淺談家族企業(yè)管理模式

1、淺談家族企業(yè)管理模式賴(lài)青林所謂家族企業(yè), 就是指資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中, 家 族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。美國(guó)學(xué)者克林蓋克爾西認(rèn) 為,判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè),不是看企業(yè)是否以家庭來(lái)命名, 或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)里, 而是看是否有家庭 擁有所有權(quán), 一般是誰(shuí)擁有股票以及擁有多少。 這一定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)所 有權(quán)的歸屬。 而有學(xué)者認(rèn)為, 是否擁有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)看作家族企業(yè)的 本質(zhì)特征。 家族企業(yè)以經(jīng)營(yíng)權(quán)為核心, 當(dāng)一個(gè)家族或數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián) 系的家族直接或間接掌握一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí), 這個(gè)企業(yè)就是家族企 業(yè)。據(jù)克林蓋爾西克等研究, 最保守的估計(jì)也認(rèn)為由家庭所有或經(jīng) 營(yíng)

2、的企業(yè)在全世界企業(yè)中占 65%-80%之間, 世界 500強(qiáng)企業(yè)中有 40%由家庭所有或經(jīng)營(yíng)?？梢哉f(shuō),家族企業(yè)覆蓋了我們所熟知的業(yè)主制、 合伙制企業(yè)的絕大部分和相當(dāng)部分的公司制企業(yè), 是世界上最古老的 企業(yè)形態(tài), 在我國(guó)也不是什么新生事物, 只不過(guò)改革開(kāi)放后重新涌現(xiàn)。 據(jù)調(diào)查, 我國(guó) 99%的企業(yè)都是中小企業(yè), 而中小企業(yè)中有近 80%是家 族企業(yè)或泛家族企業(yè)。 家族制管理模式更是我國(guó)私營(yíng)企業(yè)普遍采用的 方式。一、家族企業(yè)管理模式的發(fā)展家族企業(yè)制度是多種多樣的, 既有擁有全部所有權(quán)的, 也有家族控股,包括絕對(duì)控股和相對(duì)控股的。從家族企業(yè)的發(fā)展歷程看,家族 企業(yè)是一種十分古老而又極具生命力的企業(yè)

3、組織形式, 其發(fā)展變化可 概括為四個(gè)階段:1. 原始家族企業(yè)。管理方式大都表現(xiàn)為個(gè)人創(chuàng)業(yè)、 “夫妻店” 、兄 弟合伙等形式。2. 純家族企業(yè)。管理者構(gòu)成表現(xiàn)為家族成員,即家屬和親屬,以 企業(yè)創(chuàng)始人為核心,創(chuàng)業(yè)者掌管大權(quán),次要職位由家族成員擔(dān)當(dāng)。3. 泛家族企業(yè)。管理者構(gòu)成主要表現(xiàn)為家族成員與職業(yè)經(jīng)理人。4. 現(xiàn)代家族企業(yè)。經(jīng)營(yíng)權(quán)外化;實(shí)行股份制和股權(quán)激勵(lì)制度。但 整個(gè)家族仍保持對(duì)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的絕對(duì)或相對(duì)控制。二、我國(guó)家族制企業(yè)管理模式的利弊企業(yè)管理模式, 是在企業(yè)中影響企業(yè)管理制度最基本的因素, 視 每個(gè)企業(yè)而不同, 因此而產(chǎn)生不同企業(yè)在管理制度上的不同特征。 管 理模式是隨著時(shí)代的發(fā)展而不

4、斷變化的。 現(xiàn)階段中國(guó)家族制私營(yíng)企業(yè) 產(chǎn)生于 1978年,伴隨著市場(chǎng)取向的改革而快速發(fā)展,經(jīng)歷了非法、 默認(rèn)、合法化三大階段,扮演了無(wú)地位、補(bǔ)充地位、重要組成部分等 三個(gè)角色。 這種制度環(huán)境一方面促進(jìn)了家族企業(yè)的發(fā)展, 另一方面也 制約了家族企業(yè)的結(jié)構(gòu)合理和健康成長(zhǎng)。1. 家族制管理模式促進(jìn)了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展壯大。經(jīng)過(guò)近 30年的 發(fā)展, 我國(guó)部分私營(yíng)企業(yè)已基本完成了資本的原始積累, 開(kāi)始陸續(xù)進(jìn) 入追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵階段。 在私營(yíng)企業(yè)中廣為流行的家族制與 規(guī)模經(jīng)濟(jì)、 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升之間的矛盾也逐漸凸現(xiàn)出來(lái)。 許多人在提煉和抽象我國(guó)家族企業(yè)管理失敗者的教訓(xùn)時(shí), 都把矛頭指向了家族式 管理制度,

