管理學(xué)論述題

1、四、論述題(本題共1小題，15分)1.泰羅的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容及所提倡的管理制度有哪些？這些理論和制 度對今天我國企業(yè)的管理問題是否還有指導(dǎo)意義？談?wù)勀愕目捶?。答案：泰羅倡導(dǎo)的以科學(xué)為依據(jù)的管理理論，有以下幾個(gè)主要觀點(diǎn)：(1)科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率。提高勞動生產(chǎn)率是泰羅創(chuàng)立科 學(xué)管理理論的基本出發(fā)點(diǎn)，是泰羅確定科學(xué)管理的原理、方法的基礎(chǔ)。(2)達(dá)到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理。 泰羅認(rèn)為管理是一門科學(xué)。在管理實(shí)踐中，建立各種明確的規(guī)定、條例、標(biāo)淮， 使一切科學(xué)化、制度化，是提高管理效能的關(guān)鍵。(3)實(shí)施科學(xué)管理的核心問題.是要求管理人員和工人雙方

2、在精神上和思想上 來一個(gè)徹底變革。他要求工廠的工人樹義對工作、對同伙、對雇主負(fù)責(zé)任的觀 念；同時(shí)，也要求領(lǐng)工、監(jiān)工、企業(yè)主、董事會改變對同事、對工人以及對一 切日常問題的態(tài)度，增強(qiáng)責(zé)任觀念。通過這種重大的精神變革，可使管理人員 和工人雙方都把注意力從盈利的分配轉(zhuǎn)到增加盈利數(shù)量上來。根據(jù)以上觀點(diǎn)，泰羅提出了以下的管理制度。(1)對工人提出科學(xué)的操作方法，以便合理利用工時(shí)，提高工效。(2)在工資制度上實(shí)行差別計(jì)件制。(3)對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和提高。(4)制定科學(xué)的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣。(5)使管理和勞動分離，把管理工作稱為計(jì)劃職能.工人的勞動稱為執(zhí)行職能 (6)泰羅還提出

3、了組織機(jī)構(gòu)上的管理控制原理。關(guān)于對中國企業(yè)的指導(dǎo)意義，闡述自己的觀點(diǎn)。五、案例分析題(本題共2小題，每題15分，共30分)1 .劉輝是一個(gè)服裝連鎖商店的地區(qū)部經(jīng)理， 他告訴商店經(jīng)理們，每天晚上關(guān)門之 前，手邊所有的現(xiàn)金必須就近存入銀行的保險(xiǎn)庫。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)，說道：“公司不想僅僅因?yàn)槟銈儼熏F(xiàn)金平安無事地在店里放過夜而冒一次夜盜之險(xiǎn)?！贝蟛糠纸?jīng)理認(rèn)為這個(gè)指令合情合理，也不難照辦。但有的商店位于市區(qū)，晚上去銀行并不安全，或者有的商店離銀行太遠(yuǎn)，他們的經(jīng)理不總是照劉輝的指示去辦。 不出所料，一家市區(qū)商店被夜盜，2000多元的現(xiàn)金不見了。劉輝當(dāng)面對那個(gè)經(jīng) 理說："你被解雇了！你知道這個(gè)規(guī)

4、定，每天晚上要把現(xiàn)金存入銀行保險(xiǎn)庫，你 是故意違反它的?！蹦莻€(gè)商店經(jīng)理反駁到：“這個(gè)規(guī)定對我來說太過分了，你應(yīng)該知道。我們這個(gè)地 段晚上人們?nèi)ャy行解款時(shí)已經(jīng)發(fā)生過好幾次半路打劫，我想告訴你，可你根本聽不進(jìn)去。再說，我知道商店已為這次損失保了險(xiǎn)，無論怎么說，你不能為此解雇 我。這一規(guī)定又不是書面條文，不得已的話，我把這件事遞交公司總裁?！眴栴}：(1)如果你是公司總裁，你會怎么做？(2)你如何評價(jià)這位地區(qū)部經(jīng)理的指揮能力？(3)你認(rèn)為劉輝相信麥格雷戈的 X理論還是Y理論？答案：(1)公司總裁很可能不支持劉輝，不同意解雇那位商店經(jīng)理。當(dāng)然，不 管劉輝的這個(gè)規(guī)定是否是書面的，那位商店經(jīng)理的過錯(cuò)是嚴(yán)重的

