學(xué)習(xí)豐田管理模式資料

1、日本豐田汽車公司管理模式一、豐田汽車公司簡(jiǎn)介：豐田汽車公司坐落在偏僻的名古屋，而不是在國(guó)際化的東京，常被人們稱為日本的汽車公司中最日本化的公司。多年來(lái)，豐田公司的工人主要是以前的農(nóng)業(yè)工人，公司在東京常被嘲笑為“一幫農(nóng)民”。然而時(shí)至今日，豐田公司已被大多數(shù)工業(yè)觀察家認(rèn)為是世界上效率最高、品質(zhì)最佳的汽車制造企業(yè)。這主要得益于由日本豐田汽車公司的總工藝師大野耐一創(chuàng)新并嚴(yán)格實(shí)施的一種“精益生產(chǎn)方式”（簡(jiǎn)稱JIT生產(chǎn)方式，又稱準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式）。二、JIT生產(chǎn)方式    日本汽車工業(yè)從其起步到今天經(jīng)歷了一個(gè)由技術(shù)設(shè)備引進(jìn)及國(guó)產(chǎn)化一建立規(guī)模生產(chǎn)體制一高度成長(zhǎng)一工業(yè)巨大化一強(qiáng)化國(guó)

2、際競(jìng)爭(zhēng)力出口增大對(duì)全球戰(zhàn)略這樣一個(gè)過(guò)程。但是，從一開始的技術(shù)設(shè)備引進(jìn)階段，日本汽車工業(yè)就沒(méi)有全部照搬美國(guó)的汽車生產(chǎn)方式。這其中除了當(dāng)時(shí)的日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境、勞動(dòng)力以及二次世界大戰(zhàn)之后資金短缺等原因以外。一個(gè)很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁（總工藝師）大野耐一等人為代表，他們從一開始就意識(shí)到了，美國(guó)汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式雖然已很先進(jìn)，但需采取一種更靈活，更能適應(yīng)市場(chǎng)需求的能夠提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)方式。 在20世紀(jì)后半期，整個(gè)汽車市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段，而且對(duì)質(zhì)量的要求也越來(lái)越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是：如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過(guò)剩所引起的只是設(shè)備

3、、人員、庫(kù)存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)，從而影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力以至于生存。 在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁（總工藝師）大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（Just  In  Time，簡(jiǎn)稱JIT）。  JIT生產(chǎn)方式的基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追求一種無(wú)庫(kù)存，或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫(kù)存的管理。  JIT生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過(guò)量和其

4、他方面的浪費(fèi)，然后對(duì)設(shè)備、人員等進(jìn)行汰淘、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡(jiǎn)化計(jì)劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過(guò)程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)“看板”向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)揚(yáng)控制技術(shù)的核心，但JIT不僅僅是看板管理。 JIT的目標(biāo)是徹底消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，具體要達(dá)到以下目標(biāo)： 1廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過(guò)程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。 2庫(kù)存量最低（零庫(kù)存），JIT認(rèn)為，庫(kù)存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過(guò)程不協(xié)調(diào)

5、、生產(chǎn)操作不良的證明。 3準(zhǔn)備時(shí)間最短（零準(zhǔn)備時(shí)間）。準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。 4生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。 5減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低。零件運(yùn)送搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。 6機(jī)器損壞低。 7批量小。上列7個(gè)方面主要目的就是要減少以下7個(gè)方面的浪費(fèi)：1、報(bào)廢品的浪費(fèi)；2、無(wú)需求商品的超量生產(chǎn)浪費(fèi)；3、等待進(jìn)一步處理或消耗的商品庫(kù)存浪費(fèi)；4、不必要的工序浪費(fèi)