5、但不能否認(rèn)在過(guò)去的 30來(lái)年中,正是由于這種管理模式 使私營(yíng)企業(yè)得到了如此迅速的發(fā)展, 因?yàn)樾∫?guī)模經(jīng)營(yíng)的企業(yè), 往往要 求較簡(jiǎn)單的管理模式與之相適應(yīng), 家族經(jīng)營(yíng)其企業(yè)內(nèi)部固有的凝聚力 和向心力以及企業(yè)管理層之間的默契, 這些優(yōu)勢(shì)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初無(wú)疑 都會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展和管理產(chǎn)生巨大的推動(dòng)作用,促進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)壯 大。2. 家族制管理模式是社會(huì)文化自然選擇的結(jié)果。分析家族制經(jīng)營(yíng) 管理模式應(yīng)當(dāng)從私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展軌跡和制度安排等方面歷史地去看 待其問(wèn)題,傳統(tǒng)文化觀念是家族企業(yè)和家族制管理存在的重要原因, 中國(guó)改革開(kāi)放后的基本國(guó)情和制度環(huán)境是家族制管理企業(yè)的合理結(jié) 果。 在某種程度上說(shuō), 我國(guó)私有企業(yè)的家族制

6、管理不僅僅是經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象, 更是一種政治和文化現(xiàn)象, 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的家族特征不是哪個(gè)決策者 主觀設(shè)計(jì)的結(jié)果, 而是社會(huì)文化自然選擇的結(jié)果, 是適應(yīng)制度資源變 動(dòng)的結(jié)果,是制度環(huán)境和文化觀念綜合作用的結(jié)果。3. 家族制管理模式當(dāng)前管理問(wèn)題突出。無(wú)論家族制在當(dāng)前私營(yíng)企 業(yè)經(jīng)營(yíng)中還起著多大的積極作用, 其缺陷已是不容忽視的, 雖然當(dāng)前 還有其發(fā)展的空間, 但家族企業(yè)要能繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢(shì)頭, 必須 著重解決以下幾個(gè)突出的問(wèn)題:(1建立規(guī)范化的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。 缺乏 規(guī)范化的經(jīng)營(yíng)和管理機(jī)制是家族企業(yè)普遍存續(xù)期間較短主要問(wèn)題; (2有效融合社會(huì)資本。尤其是與社會(huì)財(cái)務(wù)資本和社會(huì)人力資本的融合。 (3塑造企業(yè)文

7、化。 文化是沉淀于企業(yè)體內(nèi)的內(nèi)功和能量, 它雖然無(wú)法直接創(chuàng)造價(jià)值, 但是卻可以提升企業(yè)的向心力。 許多家族企業(yè)的失敗 與其說(shuō)是管理的失敗,不如說(shuō)是文化的失敗。三、企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的影響因素對(duì)于企業(yè)來(lái)講, 它只會(huì)選擇對(duì)它來(lái)講成本最低的企業(yè)模式, 管理 成本和決策成本最低的模式就是最好的模式。 因此, 企業(yè)在管理模式 的選擇上應(yīng)該考慮以下幾個(gè)因素:1. 管理者的經(jīng)營(yíng)理念和素質(zhì)。企業(yè)要走上現(xiàn)代化的管理之路,取 得更好的發(fā)展, 就必須處理好領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人權(quán)威與完善的管理制度之 間的關(guān)系, 處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。 如果經(jīng)營(yíng)者忽視知識(shí)更新, 缺乏指向未來(lái)的思維方式和戰(zhàn)略定位, 沒(méi)有全局觀和長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃,

8、 企 業(yè)要轉(zhuǎn)制就很難。2. 企業(yè)規(guī)模的大小。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí),由于組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單,需 處理的問(wèn)題較少, 家長(zhǎng)能夠勝任高層管理者的崗位。 當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大 時(shí),由于組織結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜,管理難度加大,家長(zhǎng)不一定勝任高層管 理者崗位,這時(shí)可以通過(guò)外聘職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。3. 企業(yè)所處的生命周期。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期,家族式管理的優(yōu)勢(shì)會(huì) 非常明顯,往往比較容易成功。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)和發(fā)展階段,這種模 式往往成為限制企業(yè)發(fā)展的因素, 如當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求以家族資本去有 效融合社會(huì)資本, 與非家族成員共享企業(yè)所有權(quán)、 剩余索取權(quán)和經(jīng)營(yíng) 控制權(quán), 甚至需要完全放棄家族控制時(shí), 如果家族企業(yè)主不能與時(shí)俱 進(jìn),就必然會(huì)影響