5、。但是，地區(qū) 部經(jīng)理對有些事要減輕處罰應(yīng)有所估計(jì)，并且盡力防患于未然。(2)公司總裁也許不難找到劉輝在指揮中的毛病。首先，任何規(guī)定重要到足以 解雇一個(gè)人，就必須書面下達(dá)通知。其次，劉輝應(yīng)該一清二楚地告訴商店經(jīng)理 們違反規(guī)定的后果會如何。在這件事中，工作保障對這位商店經(jīng)理的個(gè)人需要 來說，顯然是重要的，那么可能遭到解雇就是一種強(qiáng)烈的動機(jī)因素。第三，如 果地區(qū)部經(jīng)理警覺到街上遭劫的危險(xiǎn)，他應(yīng)該有領(lǐng)導(dǎo)能力為商店經(jīng)理避免此類 事的發(fā)生找到有效的辦法，比如說，要求警方一路護(hù)送商店經(jīng)理去銀行的保險(xiǎn) 庫。良好的溝通、出色的鼓動、妥善的領(lǐng)導(dǎo)，是完全有可能預(yù)防那家商店的夜盜。對其他一些難以執(zhí)行這條規(guī)定的商店來說

6、，也是一樣的。(3)劉輝看來是認(rèn)可X理論的信條。如果他用 Y理論的方法，就會把如何處置 現(xiàn)金過夜作為一個(gè)尚待解決的問題，求助于商店經(jīng)理們。他不必威逼相加，相 反地，他會坦誠相告，鼓勵(lì)他們廣開思路防止商店的現(xiàn)金被盜。2 .聯(lián)想集團(tuán)的多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多啟示， 其中多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng) 造奇跡的一個(gè)秘方。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著 時(shí)代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。 這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同 的激勵(lì)機(jī)制。對于20世紀(jì)80年代第一代聯(lián)想人，公司要注重培養(yǎng)他們的集體主 義精神和滿足其基本的物質(zhì)生活需求；而進(jìn)入 90年代以后

7、，新一代的聯(lián)想人對 物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的好我意識終從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、 合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間：多一點(diǎn)辦法。聯(lián)想集團(tuán)根據(jù)高科 技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)提出多跑道激勵(lì)， 比如，讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員 的工資和獎金比他們的上司還高許多， 這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作， 而不是 煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。這些員工也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)?做一名成功的設(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值。這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè) 績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為僅一條跑道激勵(lì)一定會擁擠不堪，一定要多跑道激勵(lì)，這 樣

8、才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作； 其次是要想辦法了解員工需 要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是現(xiàn)在可以滿足的和今后努力才能做到的?？傊?lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制主要是把激勵(lì)的 手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而使激勵(lì)手段和效果一致。而他們所采取的 激勵(lì)的手段是靈活多樣的，根據(jù)不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，而決不是一種制度從一而終。聯(lián)想集團(tuán)采用的激勵(lì)模式是國際上的一種經(jīng)典期權(quán)模式。其內(nèi)容要點(diǎn)是：公司經(jīng)股東大會同意，將預(yù)留的已發(fā)行未公開上市的普通股股票認(rèn)股權(quán)作為“一攬子”報(bào)酬中的一部分，以事先確定的某一期權(quán)價(jià)格有條件地?zé)o償授予或獎勵(lì)給公 司

9、高層管理人員和技術(shù)骨干。股票期權(quán)的享有者可在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)做出行權(quán)、兌 現(xiàn)等選擇。設(shè)計(jì)和實(shí)施股票期權(quán)模式， 要求公司必須是公眾上市公司，有合理合 法的、可資實(shí)施股票期權(quán)的股票來源，并要求具有一個(gè)股價(jià)能基本反映股票內(nèi)在 價(jià)值、運(yùn)作比較規(guī)范、秩序良好的資本市場載體。已成功在香港上市的聯(lián)想集團(tuán) 和方正科技等，目前實(shí)行的就是股票期權(quán)激勵(lì)模式。聯(lián)想集團(tuán)建立起了一切以創(chuàng)造價(jià)值為核心的人力資源管理理念，人在工作中創(chuàng)造價(jià)值構(gòu)成了企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。 在人力資源管理中緊緊圍繞全力 創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值，構(gòu)建起閉合循環(huán)的價(jià)值鏈，人力資源 管理中有明確的對企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中的價(jià)值貢獻(xiàn)度，不同部

