如何帶好一支隊(duì)伍

1、如何帶好一支隊(duì)伍27:18從“自己干倒“帶人干最核心的四個(gè)轉(zhuǎn)變：1. 職貴上的轉(zhuǎn)變：從領(lǐng)頭羊變成牧羊人；2. 工作技能的轉(zhuǎn)變：從關(guān)注業(yè)務(wù)能力變成關(guān)注管理能力：3. 控制方式的轉(zhuǎn)變：從直接控制變成間接控制；4. 自我評(píng)價(jià)方式的轉(zhuǎn)變：從關(guān)注個(gè)人績(jī)效變成關(guān)注組織績(jī)效。1. 職責(zé)上的轉(zhuǎn)變：從領(lǐng)頭羊變成牧羊人從明星運(yùn)發(fā)動(dòng)變成教練員，從領(lǐng)頭羊變成牧羊人，通俗來(lái)說(shuō)就是，原來(lái)是自己干 的，現(xiàn)在你要想方法分配給下屈干。舉例：羅輯思維跨年演講這項(xiàng)工作在內(nèi)部已經(jīng)啟動(dòng)了，作為這項(xiàng)工作的負(fù)責(zé)人, 職責(zé)就是十八個(gè)字發(fā)起工作，提出要求，分配下屬，過程決策。比方做線下 執(zhí)行公司的招標(biāo)，負(fù)責(zé)人要提出這項(xiàng)工作的具體要求，分配給下

2、屬，過程中的各 種決策都需要管理者給職工“是或者“否的回復(fù)。給下屬布置工作3個(gè)關(guān)鍵詞：背景務(wù)目標(biāo)背無(wú)做這項(xiàng)匸作的原因、背景和目的，你需要讓職工知道這項(xiàng)工作背后的信息。任務(wù)：具體的任務(wù)、動(dòng)作是什么。目標(biāo)：最終想要什么結(jié)果或是到達(dá)怎樣的標(biāo)準(zhǔn)，包括數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、本錢等 全方位的清晰界定。舉例：公司來(lái)了一批客服新人，他們沒有經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)就上崗，造成客服匸作 不很專業(yè)，客服系統(tǒng)投訴率飆升。這個(gè)時(shí)候管理者應(yīng)該把客服培訓(xùn)主管找來(lái)，給 他布置一下具體的工作：第一，要給他介紹這個(gè)任務(wù)的背景是什么：第二，要給他布置任務(wù)： 要把這些30多名新職工集中起來(lái)，做一次不少于一天的培訓(xùn)，或者請(qǐng)客服工作人員中資歷最老的

3、、最有經(jīng)驗(yàn)的職工給大家培訓(xùn)； 你要把客服常見的問題匯總成冊(cè)發(fā)給大家，一定要讓大家背下來(lái)，而且在電腦 上隨時(shí)遇到問題可查； 你要找兒個(gè)老職工給這30多個(gè)新職匸配上教練或考導(dǎo)師，每周必須要拿出三四個(gè)小時(shí)時(shí)間，要做一對(duì)一的輔導(dǎo)。第三，給他明確的目標(biāo)： 下個(gè)月用戶投訴的次數(shù)緩比上個(gè)月要下降50% ,下降一半； 這一批來(lái)的客服的新職工一個(gè)月后轉(zhuǎn)正率要全部超過90% ,十個(gè)人當(dāng)中一定 要有九個(gè)以上是合格的。2. 工作技能的轉(zhuǎn)變：從關(guān)注業(yè)務(wù)能力變成關(guān)注管理能力評(píng)價(jià)一個(gè)好職工，我們可以說(shuō)這個(gè)人的“業(yè)務(wù)能力超強(qiáng)；但評(píng)價(jià)一個(gè)優(yōu)秀的管理 者，一定要說(shuō)他“管理能力超強(qiáng)。管理能力分為兩大局部：對(duì)事情的管理能力對(duì)人的管理

4、能力“管事的能力:PDCAP： Pbn方案。每周都要開例會(huì)，在例會(huì)上把管理者的方案跟大家說(shuō)清楚，你要 對(duì)每個(gè)人布置具體的工作，整體上要做排兵布陣。D： Do執(zhí)行。管理者需要協(xié)調(diào)資源，解決關(guān)鍵問題，接受下屬的問題詢問，經(jīng) 常給他們建議，幫他們做決策。C： Check檢査。管理者要定期的、不定期的檢査和催促每一個(gè)人的工作進(jìn)展， 檢查他們的工作做到什么程度了，遇到哪些問題。A： Acton改進(jìn)處理。通過已經(jīng)發(fā)生的事情，總結(jié)提煉出經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律，形成標(biāo)準(zhǔn) 化流程。什么叫管理？管理就是處理例外的事情。例內(nèi)的事情，是公司過去經(jīng)驗(yàn)積累形成 標(biāo)準(zhǔn)化流程來(lái)解決的，管理者只負(fù)責(zé)處理例外的事情。管人的能力：選好人用好人

5、 選好人：想方法找到你下屬的優(yōu)勢(shì)所在，并且能夠把這個(gè)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)。改變 別人不如因才適用，要堅(jiān)持“手指理論用人所長(zhǎng)，而不是“木桶理論揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短。 用好人：對(duì)下屬做到及時(shí)反應(yīng)。反應(yīng)分為正反應(yīng)和負(fù)反應(yīng)。正反應(yīng)表?yè)P(yáng), 負(fù)反應(yīng)批評(píng)。表?yè)P(yáng)最重要的價(jià)值就是能讓職工正確的行為重復(fù)出現(xiàn)。表?yè)P(yáng)的 核心就是三個(gè)詞：行為、影響、鼓勵(lì)。舉例：小張寫了篇文案，寫得非常好，你怎么表?yè)P(yáng)他呢？行為：“小張，你昨天那篇文案寫得非常好，使用了清單體，很適合屏讀的閱讀 方式，排版非常漂亮，配圖找得也非常好。影響：“這篇文章的瀏覽量到達(dá)了本刀最高，而且讓我們的商品轉(zhuǎn)化率提高了 2 0%。鼓勵(lì)：“小張你是最棒的,希望你繼續(xù)努力，在以后有