6、；5、人員的不必要調(diào)動(dòng)浪費(fèi)；6、商品的不必要運(yùn)輸浪費(fèi)；7、停工待料浪費(fèi)。為了達(dá)到上述目標(biāo)，JIT對(duì)產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)考慮的主要原則有以下三個(gè)方面：1在當(dāng)個(gè)產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代，產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)與市場(chǎng)需求相一致，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計(jì)完后要便于生產(chǎn)。2盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。3與原材料或外購(gòu)件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達(dá)到JIT供應(yīng)原材料及采購(gòu)零部件的目的。 在JIT方式中，試圖通過(guò)產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配，當(dāng)產(chǎn)品范圍擴(kuò)大時(shí)，即使不能減少工藝過(guò)程，也要力求不增加工藝過(guò)程，具體方法有：（1）模塊化設(shè)計(jì)；（2）設(shè)計(jì)的產(chǎn)品盡量使用通用件，標(biāo)準(zhǔn)件；（3）設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)

7、化。 JIT的基礎(chǔ)之一是均衡化生產(chǎn)，即平均制造產(chǎn)品，使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動(dòng)。為達(dá)到均衡化，在JIT中采用月計(jì)劃、日計(jì)劃，并根據(jù)需求變化及時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。  JIT提倡采用對(duì)象專業(yè)化布局，用以減少排隊(duì)時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間和準(zhǔn)備時(shí)間，在工廠一級(jí)采用基于對(duì)象專業(yè)化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動(dòng)，減少通過(guò)時(shí)間；在流水線和工作中心一級(jí)采用微觀對(duì)象專業(yè)化布局和工作中心布局，可以減少通過(guò)時(shí)間。 JIT可以使生產(chǎn)資源合理利用，包括勞動(dòng)力柔性和設(shè)備柔性。當(dāng)市場(chǎng)需求波動(dòng)時(shí)，要求勞動(dòng)力資源也作相應(yīng)調(diào)整。如需求量增加不大時(shí)，可通過(guò)適

8、當(dāng)調(diào)整具有多種技能操作者的操作來(lái)完成；當(dāng)需求量降低時(shí)，可采用減少生產(chǎn)班次、解雇臨時(shí)工、分配多余的操作工去參加維護(hù)和維修設(shè)備。這就是勞動(dòng)力柔性的含義；而設(shè)備柔性是指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考慮加工問(wèn)題，發(fā)展多功能設(shè)備。 JIT強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設(shè)法解決問(wèn)題，JIT中還包含許多有利于提高質(zhì)量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì)量問(wèn)題可以及早發(fā)現(xiàn)等。 JIT生產(chǎn)管理方式在70年代末期從日本引入我國(guó)，長(zhǎng)春第一汽車制造廠最先開始應(yīng)用看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)。到了1982年，第一汽車制造廠采用看板取貨的零件數(shù)，已達(dá)其生產(chǎn)零件總數(shù)的43。8O年

9、代初，中國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)組織推廣現(xiàn)代管理方法，看板管理被視為現(xiàn)代管理方法之一，在全國(guó)范圍內(nèi)宣傳推廣，并為許多企業(yè)采用。 近年來(lái)，在我國(guó)的汽車工業(yè)、電子工業(yè)、制造業(yè)等實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業(yè)，結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用JIT，取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。 JIT以訂單驅(qū)動(dòng)，通過(guò)看板，采用拉動(dòng)方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來(lái)，使物資儲(chǔ)備，成本庫(kù)存和在制品大為減少，提高了生產(chǎn)效率和效益，這一生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過(guò)程中，經(jīng)過(guò)不斷發(fā)展完善，為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀，提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方

10、式亦為世界工業(yè)界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一。三、 具體運(yùn)作方法：1. 降低存貨投資，以提高投資回報(bào)率。豐田公司把過(guò)多而不當(dāng)?shù)拇尕浺暈槠髽I(yè)最大的浪費(fèi)。  2.提高生產(chǎn)力，降低生產(chǎn)成本。豐田公司通過(guò)降低存貨及清除多余的存貨的控制，減少生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的多余人力，工具，通過(guò)自動(dòng)化精神及美國(guó)的IE(工業(yè)工程)方法，使生產(chǎn)力得到發(fā)揮。    3.提高準(zhǔn)時(shí)交貨的水平。豐田公司通過(guò)貿(mào)易公司在產(chǎn)與銷的密切配合來(lái)達(dá)到目的。4、豐田系統(tǒng)采用剛好及時(shí)(JIT)及指示牌(KAMBAN)方式，改為“后面工序在必要時(shí)，憑指示牌到前工

