整合標準,精細量化管理

1、整合標準，精細量化管理長城須崎鑄造股份有限公司 長城須崎鑄造股份有限公司（英文縮寫CSMF，簡稱長城須崎）的前身為長城機床鑄造廠，始建于1966年，是由沈陽中捷友誼廠部分搬遷至銀川，為當?shù)貎蓚€機床廠配套的“三線”建設廠。計劃經(jīng)濟條件下，建廠二十余載累計虧損3300萬元，設備陳舊、工藝落后、環(huán)境惡劣，企業(yè)與員工社會地位低下。上世紀90年代初的改革開放之際，工廠開始實施國際化戰(zhàn)略經(jīng)營。首先將產(chǎn)品打入日本市場，繼而于1994年組建中日合資企業(yè)長城須崎鑄造有限公司，走上了國際化軌道，并取得良好的經(jīng)濟效益。1999年為適應現(xiàn)代化管理需要，改組為股份公司。實施以戰(zhàn)略經(jīng)營和基礎管理相結合的現(xiàn)代化經(jīng)營管理，即

2、以質量為中心，以量化為基礎的綜合管理體系。長城須崎成立以來，一直致力于制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新工作，構筑了中國、亞洲海外、歐洲、美洲四大區(qū)域的“多角化”市場，形成了機床鑄件、發(fā)電設備鑄件、內燃機鑄件、壓縮機鑄件、通用機械鑄件等“多族化”產(chǎn)品格局。主要經(jīng)濟技術指標以每年平均大于20%的速度增長，累計實現(xiàn)利稅1億7千多萬元，累計出口創(chuàng)匯1億多美元。主要的經(jīng)濟效益指標如銷售利潤率、資產(chǎn)利潤率、工業(yè)成本費用利潤率、全員勞動生產(chǎn)率都大大高于機械行業(yè)和機床工具行業(yè)平均水平。連續(xù)八年成為中國同行業(yè)中產(chǎn)量最高、質量最好、創(chuàng)匯最多、效益最好、出口銷售占80%以上的外向型企業(yè)。2001、2002年中國機械工業(yè)

3、核心競爭力100強企業(yè)，國家高新技術企業(yè)，多次被GE公司評為全球最佳供應商。長城須崎的發(fā)展實現(xiàn)了“四個根本轉變”：單一客戶市場向全球市場的根本轉變，單一行業(yè)產(chǎn)品向多行業(yè)產(chǎn)品的根本轉變，無序管理向法制化管理的根本轉變，實現(xiàn)了低附加值的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高新技術支撐的高附加值的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的根本轉變。作為地處西北寧夏的一個900余人的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)-鑄造企業(yè)，長城須崎已經(jīng)成為中國同行第一、全球競爭力一流的鑄造公司。其成功的關鍵是持續(xù)管理創(chuàng)新，將戰(zhàn)略經(jīng)營和基礎管理相結合，建立了以戰(zhàn)略為主導、質量（顧客）為中心、以量化為基礎、以的獨特的綜合管理體系。一、 Q-Form管理體系的形成過程管理需要氛圍，否則再好的管理方法都

4、不會有效實施。早在80年代，我國處于計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)“國營”（現(xiàn)在來看談不上真正的企業(yè)），職工吃“大鍋鈑”的時期，長城須崎的前身長城機床鑄造廠在管理上就提出了“從嚴管理，以法制廠”的管理觀念，揭開了嚴格管理的序幕，并通過“三嚴”管理，為以后的管理體系的形成和實施打下了良好的基礎。（一） 嚴格管理嚴格性管理是變革。不達到“流血割肉”的程度，就不會引起足夠的重視。在長城須崎乃至周圍的企業(yè)中流傳著這樣一句話：“想戒煙，去長須”，都知道“長城須崎高價煙”的故事。作為一個鑄造企業(yè)，禁不禁煙對生產(chǎn)影響并不大，但是在長城須崎區(qū)域內不準抽煙的制度在所有員工心目中卻牢記在心，因為大家都知道長城須崎的一支煙也許