6、更好的文章出現(xiàn)。批評(píng)者常犯的四種錯(cuò)誤：選自?真話不必傷人?心直口快以我為主對(duì)人不對(duì)事猜謎游戲3. 控制方式的轉(zhuǎn)變：從直接控制變成間接控制舉例：公司的公眾號(hào)明天要發(fā)一篇文案，下屈在今天快下班的時(shí)候?qū)懲炅?，?qǐng)你 來(lái)做審核，你發(fā)現(xiàn)這個(gè)文案的問題非常多，但是修改的時(shí)間很少。這時(shí)你有兩個(gè) 選項(xiàng)：第一，你自己動(dòng)手改，因?yàn)槟阌薪?jīng)驗(yàn)，知道公眾號(hào)的根本要求，然后半個(gè)小時(shí)改 完直接改完直接發(fā)。這個(gè)選項(xiàng)的好處就是你的效率極高，第二，針對(duì)下屬的這篇文案給他提出修改意見，要求下屬按照你的要求重新改, 這個(gè)選項(xiàng)最大的害處是效率低，第一種方式直接控制，第二種方式是間接控制。如果管理者選擇了第二種方式, 你可能連續(xù)的痛苦三次

7、，但是之后你把這個(gè)職工培養(yǎng)出來(lái)了，你就終身幸福了。 但是如果你選擇了笫一種方式，1=1己動(dòng)手改，就意味著你以后會(huì)一直痛并快樂著, 永遠(yuǎn)沒有人能夠接替你這個(gè)工作，你就永遠(yuǎn)是一個(gè)領(lǐng)頭羊，而不是一個(gè)牧羊人。舉例:你是一個(gè)銷售負(fù)責(zé)人，馬上到月底了，這個(gè)月團(tuán)隊(duì)的銷售任務(wù)還沒有完成， 怎么辦？這個(gè)時(shí)候你而臨著兩個(gè)選擇：第一，自己親自上手搞一個(gè)大單，靠這一單，把團(tuán)隊(duì)這個(gè)月的銷售任務(wù)完成；第 二，逼著你的團(tuán)隊(duì)想方法，你幫他們提供資源，讓職工在你提供的資源根底上去 搞定一個(gè)大單。前考是直接控制，后者是間接控制。如果管理者選擇了間接控制，可能這個(gè)月完 不成目標(biāo)，但是你能用這種方式逐步把你的隊(duì)伍和職工給鍛煉岀來(lái)，這

8、就是間接 控制比直接控制帶來(lái)的更長(zhǎng)遠(yuǎn)的優(yōu)勢(shì)和價(jià)值。作為一個(gè)管理者，不要只顧眼前的 結(jié)果，你一定要想方法變成間接控制，讓職工在反復(fù)磨煉中成長(zhǎng)起來(lái)，培養(yǎng)出更 多人才，你的疆土就會(huì)不斷的擴(kuò)大。巾.自我評(píng)價(jià)方式的轉(zhuǎn)變，從關(guān)注個(gè)人績(jī)效變成關(guān)注組織績(jī)效有句話叫：下屬有功我有功，下屬無(wú)功我有過。我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)導(dǎo)演，不看這個(gè)導(dǎo) 演多有才華，而是看他導(dǎo)演過的電影票房是多少，口碑怎樣：我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)球隊(duì) 的主教練，不是看他過去有多么輝煌的戰(zhàn)績(jī)，而是看他率領(lǐng)的球隊(duì)到底京沒拿過 大賽冠軍，能不能撐起這個(gè)球隊(duì)的未來(lái)。對(duì)一個(gè)管理者的評(píng)價(jià)，需要從他過去的 個(gè)人評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向?qū)λ鶐е膱F(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)。沒有人會(huì)把一個(gè)團(tuán)隊(duì)的失敗歸咎在其中一

9、個(gè)普通成員的身上，團(tuán)隊(duì)管理者要對(duì)最 終的結(jié)果總負(fù)責(zé)。從個(gè)人績(jī)效到組織績(jī)效的評(píng)價(jià)方式轉(zhuǎn)變，實(shí)際上對(duì)很多剛走上 管理崗位的人來(lái)說(shuō)，更大的挑戰(zhàn)來(lái)自于心理。以前你作為一個(gè)優(yōu)秀職工，你的成 就來(lái)| 口己,但是作為管理者，你要習(xí)慣從聚光燈下走到后臺(tái)，為你的團(tuán)隊(duì)鼓掌。小結(jié)：管理方式的四個(gè)轉(zhuǎn)變1. 職責(zé)上的轉(zhuǎn)變：從領(lǐng)頭羊變成牧羊人。管理者要發(fā)起工作，提岀要求，分配下 屬，過程決策，在布置工作的時(shí)候要善用三個(gè)詞，背景、任務(wù)和目標(biāo)。2. 工作技能的轉(zhuǎn)變：從原來(lái)的業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砟芰?。管理能力包括兩?xiàng)：第 一個(gè)是管事的能力，要使用PDCA,方案、協(xié)調(diào)決策、監(jiān)替檢査、固化經(jīng)驗(yàn)規(guī)律； 管人要選好人、用好人，選人就要發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，用人就要善用表?yè)P(yáng)和批評(píng)。3. 控制方式的轉(zhuǎn)變：由直