11、序領(lǐng)取必要的數(shù)量，而前工序只生產(chǎn)被領(lǐng)取的數(shù)量。  5、豐田系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃由計(jì)劃人員根據(jù)市場(chǎng)的需求來(lái)安排。  6、生產(chǎn)進(jìn)度的同步化。豐田管理系統(tǒng)在有某一工序出問(wèn)題時(shí)，立即把與此有關(guān)的工序都停下，以免產(chǎn)生過(guò)多的存貨。 7、豐田公司管理系統(tǒng)對(duì)存貨的管理是放在公司的第一位的，一切的生產(chǎn)都要追求高效和保證“零存貨”。實(shí)際上，豐田公司實(shí)行的是把存貨放在每個(gè)工序中。  8、模具更換和調(diào)整要十分迅速。如采用滾子來(lái)移動(dòng)模具（就位或撤出），并且采用了簡(jiǎn)單的調(diào)整結(jié)構(gòu)，同時(shí)取消上落模工，讓生產(chǎn)工人來(lái)承擔(dān)換模任務(wù)。9、產(chǎn)品不良率接近零。10、及時(shí)交貨

12、率100%。11、要培養(yǎng)熟練穩(wěn)定，知識(shí)程度高化的員工。12、對(duì)組裝生產(chǎn)線工人要給予充分發(fā)揮好。豐田公司認(rèn)為，組裝線以外的任何一個(gè)專職人員都不能產(chǎn)生增值，倒是組裝線上的工人能夠完成那些專職人員的大部分工作，而且完成得非常出色，因?yàn)樗麄冏盍私饨M裝生產(chǎn)線上的每一個(gè)的這一細(xì)微的細(xì)節(jié)，然而往往是一些公司將組裝線上的工人看得無(wú)足輕重。豐田公司在發(fā)揮組裝線工人作用時(shí)的方法是：A、第一步將工人分成團(tuán)隊(duì)。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)小組長(zhǎng)而不是帶班。對(duì)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)指定一套組裝的工序，組裝線上的這一部分工作就由他們承擔(dān)，并且要求他們共同努力使這些作業(yè)完成得最出色。組長(zhǎng)不單要協(xié)調(diào)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作，而且本人也要承擔(dān)組裝任務(wù)，特別是團(tuán)

13、隊(duì)內(nèi)有人缺勤時(shí)要由組長(zhǎng)來(lái)頂替工作。B、將清理工作場(chǎng)地、工具的小修和質(zhì)量檢查任務(wù)也交給團(tuán)隊(duì)。C、在團(tuán)隊(duì)已能順利完成工作后，又撥出時(shí)間要求團(tuán)隊(duì)定期集體討論，對(duì)改進(jìn)工藝流程提出建議。D、至于“返修”產(chǎn)品，大生產(chǎn)方式情況下，為保持組裝線不停頓而允許放過(guò)組裝中出現(xiàn)的錯(cuò)誤，這使錯(cuò)誤不斷培增，每一個(gè)工人都認(rèn)為錯(cuò)誤都會(huì)在組裝流水線的終端得到解決，而任何使流水線停止的做法都會(huì)使他們得到懲罰，這樣差錯(cuò)將不斷重復(fù)和出現(xiàn)。而精益生產(chǎn)方式則允許組裝流水線上每一個(gè)員工都有權(quán)在自己解決不了出現(xiàn)的問(wèn)題時(shí)停下流水線并整個(gè)團(tuán)隊(duì)過(guò)來(lái)共同研究解決。方法是在每個(gè)工位上都有一根拉線，用于在問(wèn)題出現(xiàn)而又解決不了時(shí)通知停線。同地取消返修人員