5、是中國最昂貴的香煙，一支普通香煙=250元（后修改為1250元）+嚴重違紀一次。通過“禁煙”這樣一件小事，不但基本杜絕了“抽煙”這件事本身，同時反映了公司領導層嚴格抓“管理”的決心。嚴肅性管理制度是法。沒有“下不為例”，更談不上“等級”和“人情”，否則規(guī)章制度就是一紙空文。在長城須崎同樣也推崇一種被稱為“撞紅燈”的效應。十字路口“撞紅燈”事件的發(fā)生后果是非常嚴重的，可為什么屢禁不止，重要原因是處罰輕微和不嚴肅，造成全民法制觀念淡薄。如果一個企業(yè)的員工肆意“撞紅燈”的話，那么不但影響企業(yè)的正常經(jīng)營，而且將在員工中形成一種“不遵從工作程序、不遵守規(guī)章制度、不認同公司文化”的群體效應，將使企業(yè)喪失“

6、凝聚力”，各項措施無法正常實施。因此在企業(yè)就必須要杜絕“撞紅燈”現(xiàn)象發(fā)生。仍拿“禁煙”制度來說，在頒布初期，很多煙民都不把它當回事，可真正處理了多起違例事件并兌現(xiàn)了制度之后，在員工當中引起了很大的震動，從而建立了遵守公司規(guī)章制度的“法制”觀念。嚴謹性管理是科學。1996年，公司引入了世界先進的ISO9000質量管理理念，并相應建立了以質量管理為中心的質量管理體系，形成了文件化的管理程序和標準化的考核評價制度，并以此為基礎，整合公司所有管理制度，1997年推出了“1651”管理體系，將質量管理方法應用于公司管理的各個方面，初步建立嚴格（法制）管理體系，在公司形成“從嚴管理，以法制廠”的管理良好氛

7、圍。（二） O-Form管理體系雛形隨著ISO9000質量管理體系的深入貫徹，國際管理新標準不斷推出，ISO9000標準的改進（CD版）、環(huán)境、安全管理標準的推出以及國內各種行業(yè)管理標準的發(fā)行，公司的管理面起來越寬，管理體系變得龐大而復雜，整合管理體系、簡化管理方式、實現(xiàn)有效的現(xiàn)代化管理變得越來越重要。二、 Q-F orm管理體系設計思路企業(yè)唯一追求的是效率和效益，即高效率完成企業(yè)的目標。管理作為提高效率的的手段，在于提高系統(tǒng)效率，O-Form管理體系就是提高系統(tǒng)效率的經(jīng)營管理模式。（一） 設計原則O-Form管理體系是以ISO9001：2000質量管理體系的質量管理原則為核心，并突出自身特點

8、。1、 以顧客為關注焦點（推進顧客成功）；2、 領導作用（營造企業(yè)文化氛圍，制訂方針、目標，并參與戰(zhàn)略管理）；3、 全員參與（建立作業(yè)點“量化卡”）；4、 過程方法（改進流程，建立關鍵控制點）；5、 管理的系統(tǒng)方法（整合所有管理體系）；6、 持續(xù)改進（可持續(xù)發(fā)展測量和創(chuàng)新）；7、 基于事實的決策方法（量化人、量化過程、量化結果，量化可持續(xù)發(fā)展）；8、 與供方互利的關系（推進供方成功）。（二） O-Form管理體系框架：1、 點管理：基于作業(yè)點動作研究、時間研究，通過改進工具而提高工序效率。作為管理體系的最小單元，此處建立必要的“作業(yè)指導書”和“量化卡”，通過指標測量，確保整個體系的有效性；企業(yè)