10、門與職位對企業(yè)的 價(jià)值貢獻(xiàn)度是不同的，對此做出明確的界定；建立了一套適應(yīng)自身特點(diǎn)的職位描 述和職位評價(jià)體系，以制度的方式確定不同職位的職責(zé)和價(jià)值貢獻(xiàn)度。同時(shí)， 為 充分發(fā)揮和挖掘員工的能力與潛力，使員工持續(xù)地提高工作效率，堅(jiān)持以人為本 的原則吸引人、留住人、培養(yǎng)人、用好人，為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值。 在人力資源管理中還建立了一套規(guī)范的績效考核體系，包括績效計(jì)劃的制定、組 織氛圍的改善。員工素質(zhì)的提高、 任職資格體系的形成、管理風(fēng)格的改善以及溝 通和培訓(xùn)教育體系的建設(shè)?？冃Э己梭w系的建立，一方面是對員工前一段工作及 其貢獻(xiàn)的承認(rèn)，另一方面為價(jià)值分配提供客觀依據(jù)， 使員工的績效與回報(bào)建立有

11、 機(jī)的聯(lián)系。問題：根據(jù)所給材料，請分析聯(lián)想集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)。答案：（1）聯(lián)想集團(tuán)的多層次激勵(lì)機(jī)制能夠滿足員工多層次的需要，激發(fā)員 工的潛能和積極性，創(chuàng)造出上佳的效益和業(yè)績是情理之中的事情。（2）激勵(lì)手段的多樣性是激勵(lì)的有效保障。業(yè)績突出的下級的酬金可以高于上 司，高層管理者與技術(shù)骨干享有公司股票期權(quán)，這就為員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)開 辟了廣闊的空間，把自己的利益和公司的發(fā)展融為一體。（3）人是公司最寶貴的資源，人力資源管理是公司決策中的重中之重。聯(lián)想集 團(tuán)的“以創(chuàng)造價(jià)值為核心”的人力資源管理理念體現(xiàn)了 “以人為本”的管理思 想。吸引人、留住人、培養(yǎng)人、用好人是公司管理成功之道。（4）激勵(lì)是一個(gè)開放

12、的系統(tǒng)，這是聯(lián)想集團(tuán)的一個(gè)寶貴認(rèn)識。時(shí)代、環(huán)境、市 場、員工都是在不斷變化的，一種激勵(lì)方式的作用是有限的，更沒有在任何情 況下永遠(yuǎn)有效的激勵(lì)方式，管理者的責(zé)任就是不斷創(chuàng)造新的激勵(lì)方式。33.（1）企業(yè)確定了戰(zhàn)略目標(biāo)后，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑是關(guān)鍵。東京模式采用的是風(fēng)險(xiǎn)低、利潤低的技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式，巴黎模式采用的高風(fēng)險(xiǎn)、高投資、高利潤的 合資方式。投資方式的選擇必須因地制宜。（2） 1984年正是日本經(jīng)濟(jì)騰飛之后，消費(fèi)者正在尋找新的娛樂方式。東京迪斯 尼的開設(shè)，迎合了日本消費(fèi)者的欲望，成功在清理之中。1992年歐洲人的收入已經(jīng)很高，閑暇時(shí)間的支配方式和娛樂習(xí)慣已經(jīng)形成。巴黎迪斯尼雖然花了巨 額（2. 2億美