14、，使所有問(wèn)題都在流水生產(chǎn)中得到解決。E、制定一套解決問(wèn)題的制度，叫做“五個(gè)為什么”。教導(dǎo)生產(chǎn)工人如何追溯每個(gè)差錯(cuò)的基本原因。層層找原因，對(duì)每一層不明白的問(wèn)題都要問(wèn)一個(gè)“為什么”，然后提出措施，使這種差錯(cuò)不致再發(fā)生。F、不難想象，豐田公司在推進(jìn)這項(xiàng)工作初期，生產(chǎn)線經(jīng)常被停下來(lái)，生產(chǎn)效率低，工人們也多半會(huì)感到沮喪，但是當(dāng)所有團(tuán)隊(duì)人員在識(shí)別問(wèn)題并找出根據(jù)本原因方面取得經(jīng)驗(yàn)后，差錯(cuò)將大大減少并大大提高了效率。四、JIT可以消除以下風(fēng)險(xiǎn)：    JIT  是指在工廠內(nèi)或出入口處不要有超過(guò)生產(chǎn)正常運(yùn)行需要的最少數(shù)量的的原材料半成品或成品；庫(kù)存通常是隱藏著的

15、影響健康運(yùn)作的敵人，到處是原材料半成品或成品意味著公司的部分資金未能產(chǎn)生效益或者是存在降低利益的危險(xiǎn)；過(guò)剩市場(chǎng)變化和設(shè)計(jì)變更等正是庫(kù)存過(guò)多的危險(xiǎn)因素；有時(shí)被迫處理過(guò)多的原材料從而影響了旺銷產(chǎn)品的生產(chǎn)；過(guò)多的半成品生產(chǎn)可能由于設(shè)計(jì)變更而造成極大的損失，更糟糕的是半成品的生產(chǎn)往往和成品生產(chǎn)的時(shí)間是不一致的；供應(yīng)每天成品生產(chǎn)所需的半成品的生產(chǎn)時(shí)間通常是較短的，如果不顧計(jì)劃整天進(jìn)行半成品生產(chǎn)的話，一旦發(fā)生設(shè)計(jì)變更將損失巨大，同時(shí)會(huì)有其他的問(wèn)題：庫(kù)存空間運(yùn)輸碰傷或其他各種損壞再加上投入原材料或半成品的資金不能迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金等問(wèn)題。 五、 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式宣傳補(bǔ)充資料：1、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式（JIT）倡導(dǎo)一種不斷改

16、進(jìn)工作的企業(yè)文化，通過(guò)百分之百地參與，人人主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，并采取積極的改進(jìn)措施，向一切形式的浪費(fèi)開戰(zhàn)，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)百分之百的產(chǎn)品優(yōu)良。2、通向成功之路的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種文化，使各種各樣的革新建議都自然地得到采納和鼓勵(lì)，而不需要通過(guò)正規(guī)地渠道去征求。只要嘗試新方法就加以鼓勵(lì)，即使不完善也沒(méi)有關(guān)系。公司上下之間的信息渠道暢通了，公司各個(gè)“層次”之間有很好的透明度，公司將成為員工們充滿樂(lè)趣和勞有所獲的地方。3、發(fā)動(dòng)雇員獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，重要的是需強(qiáng)調(diào)：公司十分需要有利于杜絕無(wú)效勞動(dòng)的各種建議。什么是無(wú)效勞動(dòng)？任何不能使產(chǎn)品增值的操作都是無(wú)效勞動(dòng)，比如點(diǎn)數(shù)、移動(dòng)、多余的手續(xù)、不必要的檢查、返工、存儲(chǔ)以及

17、等候等等都是無(wú)效勞動(dòng)。假如一時(shí)難以界定某項(xiàng)操作屬于增值性還是無(wú)效勞動(dòng)的范疇，那么可以問(wèn)一下這樣一個(gè)問(wèn)題：進(jìn)行了這項(xiàng)作業(yè)后，顧客原意付更多的錢嗎？4、按照準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的要求，出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題要立即加以揭露并集中力量解決，注意力要集中在找出產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的根源，以便把有關(guān)問(wèn)題一勞永逸地徹底解決掉。那種修修補(bǔ)補(bǔ)的短期行為是不允許的。過(guò)去在“以防萬(wàn)一”的思想指導(dǎo)下，總是保持充裕的零配件庫(kù)存，這種做法把許多質(zhì)量問(wèn)題掩蓋了下來(lái)。解決質(zhì)量問(wèn)題的的快慢直接影響到還有多少質(zhì)量問(wèn)題可通過(guò)減少庫(kù)存的辦法進(jìn)一步揭露出來(lái)。JIT并不是一個(gè)減少庫(kù)存的管理策略，減少庫(kù)存只是成功地解決質(zhì)量問(wèn)題的自然結(jié)果。5、過(guò)去，一個(gè)企業(yè)能否成功