9、文化管理手冊程序文件管理思想總框架流程日?？刂脐P鍵控制點量化卡/表格/記錄作業(yè)指導書/標準/規(guī)范2、 線管理：基于作業(yè)點與點之間流程的研究，通過改進流程而提高過程效率。此處建立相應的“程序文件”，用于基層管理；3、 面管理：基于企業(yè)的某一方面建立管理體系（建立方針和目標并實現(xiàn)這些目標的體系），通過標準化的結構設計，以提高此方面的整體效率。此處建立相應的“管理手冊”，適用于主管部門管理，如質量管理體系、環(huán)境管理體系等；4、 系統(tǒng)管理：將企業(yè)視為一個系統(tǒng)，整合各方面管理體系，建立系統(tǒng)的管理體系，并同外部社會系統(tǒng)相適應，通過持續(xù)改進提高系統(tǒng)效率，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。三、 Q-Form管理體系經(jīng)營管理

10、模式集成長城須崎1999年通過多年的成功管理經(jīng)驗總結，對原管理體系又進一步進行整合，推出了Q-Form管理體系，即以戰(zhàn)略管理為主導，以質量（顧客）管理為中心，以量化管理為基礎，以創(chuàng)新管理為動力的綜合管理體系（見圖）。O-Form管理體系由六個分體系整合而成，各分體系即自成系統(tǒng)，又相互聯(lián)系，從而提高整個系統(tǒng)的管理效率。Q代表質量（Quality）和量化（Quantification），F(xiàn)orm表示模式。由六大部分組成：即戰(zhàn)略管理（CSS）； 質量管理（CSQ）；財務管理（CSF）；環(huán)境安全管理（CSE&CSO）；人力資源管理（CSR）；創(chuàng)新管理（CSI）。該體系具有如下八個特性：戰(zhàn)略性、顧客性、

11、系統(tǒng)性、標準性、量化性、持續(xù)性、創(chuàng)新性、績效性?；痉从沉薎SO9000標準的八大原則。（一） 戰(zhàn)略性：形成了企業(yè)方針、目標、經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)略實施四部分組成的戰(zhàn)略管理框架，體現(xiàn)長遠發(fā)展和領導作用。領導應建立長遠的發(fā)展目標和具體措施，運用權力和影響力引導和影響員工，使其按著組織的長遠目標努力工作，保證目標實現(xiàn)。戰(zhàn)略管理體系在整個管理體系中起著重要作用。長城須崎成立十年間，經(jīng)營上經(jīng)歷了兩次比較大的沖擊，一個是1997年的東南亞金融危機，一個是2001年的美國“9.11”事件。前者成就了長城須崎的戰(zhàn)略管理，后者檢驗了戰(zhàn)略管理的成效，實踐表明，長城須崎的戰(zhàn)略管理體系發(fā)揮了重要作用。1、 戰(zhàn)略管理體系內容

12、戰(zhàn)略管理體系是整個管理體系的綱領，主要內容包括公司所有管理：1） 企業(yè)方針/目標/戰(zhàn)略。2） 組織結構/職責。3） 管理體系。4） 市場營銷。5） 企業(yè)文化/品牌。6） 測量分析改進。2、 戰(zhàn)略實施按“策劃/控制/評價”進行戰(zhàn)略實施。以“五年發(fā)展規(guī)劃”為綱，以年度經(jīng)營計劃落實為保障。1） 五年規(guī)劃和年度計劃：公司在戰(zhàn)略思想的指導下，確定中長期目標，圍繞“五年發(fā)展規(guī)劃”目標，每年制定年度經(jīng)營計劃，確定各單位、各部門的計劃指標，資源配置，以及確定各單位、各部門的實施項目，以利完成五年發(fā)展規(guī)范所定的目標。2） 跟蹤控制：對制定的年度經(jīng)營計劃，設專職部門進行跟蹤、檢查、督促，進行月跟蹤、季分析、年評價

13、，在經(jīng)營計劃月跟蹤過程中，實施過程評價，以督促計劃的完成。（二） 顧客性以質量（顧客）為中心以顧客（質量）為中心，將顧客的需求（包括潛在的、內部的）作為管理的切入點建立管理體系，顧客的問題是解決的主題。1、 企業(yè)文化理念推進顧客成功1） 顧客(市場)概念：顧客是接收產(chǎn)品的組織或個人。我們所說的顧客是“大顧客”，他不僅是外部顧客還包括內部顧客，如協(xié)作人（群）、上下序之間。由此形成的“推進顧客成功”的顧客觀念不僅僅是針對傳統(tǒng)意義上的外部顧客，還將此觀念深入到內部顧客中。2） 雙贏：隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，人與人之間、協(xié)作人（群）之間的關系等已經(jīng)密不可分，良好的協(xié)同工作并達到雙贏是事業(yè)成功的保障。3）