13、元）廣告費(fèi)，也難改變歐洲人的娛樂慣性，失敗是早已注定的。（3）西蒙認(rèn)為管理的實(shí)質(zhì)是決策，決策貫穿于管理的全過程，決定整個(gè)管理活 動的成敗。東京模式的成功是決策的成功，巴黎模式的失敗是決策的失敗。東 京模式在沒有經(jīng)驗(yàn)時(shí)獲得成功，巴黎模式在有了經(jīng)驗(yàn)后失敗，這是值得管理者 深思的一個(gè)問題。四、論述題（本題共1小題，15分）1.論述A型文化、J型文化和Z型文化的特點(diǎn)。答案：1. A型文化。（1）短期雇傭（2）迅速的評價(jià)和升級（3）專業(yè)化的經(jīng)歷道路（4）明確的控制（5）個(gè)人決策過程（6）個(gè)人負(fù)責(zé)（7）局部關(guān)系J型文化（1）實(shí)行長期或終身雇傭制（2）對員工實(shí)行長期考核和逐步提升制度 （3）非專業(yè)化的經(jīng)歷道

14、路（4）管理過程既要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)報(bào)表、數(shù)字信息等清晰鮮明的控制手段，又要注重對人的經(jīng)驗(yàn)和潛能進(jìn)行細(xì)致而積極的啟發(fā)誘導(dǎo)（5）采取集體研究的決策過程（6）對一件工作集體負(fù)責(zé)（7）樹立牢固的整體觀念Z型文化 （1）長期雇傭制（2）制定一種緩慢的評價(jià)和提升制度（3）擴(kuò)大職業(yè)發(fā)展道路（4）主張?jiān)谄髽I(yè)內(nèi)部建設(shè)高度一致的文化（5）找出可以讓基層雇員參與的領(lǐng)域，實(shí)行參與管理（6）提倡強(qiáng)化共同目標(biāo)（7）建立員工個(gè)人和組織的全面整體關(guān)系。五、案例分析題（本題共2小題，每題15分，共30分）1 .馬拉松式的管理制度制定過程某公司要制定一項(xiàng)內(nèi)部業(yè)務(wù)管理制度。董事長明確規(guī)定：由行政科起草。起草小組通過調(diào)查研究，在與科室領(lǐng)導(dǎo)

15、多次溝通、討論的基礎(chǔ)上，很快完成 了草稿。然后開始了逐級上報(bào)、審查、返回修改等。第一步是由科長交給總工程 師審查，總工程師看后提出修改意見、然后返回到科長，科長轉(zhuǎn)告起草小組進(jìn)行 修改，再交科長過目后送還總工，總工感到滿意，這樣第一回合的修正宣告結(jié)束。 第二回合以總工給處長開始，處長提出修改意見，返回總工，總工把所長的意見轉(zhuǎn)達(dá)給科長，室主任轉(zhuǎn)告起草小組進(jìn)行修改， 再交科長過目后呈總工，總工呈處 長，處長通過，第二回合的修正宣告結(jié)束。第三回合、第四回合一直到第七 回合。制定草案的上報(bào)審查和修正，并不是每一回合都能按流程順利通過，因?yàn)槊?一級的審查，都有可能提出對下面各級意見的否定意見，對起草小組來

16、說，都必須照辦。如某項(xiàng)內(nèi)容，不同領(lǐng)導(dǎo)部門或不同級之間有不同意見，起草小組需要進(jìn) 行協(xié)調(diào)折中，而不能簡單地根據(jù)自己的判斷或根據(jù)提出意見者的級別進(jìn)行取舍， 因?yàn)槿魏我患壔蛞粋€(gè)部門的不滿意，都可能惹出麻煩。如此改來改去，反反復(fù)復(fù)， 到董事長看到時(shí)，已是報(bào)告的第 15稿。不僅起草小組，就連科長、處長也都感 到精疲力竭。本來兩個(gè)月就能完成的任務(wù)，拖了將近 3年。問題：（1）出現(xiàn)以上情況的原因何在？（2）如何有效的解決以上問題？答案：（1） 一項(xiàng)決策或政策的出臺，經(jīng)過金字塔行政組織的許多層級審查、修 改，反反復(fù)復(fù)。這些問題發(fā)生的根本原因是沿用計(jì)劃體制下的行政管理模式， 即一切通過行政系統(tǒng)操作：任務(wù)指令通過