18、往往依賴于該企業(yè)是否具備反應(yīng)靈敏的類似“救火水龍”的本領(lǐng)，而今天卻要求具備那種“著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體改進(jìn)”的思想。6、JIT這個(gè)概念包羅萬(wàn)象，其中一個(gè)非常重要的內(nèi)容就是各個(gè)部門和班組之間要有充分的信息交流，使大家都充分理解公司的目標(biāo)，明白為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)自己能做些什么。7、當(dāng)員工尚未有參與的機(jī)會(huì)，尚未覺得自己也是企業(yè)主人的時(shí)候，卻要要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實(shí)的。將企業(yè)的前景變成現(xiàn)實(shí)的唯一途徑是讓每一個(gè)員工都以某些方式承擔(dān)起改革企業(yè)文化的責(zé)任。 一般來(lái)說(shuō)，在解決問(wèn)題時(shí)，最接近現(xiàn)場(chǎng)的人總是最有辦法。生產(chǎn)第一線的工人往往把管理和技術(shù)部門幾年都解決不了的問(wèn)題在幾個(gè)星期內(nèi)解決了。 由于工人們未參與工藝

19、設(shè)計(jì)，因此對(duì)如何使生產(chǎn)變得更加有效，極少表現(xiàn)出主人翁意識(shí)。一旦產(chǎn)生什么問(wèn)題，他們總是有各種各樣的借口。他們的態(tài)度是：“這可不是我的問(wèn)題”。相反讓他們參與工藝設(shè)計(jì)，使“這不是我的問(wèn)題”改變?yōu)椤拔覀兡懿扇∈裁创胧┌阉脑斓酶行?？”最后，?dāng)工人們改進(jìn)了自己的設(shè)計(jì)、體驗(yàn)到成功的喜悅時(shí)，一種從未有過(guò)的責(zé)任感油然而生。8、JIT在很大程度上表現(xiàn)為一種漸進(jìn)的過(guò)程，而不是一場(chǎng)革命。企業(yè)文化不可能在一夜之間改變。如果時(shí)間充裕，沿著正確的方向進(jìn)行持久、漸進(jìn)的變革效果最好。然而，若是處在生死攸關(guān)的時(shí)刻，則應(yīng)以急劇的方式進(jìn)行變革，公司前進(jìn)的目標(biāo)必須十分明確，并要求堅(jiān)決達(dá)到。9、要從發(fā)號(hào)施令式的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)式的

20、管理風(fēng)格，如同從一個(gè)指揮員轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T：教練員盡管仍然有最后的權(quán)力，但他們的工作卻是培養(yǎng)全體隊(duì)員思考的能力和自己動(dòng)手解決問(wèn)題的能力。一個(gè)具有協(xié)調(diào)員風(fēng)格的管理人員將說(shuō)這樣的話：“試試你的新想法?！薄澳阌X得什么能滿足顧客的要求，就產(chǎn)生什么?！薄澳阕钋宄?yīng)該怎么完成這件事，告訴我你需要什么幫助。”“你能干的工種越多，就越棒?！薄叭绻悻F(xiàn)在有空，就去幫助他人，或者設(shè)法搞點(diǎn)革新?！?作為協(xié)調(diào)員的管理人員，他的職責(zé)之一是把企業(yè)的發(fā)展大局傳達(dá)給全體員工，并把每一個(gè)人在這個(gè)大局中的作用講清楚。只有當(dāng)員工們對(duì)自己擔(dān)負(fù)的角色有了清晰的了解，他們才能在參與管理中采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。10、在我所了解的許多公司里，凡是管理