14、 超值服務：顧客是朋友，我們將努力幫助顧客走向成功，也將因此而獲得利益。我們不僅要滿足顧客的現(xiàn)實需求、預期需求，也要滿足顧客的潛在需求，給顧客提供一種超值享受。4） 形成具有強大生命力的供應鏈：顧客與供方是市場經(jīng)濟鏈條中的一個小環(huán)節(jié)，在推進顧客成功的同時，還需要推進供方成功，將“推進顧客成功”的理念傳播于我們的供方，進而傳播在整個供應鏈中，只有這樣，供應鏈才能具備強大的生命力，才能實現(xiàn)穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展。2、 顧客管理建立顧客管理系統(tǒng)，通過測量顧客滿意度，檢驗管理體系的有效性，作為持續(xù)改進的重點。（三） 系統(tǒng)性：以質量管理體系為中心兼容、整合相關體系（質量、財務、安全環(huán)境、人力資源等）內容，實現(xiàn)

15、一體化的目標和過程管理以及整體管理評審，可大幅度提高體系運作效率、質量，有效地促進企業(yè)經(jīng)營管理的規(guī)范、高效和持續(xù)改進。另一方面簡潔了相關程序文件，簡化了組織結構，解決人力資源效率。其中質量管理、安全環(huán)境管理體系均通過ISO9001、ISO14001、OSHMS認證，財務管理體系和人力資源管理體系是以ISO9000：2000的模式并結合公司實際建立的。1、 實現(xiàn)管理評審一體化將質量管理體系、環(huán)境安全管理體系中的管理評審整合并擴大到其它管理體系，形成一體化的管理評審，統(tǒng)一解決整個企業(yè)的組織結構、資源、過程以及測量分析改進方面的問題，達到了合理配置資源，提高工作效率和管理體系有效性的目的。2、 實現(xiàn)

16、文件記錄統(tǒng)一管理各分管理體系中的文件和記錄種類、數(shù)量繁多，統(tǒng)一管理難度較大，通過體系系統(tǒng)整合后，合并同類項，既減少了種類和數(shù)量，又便于統(tǒng)一管理和控制。3、 實現(xiàn)內審統(tǒng)一推進由于各分體系的過程不同，互相交叉，內審難度增大。整合體系后，建立統(tǒng)一體系推進部門，培訓一專多能內審員，實現(xiàn)了內審統(tǒng)一推進。4、 實現(xiàn)測量分析改進的有效進行管理體系是一個大質量概念，工作質量、產(chǎn)品質量、服務質量的提高依賴于有效的改進措施，建立管理體系有效性測量系統(tǒng)，綜合測量管理體系中的“短板”，制訂針對性的改進措施，可有效提高管理體系的有效性。（四） 標準性與國際標準接軌1、 在管理體系中，全部引入國際管理標準和國內、行業(yè)標準

17、，如質量管理ISO9001：2000、環(huán)境管理ISO14001和職業(yè)安全健康管理OSHMS、實驗室能力ISO17025體系和GL、中國船級社的內容；2、 產(chǎn)品標準/規(guī)范、檢驗標準的接軌。執(zhí)行顧客、國際、公司標準，滿足顧客需要。通過貫徹國際標準，在提高自身素質的同時，消除了非貿易壁壘，同顧客的溝通更加順暢。3、 在語言交流、溝通手段/方式等完全按照國際上流行和通用的做法，消除了交流和溝通的障礙。（五） 量化性以量化管理為基礎“管理是企業(yè)發(fā)展的保障，量化管理是現(xiàn)代化管理的基礎”。量化管理即法制（嚴格）管理和科學管理的結合。以法制（嚴格）管理基礎，用科學管理的方法不斷提高管理水平。量化管理的“精髓”