17、行政系統(tǒng)逐級下達(dá)，下面完成的成果， 通過行政系統(tǒng)逐級上報(bào)。許多非常規(guī)性的專項(xiàng)業(yè)務(wù)具有很強(qiáng)的時(shí)效性，因此與 行政管理模式的低效率有著尖銳的矛盾。（2）解決公司管理制度判定過程復(fù)雜、時(shí)間過長的問題，可以采用以下方 法。采用項(xiàng)目管理模式，重新設(shè)計(jì)其決策制定系統(tǒng)，對包括誰（部門、單位、 機(jī)構(gòu)或個(gè)人）參與決策制定過程、參與哪些內(nèi)容、如何參與（參與的時(shí)機(jī)和方 式方法）、工作程序、內(nèi)部管理和領(lǐng)導(dǎo)體制、與外部協(xié)調(diào)的機(jī)制等，都要做出明 確而具體的規(guī)定。決策研究論證實(shí)行項(xiàng)目管理模式。不管決策研究人員來自何方，均實(shí)行項(xiàng) 目管理的辦法，該組織只對決策者負(fù)責(zé)，而與所在行政系統(tǒng)相對分離，即在決 策研究過程中，只接受決策系

18、統(tǒng)內(nèi)部的指令，不受原來行政領(lǐng)導(dǎo)的約束。與此 相對應(yīng)，行政系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，不對參與決策研究的下屬人員行為負(fù)責(zé)，當(dāng)然， 也就不對決策研究的成果承擔(dān)責(zé)任。決策系統(tǒng)的運(yùn)作。按照項(xiàng)目管理模式，決策系統(tǒng)的運(yùn)作將與原來行政管理 方式有很大的不同，可以概括為三個(gè)直接：決策研究任務(wù)的直接下達(dá)；決策研 究之中與各方面信息的直接溝通；最終研究成果的直接匯報(bào)。2.主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：企業(yè)管理對企業(yè)來講是一個(gè)永恒的主題，在企業(yè)管理的過程中，如何做好企業(yè)的文化建設(shè)，是一 個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要基本建設(shè)。 對于企業(yè)文化建設(shè)而言，在企業(yè)的發(fā)展 過程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公

19、司在成立伊始時(shí)， 作為企業(yè)的 經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè) 重要基礎(chǔ)建設(shè)。公司剛成立時(shí)，人員來自社會各個(gè)方面。 有的公司員工是下崗后被招聘來的， 有 的是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生；還有的是國有企業(yè)派來的技術(shù)和管理骨干。 他們每個(gè)人 都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價(jià)值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當(dāng)時(shí)我們借鑒了國有企業(yè)中被實(shí)踐證明了的一些有 效的管理經(jīng)驗(yàn)，也借鑒了國外一些先進(jìn)的管理思想和管理方法有效地結(jié)合起來， 做好員工的思想工作，就是說做好企業(yè)文化建設(shè)。首先，公司針對方方面面不利的因素， 開始注重制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管 理、

20、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標(biāo)。通過我們的嚴(yán)格管理， 規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范， 進(jìn)而統(tǒng)一到我們共有 的價(jià)值取向上來。在價(jià)值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在成立時(shí)就設(shè)定了把貢獻(xiàn)人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和我們國家的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè) 的發(fā)展，要和社會環(huán)境共存，以及企業(yè)要和顧客利益共存， 企業(yè)要和勞動者共存 這樣一些價(jià)值觀念。通過我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價(jià)值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價(jià)值觀念達(dá)到一 致。如何把我們國有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實(shí)施呢？這就離不開我們的企

21、業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)， 它既是我們一個(gè)管理基礎(chǔ)，又是我們企 業(yè)管理的一個(gè)靈魂。我們員工在整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗 位的自我改善，有效的實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值。 把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地 融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項(xiàng)活動和小組無缺 陷活動和促進(jìn)這些活動的開展，都作為企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分加以實(shí)施和 推廣；把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要動力，在我們生產(chǎn)現(xiàn)場，兩萬多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒有一個(gè)質(zhì)量檢查員，完全依 賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運(yùn)行。員工的高質(zhì)量意識和我們企業(yè)文化的運(yùn)行， 使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過

