最新企業(yè)戰(zhàn)略管理簡答論述

1、二、簡答題1、簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定進入障礙的因素有哪些？答：邁克爾?波特認為，任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種競爭的作用力，或者任何一個行業(yè)的企業(yè)都會受到五種基本外力的影響，即新的競爭對手的入侵、替代品的威脅、客戶的討價還價能力、供應(yīng)商的討價還價能力，以及現(xiàn)存競爭對手之間的競爭。決定進入障礙的因素，主要有規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異的優(yōu)勢、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道、政府政策及其它因素等。2、如何理解“實施歸核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略”？答： 多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略

2、是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化， 投資區(qū)域的多元化和資本的多元化?？梢岳檬袌龅臋C會，創(chuàng)造新的增長點，分散企業(yè)的風險，而歸核化戰(zhàn)略是指所謂歸核化是指多元化企業(yè)為了提高自身的競爭能力和地位，采取多種方式將其經(jīng)營重點集中到核心行業(yè)，以發(fā)展核心競爭力為基、礎(chǔ)謀取更大的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。所以說 “實施歸核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略”。3、試分析企業(yè)國際化經(jīng)營中制定多國戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略的異同。答： 同： 都是企業(yè)國際化參與戰(zhàn)略，謀求在其他國家或地區(qū)從事業(yè)務(wù)。異：多國戰(zhàn)略是針對不同的國家或地區(qū)生產(chǎn)和銷售不相同的產(chǎn)品，而全球戰(zhàn)略則是把全球市場看成沒有差異的市場，在世界范圍采取相似

3、的營銷方法、生產(chǎn)與銷售相似的產(chǎn)品。4、如何理解分析企業(yè)市場信號？答： 企業(yè)戰(zhàn)略管理是辨識各種信號，進而進行決策的動態(tài)過程。在企業(yè)戰(zhàn)略管理理論中，市場信號則是指競爭對手的任何行動。市場信號是市場中信息傳遞的間接方式，即使全部競爭者的行為不是全部都表達了某種信息，但這些行為至少有助于分析競爭的情況和制訂戰(zhàn)略。國內(nèi)外企業(yè)常用的市場信號有提前預(yù)告、事后宣告、同一產(chǎn)業(yè)競爭者的公開討論、競爭者討論和解釋自身的行動、將競爭者的戰(zhàn)略與其可能采取的戰(zhàn)略相比較、戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式、偏離過去的目標、偏離產(chǎn)業(yè)慣例、交叉回避、格斗商標、秘密反不正當競爭行為訴訟11 種。5、試對企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略利益進行分析。答：

4、也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)一體化。戰(zhàn)略利益：（ 1）實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本。（ 2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟，規(guī)避價格波動。（ 3）提高差異能力，樹立特色經(jīng)營。戰(zhàn)略成本：（ 1）弱化激勵效應(yīng)。 （ 2）加大管理難度。（ 3）加劇財務(wù)緊張。 （ 4）降低經(jīng)營靈活性。（ 5）難以平衡生產(chǎn)能力6、試分析戰(zhàn)略控制和作業(yè)控制的異同。答： 戰(zhàn)略控制是指涉及企業(yè)同外部環(huán)境關(guān)系的基本戰(zhàn)略方向的控制，它從企業(yè)總體考慮，著重于長期（1 年以上）業(yè)績；作業(yè)控制則是處理近期活動，考慮近期（如月度、季度）業(yè)績，如日常的產(chǎn)品質(zhì)量控制。不同：A 執(zhí)行主體不同。B 戰(zhàn)略控制具有開放性，業(yè)務(wù)控

5、制具有封閉性。C.控制目標不同。D.控制目的不同7、試分析我國企業(yè)實施購并戰(zhàn)略的動機和成功因素。答：動機：（ 1）利潤最大化（2）優(yōu)勢互補、 風險共擔 （ 3） 有利于國家金融整頓，處理壞賬呆賬問題（4）調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu).成功因素：（ 1）我國經(jīng)濟發(fā)迅速（2）加入WTOt帶來的機會（3）后發(fā)優(yōu)勢等8、簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定買方議價實力的因素有哪些？答：邁克爾?波特認為，任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種競爭的作用力，或者任何一個行業(yè)的企業(yè)都會受到五種基本外力的影響，即新的競爭對手的入侵、替代品的威脅、客戶的討價還價能力、供應(yīng)商的討價還價能力，以