18、是將管理從“粗放型”向“集約型”推進，從“模擬管理”邁向“數(shù)字管理”，改變以往的經(jīng)驗式管理，實現(xiàn)科學化管理。只有這樣，管理才是精確的、科學的，才能適應現(xiàn)代化管理的要求。長城須崎公司對管理體系中的每個人和每個管理點都建立了量化評價指標，通過以數(shù)字量化評價人、過程、結果和可持續(xù)發(fā)展，實施“4Q”管理。1、 量化人：對員工的日常表現(xiàn)進行類、項指標細分化，用“德”、“績”、“能”三維評價體系進行科學的量化人，該體系正象一個綱目分明的坐標，使每個人每時每刻在企業(yè)行為上的表現(xiàn)都直觀、精確顯示其上。人力資源管理從“胡蘿卜加大棒”管理到現(xiàn)代的人性化管理，一直被認為是一種無法量化分析的人性問題，但是，長城須崎以

19、嚴謹?shù)目茖W手段，在實踐中勇于探索，實現(xiàn)了在人力資源管理中從模糊概念到定性分析再到量化分析的突破，從根本上解決了困擾“經(jīng)理人”的關于人的管理決策問題。長城須崎建立了各級各類人員的考核制度，明確了考核的目的、內容、方法、程序、標準和要求，堅持“三化”（程序化、規(guī)范化、格式化）和“三公”（公開、公平、公正）原則，采用量化評價、日常表現(xiàn)評分與定期評價相結合的方式，對每一位員工進行量化評分。逐項逐類相加，通過一個日積月累的過程，由此便得出了一個員工表現(xiàn)狀態(tài)的量化評價結果。長城須崎員工日常表現(xiàn)評分表（V5.0）表樣誠信顧客/質量意識責任感/奉獻精神任務量工作效率(主動性/及時性)工作質量（全面性/徹底性及

20、效果/質量/指標）貫徹Q-形狀管理體系/執(zhí)行任務、指令安全文明生產(chǎn)/愛護木模、工裝、設備/挖潛潛增效培訓態(tài)度/效果4Q/CSP/創(chuàng)新缺勤及違紀2、 量化過程：就希望取得的管理目標，首先注重的不是該目標本身，而是形成該目標的過程，對“過程”化為參數(shù)進行參數(shù)量化控制。以ISO9000：2000標準的過程方法為核心，長城須崎對公司影響產(chǎn)品質量、工作質量、安全環(huán)境等過程進行分解，找出關鍵過程（CTQ），建立作業(yè)指導書和量化卡。1） 作業(yè)指導書是最基層的文件，建立在每一個關鍵控制點，使每一個操作者知道本工序怎樣操作，填寫什么記錄、執(zhí)行的結果怎樣測量等。內容包括：質量、效率、財益、安全環(huán)境等；2） 量化卡

21、，最基層的記錄，每一操作者每天將作業(yè)執(zhí)行結果記錄在量化卡中。內容包括效率指標、質量指標、效益指標、重要環(huán)境因素、危害因素辨識、“6S”、班組建設、勞動紀律、創(chuàng)新事例（企業(yè)文化、顧客意識、小改小革等）。3、 量化結果：主要是對工作業(yè)績的量化，將工作業(yè)績量化為若干個指標，要求每年都要有進步，根據(jù)部門、個人對指標的完成情況進行評價。量化結果主要配套經(jīng)濟責任制考核辦法，結果的好壞直接反映到三項制度改革，真正做到了“公平、公正”考核。4、 量化可持續(xù)發(fā)展：管理體系運行是否有效，如何改進，需要基于事實的量化數(shù)字和數(shù)據(jù)分析結果，公司建立了一套“4Q”（量化人、量化過程、量化結果、量化可持續(xù)發(fā)展）測量體系，用