22、程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。我們通過企業(yè)文化建設(shè)，也建立了使我們的質(zhì) 量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較 好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本 管理有效循環(huán)。通過我們企業(yè)的文化建設(shè)，進(jìn)而能夠帶動起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效 率，產(chǎn)品的高質(zhì)量，服務(wù)的高水平，企業(yè)的高效益，進(jìn)而我們還要回歸到員工的 高收入上。這是對我們員工價(jià)值的一個(gè)充分體現(xiàn)。通過幾年來的運(yùn)行，特別是通過企業(yè)文化的建設(shè)，已和美國有關(guān)學(xué)者所介紹的任何一個(gè)成功的企業(yè)，它都離不開企業(yè)的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充分證明了這樣一個(gè)道理。

23、問題：結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)？答案：這個(gè)案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個(gè)組織可持續(xù)發(fā)展 的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈 魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理, 立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展, 有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實(shí)踐所形成的并為全體成員遵 循的共同意識、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常 稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三

24、個(gè)層面上，把企業(yè) 的價(jià)值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很 好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、 規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建 設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建 設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企 業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設(shè)必 須做到以下幾點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè) 文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和

25、企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立 足崗位自我改善這項(xiàng)活動和小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。合理制定與 實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解 聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新成員是 內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且也是最有效的方法。四、論述題（本題共1小題，15分）1.解釋綜合激勵(lì)模式的原理，并結(jié)合實(shí)際談?wù)勥@一原理對管理工作的啟示。答案：1.綜合激勵(lì)模式是由羅伯特.豪斯（）提出來的，他通過一個(gè)模式把上述 幾類激勵(lì)理論綜合起來，把內(nèi)外激勵(lì)因素都?xì)w納進(jìn)去了，其代表公式是： 公式中M:代表某項(xiàng)工作任務(wù)的激

26、勵(lì)水平的高低，即動力的大??；E V表示工作任務(wù)的完成所引起的內(nèi)激勵(lì)作用。E EE V表示各種外在獎酬所起的激勵(lì)效果之和。其中引入兩項(xiàng)期望 值，E是對完成工作任務(wù)可能性的估計(jì)，E是對完成工作任務(wù)與獲得獎酬的可能性的估計(jì)。這三項(xiàng)內(nèi)容中，第一項(xiàng)純屬內(nèi)在激勵(lì)；第二項(xiàng)屬于內(nèi)在激勵(lì)，但著眼于工作任 務(wù)本身完成的效價(jià)即完成工作任務(wù)的重要意義；第三項(xiàng)則以完成工作任務(wù)為前 提，研究工作任務(wù)完成后導(dǎo)致結(jié)果的可能性與效價(jià)，主要是外在的獎酬帶來的 激勵(lì)。這三部分激勵(lì)力量各自發(fā)揮著自己的作用，相輔相成，但不一定缺一不 可。綜合激勵(lì)模式的啟示：（1）提高內(nèi)激勵(lì)內(nèi)激勵(lì)來源于對工作活動本身及完成工作所帶來的滿足感。對提高激勵(lì)

27、的政策 來說，提高內(nèi)激勵(lì)更為重要。因?yàn)檫@樣不僅可以減少對外酬的需要，在獎酬不 足或不為人們所重視的情況下尤為重要。而且內(nèi)激勵(lì)高則工作自覺性強(qiáng)，不需 要管理人員過多監(jiān)督。內(nèi)激勵(lì)包括、和 三個(gè)變量，下面分別看看每個(gè)因素在提高激勵(lì)水平方面有哪 些有效的方法。內(nèi)酬效價(jià)。對完成任務(wù)的效價(jià)。完成任務(wù)內(nèi)在的期望值，也就是主觀上對完成任務(wù)可能性的估計(jì)；(2)提高外激勵(lì)外激勵(lì)是由、和 三個(gè)因素所組成的，已經(jīng)分析過了，下面分析后兩個(gè)因素在提 高激勵(lì)水平方面的有效方法。完成任務(wù)后能否取得獎酬的可能性，要提高這種可靠性外酬的效價(jià)。五、案例分析題(本題共2小題，每題15分，共30分)1 .管理人員及管理職能的重要性美國