21、人員允許員工自己發(fā)現(xiàn)和解決各種生產(chǎn)問(wèn)題的，員工總能取得非常出色的成績(jī)。員工總想自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對(duì)自己有權(quán)進(jìn)行革新感到很高興。11、中斷生產(chǎn)好象是浪費(fèi)人力、設(shè)備、零配件以及所有日常開支的浪費(fèi)。按傳統(tǒng)的管理方式，為了確保不發(fā)生停工事件，就采取保持充裕庫(kù)存的做法。但是，持有大量庫(kù)存可能比中斷生產(chǎn)造成大得多的浪費(fèi)。讓我們假定在某一生產(chǎn)流程中有A、B、C三個(gè)工作點(diǎn)，C停工了（由于零件斷檔，設(shè)備故障，操作工病假或其他諸多原因中某一個(gè)），而A和B繼續(xù)生產(chǎn)，這樣就積存起一大堆零件庫(kù)存，等待C去加工。最后C恢復(fù)了生產(chǎn)，加班加點(diǎn)完成那些庫(kù)存零件的加工任務(wù)，這時(shí)卻發(fā)現(xiàn)存貨中有一大堆次品，多么大的一筆浪

22、費(fèi)！這里并不是說(shuō)當(dāng)一條生產(chǎn)線中斷生產(chǎn)時(shí)，車間里所有人都應(yīng)該閑著或回家；而是不要僅僅為了讓工人們不閑著，而繼續(xù)生產(chǎn)半成品。工人們可去其他班組幫忙，可以接受培訓(xùn)，或者用這段難得的充裕時(shí)間開一次無(wú)拘無(wú)束的小組會(huì)議，開動(dòng)腦筋，集思廣益。 在JIT環(huán)境里，頭等壞事不是中斷生產(chǎn)，而是生產(chǎn)劣質(zhì)品，二等壞事是存在隱患和效率低下；三等壞事才是生產(chǎn)流程的中斷。要有這樣的觀念：“有問(wèn)題而決定中斷生產(chǎn)是正常的，事實(shí)上，這顯然是當(dāng)前能做的唯一正確的事?！?2、按照傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)內(nèi)資歷最長(zhǎng)的人其職位最牢固，而JIT卻迫使公司將一個(gè)人的貢獻(xiàn)大小作為是否繼續(xù)雇傭他的主要標(biāo)準(zhǔn)，資歷只能作為兩個(gè)人貢獻(xiàn)相同時(shí)的附加考慮因素，僅此

23、而已。雇員在改進(jìn)生產(chǎn)、協(xié)同工作以及靈活經(jīng)營(yíng)方面的貢獻(xiàn)是特別需要加以考慮的。13、決不采取突然行動(dòng)是應(yīng)該遵循的方針。與其工廠倒閉，不如趁早實(shí)行改革；通過(guò)改變行事方式而獲得一個(gè)有保障的未來(lái)，總比毫無(wú)前途要好得多。關(guān)鍵是要大家認(rèn)識(shí)到，為了獲得一個(gè)成功的未來(lái)，唯一的辦法就是改變?cè)瓉?lái)的工作方式，使全體員工對(duì)公司事務(wù)有更廣泛的參與，工作上有更大的適應(yīng)性。14、實(shí)施JIT后，一個(gè)工人再也不會(huì)由于他比其他人更好操作某一種機(jī)器而有更高的職業(yè)保障。在過(guò)去的分工結(jié)構(gòu)中，對(duì)工人掌握每種工作的技術(shù)水平的區(qū)分層次少，因此，工人對(duì)工作的適應(yīng)性（能操作多種機(jī)器）并不十分重要，然而分工門類太多，對(duì)工作的適應(yīng)性就受到限制。如今，

