當公司的肌體任何地點出了問題，可不能等一級一級匯報上來，問題大到無法解決時才被決策者發(fā)覺。 而萬科采納信息扁平化治 理與此類似， 假設頭天某區(qū)域項目小區(qū)漏水， 第二天區(qū)域分公司 和總部都會明白。在萬科，不同意有任何信息的截流，這在一定 程度上彌補了由集權帶

11、來的靈活性的缺失。杰克. 韋爾奇曾有一個形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和 地板，墻壁分開了職務，地板則區(qū)分了層級，而我要將所有的人 全都聚在一個打通的大房間里?！痹谌f科，內部交流十分頻繁。 通常，每月都會有月度會，以及時跟進項目的進展。每個項目都 會有相應的指導書， 對重大節(jié)點有時刻要求， 對沒有按要求做到 的項目會及時進行調整，總部會協(xié)同地點的設計、工程、營銷等 專業(yè)系統(tǒng)共同解決。 萬科鼓舞內部交流， 在工作流程上也力求民 主。如當北京公司做項目規(guī)劃時， 總部會把相關人員調到總部一 起工作。 同時還鼓舞職員在不同的公司之間， 在總部和一線之間 進行交流。 而總部對分公司的培訓要求則是強制進行的， 以使每 個專業(yè)系統(tǒng)都用同樣的話語?！叭绾翁岣哌\營效率， 那個問題我差不多考慮了半年。 ”郁 亮講。據 2004 年中報披露，深圳萬科在去年房地產企業(yè)資質評 審中連續(xù)六年獲得一級綜合資質第一名， 而萬科的凈資產收益率