28、福特汽車公司的興起、衰落和復(fù)興，是一個(gè)典型的反映管理重要性的案例。福特公司的創(chuàng)造人亨利？福特有著精明強(qiáng)干的頭腦和豐富的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，自從1889年科學(xué)美國作了有關(guān)德國奔馳汽車的結(jié)構(gòu)和制造的報(bào)道，許多美國人從事汽 車制造后，于1896年制造出第一輛福特汽車。1903年福特汽車公司成立，開始 生產(chǎn)“A"型到"R'和"S'型汽車參與幾十家汽車公司的競爭，當(dāng)時(shí)還沒有什 么優(yōu)勢。但1908年開始生產(chǎn)福特“ T”型車就標(biāo)志著福特壟斷局面的開始?！癟” 型車的特點(diǎn)是結(jié)構(gòu)緊湊、設(shè)計(jì)簡單、堅(jiān)固、駕駛?cè)菀?、價(jià)格較低。1913年福特采用了汽車裝配的流水生產(chǎn)法并實(shí)行汽車零件的

29、標(biāo)準(zhǔn)化，形成了大量生產(chǎn)的體 制，當(dāng)年產(chǎn)量增加到13萬輛，1914年增加到26萬輛，1923年增加到204萬輛， 在美國汽車生產(chǎn)中形成壟斷的局面。 福特從而建立起一個(gè)世界上最大和盈利最多 的制造業(yè)企業(yè)，它從利潤中積累了 10億美元的現(xiàn)金儲備?？墒牵Ｌ貓?jiān)信企業(yè) 所需要的只是所有主管企業(yè)家和他們的一些“助手”，只需“助手”匯報(bào)，由他 發(fā)號施令即可運(yùn)行。他認(rèn)為公司組織只是一種“形式”，企業(yè)無需管理人員和管 理。隨著環(huán)境變化，其他競爭者興起，汽車有著不同檔次的需要，科技、產(chǎn)供銷、 財(cái)務(wù)。人事等管理日趨復(fù)雜，個(gè)人管理已難以適應(yīng)這種要求。只過了幾年，到了 1927年，福特已喪失了市場領(lǐng)先的地位，以后的 2

30、0年，逐年虧本，直到第二次 世界大戰(zhàn)期間仍無法進(jìn)行有力的競爭。當(dāng)時(shí)它的強(qiáng)勁對手通用汽車公司，則從 20年代開始走著一條與福特經(jīng)驗(yàn)相反的路子?！巴ㄓ谩痹且恍└偁幉贿^福特的 小公司拼湊起來的，在建立之初，這些小公司作為“通用”的一部分各自為政， 通用公司組織機(jī)構(gòu)不健全，公司的許多工作集中在少數(shù)幾個(gè)人身上，不僅使這些領(lǐng)導(dǎo)人忙于事務(wù)、無暇考慮公司的方針政策， 并且限制了各級人員的積極性。 而 1920年后，新接任的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 ？斯隆在大整頓、大改組過程 中建立起一套組織結(jié)構(gòu)做出處理問題的方法， 根據(jù)市場不同層次顧客的需要，確 定產(chǎn)品方向，加強(qiáng)專業(yè)化協(xié)作，謀取大規(guī)模生產(chǎn)，按照分散經(jīng)營和

31、協(xié)調(diào)控制的原 則建立管理體制，從而于1926年至1927年使“通用”的市場占有率從 10% 躍而起達(dá)到43%,此后多年均占50%以上，而“福特”每況愈下，到 1944年， 福特的孫子一一福特二世接管該公司時(shí)公司已瀕于破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)26歲的福特二世向他的對手“通用”學(xué)習(xí)，著手進(jìn)行斯隆在“通用”所做的事，創(chuàng)建了一套管理 組織和領(lǐng)導(dǎo)班子，5年后就在國內(nèi)外重新獲得了發(fā)展和獲利的力量，成為通用汽車公司的主要競爭者。問題：(1)福特汽車公司在20年代初期為何能獲得成功而后又為何瀕于破產(chǎn)？可結(jié)合 環(huán)境變化來分析。(2)從福特汽車公司的復(fù)興和通用汽車公司的興起來看，管理人員和管理如何 發(fā)揮作用？分析在哪些方面必須有專業(yè)管理？答案：(1)、20年代環(huán)境不確定程度低，福特的競爭對手少，組織規(guī)模相對較小， 老福特的個(gè)人管理