24、能操作多種不同機(jī)器的工人其職業(yè)最有保障。15、傳統(tǒng)的質(zhì)檢小組的職責(zé)是發(fā)現(xiàn)并提醒大家注意各種質(zhì)量問(wèn)題；至于解決問(wèn)題，那是管理部門的事。由于質(zhì)檢小組不對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的全過(guò)程負(fù)責(zé)，并且也無(wú)權(quán)對(duì)生產(chǎn)作出任何改變，因此質(zhì)檢小組的工作一般來(lái)說(shuō)是不成功的，在日本的公司里，由于管理權(quán)威是以工程技術(shù)力量作后盾的，因此質(zhì)檢小組的工作就比較成功。在那里質(zhì)量問(wèn)題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，工程技術(shù)人員立即趕去解決。但是在其他國(guó)家的公司里，質(zhì)檢小組只有在被“賦予”解決問(wèn)題的權(quán)力時(shí)其效能才能充分地發(fā)揮出來(lái)。16、實(shí)踐證明：提高質(zhì)量與降低成本，兩者可以平行進(jìn)行、互相促進(jìn)，廠內(nèi)產(chǎn)品報(bào)廢率和返修率下降了，售出產(chǎn)品的保修費(fèi)用也會(huì)節(jié)省。全面質(zhì)

25、量管理強(qiáng)調(diào)，在產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中就把質(zhì)量問(wèn)題解決掉，不允許最后生產(chǎn)出不滿足顧客要求的成品。抓質(zhì)量的著重點(diǎn)從原來(lái)的決不運(yùn)出不合格品轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q不做出不合格品。產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)再也不能靠質(zhì)量檢驗(yàn)、剔除次品而達(dá)到，它必須成為生產(chǎn)過(guò)程中的一個(gè)不可分割的部分。17、在工廠里，如果提出一個(gè)問(wèn)題是：“誰(shuí)在這里負(fù)責(zé)產(chǎn)品的質(zhì)量？”許多人會(huì)指出檢驗(yàn)員或質(zhì)檢部門說(shuō)：“那邊的檢驗(yàn)員”。然而在少數(shù)公司里，你得到的回答是“我！” 這是一個(gè)巨大的改變。如果上至總裁、總經(jīng)理，下至照看廠房的工人，都這樣想的，那么這個(gè)公司是真正地實(shí)現(xiàn)了觀念的重大轉(zhuǎn)變，這是企業(yè)百分之百的產(chǎn)品質(zhì)量。這種局面的出現(xiàn)應(yīng)該成為每一個(gè)公司的目標(biāo)。18、一個(gè)真正世界一流

26、的公司是決不會(huì)運(yùn)出一件次品的，除非它被要求這樣做。19、對(duì)一個(gè)企業(yè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，最具潛在危險(xiǎn)的莫過(guò)于被公司內(nèi)部的事務(wù)纏身以致忘記了你的客戶。20、質(zhì)量部門過(guò)去在企業(yè)里通常扮演“挑問(wèn)題”的警察角色，其他成員有權(quán)決定某個(gè)零件的質(zhì)量是否合格，質(zhì)量部門和生產(chǎn)部門質(zhì)檢的隔閡甚深。質(zhì)量部門被認(rèn)為是一個(gè)自立山頭的獨(dú)立單位，通常有自己的工作室，有與生產(chǎn)部門不同的工作日程，質(zhì)檢人員的態(tài)度一般是：“我是來(lái)檢查這些零件的”，言下之意是，他們期待著挑出些壞零件出來(lái)。下面是消除兩者之間隔閡的三個(gè)實(shí)際步驟：1）、讓質(zhì)檢人員與生產(chǎn)人員一起接受培訓(xùn)，確保質(zhì)檢人員理解他們應(yīng)承擔(dān)的新角色。2）、使質(zhì)檢部門成為生產(chǎn)班組的一個(gè)組成部分，采用在生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)行質(zhì)檢的辦法，讓質(zhì)檢人員與生產(chǎn)人員在同一個(gè)工區(qū)內(nèi)工作，實(shí)行同樣的工作時(shí)間。質(zhì)檢人員可以幫助生產(chǎn)人員把好質(zhì)量關(guān)。3）、幫助質(zhì)檢人員掌握處理人際關(guān)系的技巧，讓他們懂得，對(duì)待生產(chǎn)人