22、于測量和評價管理體系有效性及公司經(jīng)營管理的持續(xù)改進。測量體系指標的測量由管理體系保證，而測量結果又反過來對管理體系進行評價，二者互相依存又互相促進。Q-Form管理體系框架管理體系管理框架手冊主要程序文件CSMF 可持續(xù)發(fā)展指標體系戰(zhàn)略管理資源管理過程控制經(jīng)營效果顧客滿意可持續(xù)發(fā)展指標戰(zhàn)略管理經(jīng)營管理手冊領導手冊VI手冊策劃控制程序戰(zhàn)略管理營銷原則、策略市場開發(fā)企業(yè)文化企業(yè)文化品牌管理程序第三資源可持續(xù)發(fā)展指標體系可持續(xù)發(fā)展經(jīng)濟責任制考核辦法CSMF運營系統(tǒng)核心競爭力信息與溝通管理程序信息資源質量管理4.程序手冊5.試驗室手冊6.標準、規(guī)范(內/外部）7.作業(yè)指導書與顧客聯(lián)絡程序顧客滿意度采購

23、控制程序采購控制生產(chǎn)過程控制程序生產(chǎn)控制設備控制程序設備保障檢驗過程控制程序質量控制產(chǎn)品搬運/貯存/包裝/發(fā)運程序貯存/運輸財務管理8.財務手冊財務預測財務效益財務控制資產(chǎn)營運財務評價償債能力財務管理制度發(fā)展能力環(huán)境安全9.環(huán)境安全手冊10.安全技術操作規(guī)程11.設備安全操作規(guī)程環(huán)境安全管理環(huán)境安全環(huán)境安全程序環(huán)境安全制度人力資源12.人力資源手冊13.員工手冊人才策略人力資源人力資源管理員工滿意度培訓管理程序創(chuàng)新管理14.技術創(chuàng)新手冊技術中心創(chuàng)新獎勵制度創(chuàng)新能力基礎資源控制技術裝備CSP工作方法 圖例： 代表主要相關 代表一般相關可持續(xù)發(fā)展能力評價體系，包括對戰(zhàn)略經(jīng)營能力(核心競爭力)、顧客

24、滿意度、資源能力、過程控制能力、財務績效五大方面近200個量化指標，各個指標采用特定的評價方法，得出量化數(shù)據(jù)，用以評價公司管理體系有效性及可持續(xù)發(fā)展的能力，并找出管理工作中的“短板”，通過對問題的不斷改進，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。A級指標權重B級指標權重標準值責任單位測量時限可持續(xù)發(fā)展指標戰(zhàn)略經(jīng)營26戰(zhàn)略管理30企劃部年市場開發(fā)20企劃部季企業(yè)文化10企劃部季創(chuàng)新20研發(fā)部季核心競爭力20企劃部季顧客滿意度12產(chǎn)品質量10質量部月產(chǎn)品價格10營銷部季交期10營銷部月服務10營銷部月推進顧客成功20營銷部季顧客評價30營銷部季資源能力18人力資源40人事部季技術裝備20研發(fā)部季信息20企劃部季第三資源20企劃部季過程控制20質量控制30質量部月生產(chǎn)控制24生產(chǎn)部月環(huán)境安全20生產(chǎn)部月設備保障12生產(chǎn)部月貯存/運輸12生產(chǎn)部季財務績效24財務效益狀況42財務部月資產(chǎn)營運狀況18財務部月償債能力狀況22財務部月發(fā)展能力狀況18財務部月（六） 持續(xù)性：基于過程的持續(xù)改進。重組工藝流程，對產(chǎn)品實現(xiàn)的所有過程進行確定（包括產(chǎn)品設計到售后服務）和細分，重要過程編寫作業(yè)指導書，建立關鍵控制特性（CTQ），運用測量數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析結果實現(xiàn)過程的量化（數(shù)據(jù)化）控制和持續(xù)改進。（七） 創(chuàng)新性以創(chuàng)新為動力：以創(chuàng)新管理實現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營和基礎管理的互動，從而實現(xiàn)管理體系的不斷創(chuàng)新和改進。創(chuàng)新