9、企業(yè)的發(fā)展。4. 產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)。 了解和把握本行業(yè)的基本特征、 基本規(guī)則和發(fā)展,是確立優(yōu)勢(shì)地位、獲得成功的關(guān)鍵要素。如果的產(chǎn)業(yè)較集中,在某方 面做起來(lái)輕車(chē)熟路,用家族式管理更適合;如果產(chǎn)業(yè)較分散,呈現(xiàn)多 樣化、 專(zhuān)業(yè)化, 則家族的力量往往顯得不夠, 適合請(qǐng)外人管理。 另外, 如果是高科技企業(yè),員工的潛力發(fā)揮、努力程度往往較難測(cè)定,則適 合用制度進(jìn)行管理。四、家族制企業(yè)管理模式的發(fā)展趨勢(shì)對(duì)于我國(guó)家族企業(yè)管理模式的未來(lái)走向, 目前管理界主要有兩種 觀點(diǎn)。 第一是過(guò)渡論, 認(rèn)為家族企業(yè)管理模式是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種過(guò)渡 形式。根據(jù)歐美家族企業(yè)的興衰因而預(yù)言其由盛而衰難免有武斷之 感。 第二是特色論, 即認(rèn)為

10、家族式組織管理模式是亞洲經(jīng)濟(jì)組織的一 種特征, 這種特征本身是效率中性的, 也就是說(shuō)家庭組織管理不能與 低效率劃等號(hào), 在特定的情況下甚至比市場(chǎng)或科層制更有效率和競(jìng)爭(zhēng) 力。因此, 我國(guó)家族制企業(yè)管理模式的發(fā)展的未來(lái)走向可以有以下方 式:1. 建立完全的現(xiàn)代企業(yè)制度。產(chǎn)權(quán)清晰,兩權(quán)分離是現(xiàn)代企業(yè)制 度最主要的特征。 實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離可以分兩步走:其一是提倡家族主動(dòng) 放棄管理權(quán) (當(dāng)然確有管理能力的可以留任 ,從臺(tái)前退到幕后;其二 是從投資主體多元化入手, 最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。 而建立起現(xiàn)代 公司治理結(jié)構(gòu)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。 通過(guò)實(shí)現(xiàn)股東所有權(quán)和法 人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離, 由專(zhuān)門(mén)的經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)進(jìn)行

11、管理來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)家族企業(yè) 的徹底改造。 如溫州正泰企業(yè)創(chuàng)始人南存輝通過(guò)兼并和聯(lián)合, 構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)，從而稀釋自己家族的股份。隨后他又通過(guò)吸收員工要素入股 的方式真正完成了家族制的改造： 第一次是利用家族親屬的資本加盟 把自己的資本由 100%稀釋到了 40%；第二次是選擇 38 家相關(guān)企業(yè)， 用社會(huì)資本把現(xiàn)有的資產(chǎn)進(jìn)行稀釋?zhuān)?他本人的股權(quán)也被稀釋到了不足 30%；第三次是為了吸引和留住企業(yè)壯大不可或缺的核心人才而以 “技術(shù)入股”“管理入股”的形式將集團(tuán)的股東擴(kuò)大為 107 人，自己 、 的股份再一次被稀釋到了 20%。通過(guò)三次產(chǎn)權(quán)革命，以較少股份控制 了一個(gè)規(guī)模數(shù)十億的集團(tuán)公司， 而今這個(gè)集團(tuán)公司也

12、在向公眾公司邁 進(jìn)，正泰公司也隨之被媒體譽(yù)為一個(gè)現(xiàn)代意義上的企業(yè)。 從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，這是一種現(xiàn)代企業(yè)管理改 革的必然趨勢(shì)， 職業(yè)經(jīng)理人制度是私營(yíng)公司建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度的 前提和基礎(chǔ)，但目前我國(guó)職業(yè)培訓(xùn)操守和行為規(guī)范尚未形成，因此目 前對(duì)很多私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)往往很難一步到位。 2.第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度。這種制度模式是美國(guó)著名企業(yè)史學(xué) 家艾爾弗雷德.錢(qián)德勒提出的，指家族(或業(yè)主仍然相對(duì)(或絕對(duì)地控 股，企業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理，在相當(dāng)程度上家 族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)， 但是企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員 甚至總經(jīng)理都是非家族成員，基本實(shí)現(xiàn)了社會(huì)化，企業(yè)成為家族成

13、員 和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)，這樣一種家族管理模式。要達(dá)到 這種制度的要求，家族企業(yè)必須對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、文化理 念等各層面進(jìn)行變革，主要措施包括：通過(guò)多種多樣的形式有效融合 社會(huì)資本以形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)； 按照公平競(jìng)爭(zhēng)原則將重要職位轉(zhuǎn)移 給優(yōu)秀的社會(huì)經(jīng)理人；建立和完善以董事會(huì)為核心的公司治理機(jī)制； 重構(gòu)企業(yè)文化等。在處理所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的關(guān)系上，可采取了靈活多 變的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有 權(quán)保持不變的前提下，致力于建立現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式，選擇了自 己的兒子茅忠群擔(dān)任總經(jīng)理，但中高層管理人員全部引進(jìn)。 決定企業(yè)真正走出家族制模式的決定因素是來(lái)自市

14、場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓 力。由于家族企業(yè)其內(nèi)在的規(guī)定性與自身限制，具有否定自身隨其業(yè) 務(wù)發(fā)展而向現(xiàn)代公眾公司過(guò)渡的需求和趨勢(shì)，鑒于我國(guó)的市場(chǎng)發(fā)育、 “文化傳統(tǒng)”及家族企業(yè)發(fā)展等現(xiàn)狀，目前大部分大、中企業(yè)完全走 出家族制未必是最有效和可行的選擇， 而第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng) 該是現(xiàn)階段大部分大、中型家族企業(yè)變革的首選。 3.家族企業(yè)群模式。在一些小日用品行業(yè)中，當(dāng)企業(yè)發(fā)展規(guī)模較 少時(shí)，專(zhuān)業(yè)化中小企業(yè)群的形成也不失為中小企業(yè)聯(lián)合的有效模式。 由精于經(jīng)營(yíng)之道的企業(yè)主牽頭，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，通過(guò)社會(huì)化分工和專(zhuān) 業(yè)化合作，把分散的小企業(yè)連接起來(lái)，形成了塊狀經(jīng)濟(jì)，即在一定區(qū) 域內(nèi)， 相對(duì)集中生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品和系列產(chǎn)品形成具有

15、地方特色的區(qū)域產(chǎn) 業(yè)鏈，這樣私營(yíng)企業(yè)不僅具有“小”的活力，同時(shí)形成“大”的實(shí)力， 其產(chǎn)品具有較強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)性和較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力， 就可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì) 效益。以浙江省慈溪市大唐襪業(yè)為例，一個(gè)鎮(zhèn)有 8000 家家庭企業(yè)， 平均每家織機(jī)僅 8 臺(tái)，每家都談不上是完整的企業(yè)，但全鎮(zhèn)將做襪子 分成 10 個(gè)環(huán)節(jié)：1000 家原料廠、300 家縫頭廠、100 家定型廠、300 家包裝廠、200 家機(jī)械配件廠、600 家營(yíng)銷(xiāo)商、100 家聯(lián)運(yùn)商等，分 工明確，合起來(lái)好比規(guī)模龐大的企業(yè)，年產(chǎn) 118 億雙襪子，產(chǎn)值達(dá)近 300 億人民幣。同樣，溫州民營(yíng)經(jīng)濟(jì)也是典型的集群經(jīng)濟(jì)。 4.維持模式。對(duì)于為數(shù)眾多、規(guī)模又偏小的家族企業(yè)，在目前市 場(chǎng)要素發(fā)育程度不高、法治不完備、信用資源薄弱的客觀環(huán)境下，當(dāng) 暫時(shí)不具備建立家族企業(yè)群的客觀條件時(shí)， 傳統(tǒng)的家族管理模式仍然 是一種適合企業(yè)發(fā)展的管理模式， 因?yàn)橹挥屑易骞芾砟Ｊ讲拍芤宰钚?的成本、最高的效率來(lái)解決這些問(wèn)題。至于當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，一些 中小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者手中出現(xiàn)了危機(jī)則有相當(dāng)部分是由于創(chuàng)業(yè)者本 身文化素質(zhì)低下、經(jīng)營(yíng)管理能力有限等因素導(dǎo)致的，解決的方法應(yīng)該 是加強(qiáng)