6、及現(xiàn)存競爭對手之間的競爭。決定買方議價實力的因素有：寡頭壟斷、沒有替代品、買方并非重要客戶、產(chǎn)品差異化或高額轉(zhuǎn)換成本、供應(yīng)商前向一體化的能力強，而買主難以后向一體化10、試分析企業(yè)實施歸核化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略意義。答： 歸核化戰(zhàn)略是指多元化企業(yè)為了提高自身的競爭能力和地位，采取多種方式將其經(jīng)營重點集中到核心行業(yè)，以發(fā)展核心競爭力為基、礎(chǔ)謀取更大的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。意義（1）“歸核化”是市場經(jīng)濟的必然要求（2）“歸核化”是產(chǎn)業(yè)演化的必然結(jié)果（3）“歸核化戰(zhàn)略”是聚集式發(fā)展的保證11、試分析企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略利益和成本。答： 利益： （ 1） 有利于進行戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移（2）獲取范圍經(jīng)濟（3）提高或獲取核心競

7、爭力（4）分散風險。企業(yè)不恰當實施多元化戰(zhàn)略，則會損害企業(yè)資源的合理配置，從而影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風險包括以下幾個方面：（ 1）系統(tǒng)風險。（ 2）資產(chǎn)分散化。（ 3）成本風險，即代價風險。12、如何理解價值鏈分析方法。答： 企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程， 即價值鏈。價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結(jié)。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。 波

8、特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說： “消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當你和其他企業(yè)競爭時， 其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭?！?3、簡述企業(yè)戰(zhàn)略的特征。P314、簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程。答： （ 1）企業(yè)外部環(huán)境分析（2）企業(yè)內(nèi)部條件分析（ 3） 確定企業(yè)的使命及愿景（ 4）確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標（5）企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價及選擇（ 6） 企業(yè)職能部門策略（7）企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制15、簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用。P1316、如何理解P

9、ES份析模型。答： 指對企業(yè)的宏觀環(huán)境主要包括政治法律 （P） 、 經(jīng)濟 （E） 、 技術(shù) （T） 以及社會文化（S） 等宏觀因素進行分析的方法，其分析的意義在于評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。17、 簡述產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的目的。22.44 頁18、簡述“雷達圖”分析法。答： “雷達圖”分析法是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對企業(yè)財務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營現(xiàn)狀進行直觀、 形象的綜合分析與評價的圖形。19、如何理解價值鏈的改進過程。答： 價值鏈分析方法視企業(yè)為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對于最終產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，從而增強企業(yè)的競爭地位。企業(yè)通

10、過信息技術(shù)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。企業(yè)通過在在價值鏈過程中靈活應(yīng)用信息技術(shù)，發(fā)揮信息技術(shù)的使能作用、杠桿作用和乘數(shù)效應(yīng)，可以增強企業(yè)的競爭能力。20、如何理解企業(yè)組織效能中責權(quán)對等原則。答 : 所謂權(quán)責對等原則也就是權(quán)責一致原則 , 是指在一個組織中的管理者所擁有的權(quán)力應(yīng)當與其所承擔的責任相適應(yīng)的準則。權(quán)責對等原則的內(nèi)涵應(yīng)包括如下幾方面：1 管理者擁有的權(quán)力與其承擔的責任應(yīng)該對等。2 向管理者授權(quán)是為其履行職責所提供的必要條件。3 正確地選人、用人。4嚴格監(jiān)督，檢查。21、簡述企業(yè)文化的作用。答 : （ 1）導(dǎo)向作用；（ 2）約束作用；（ 3）凝聚作用；（ 4）激勵作用；（

11、5）輻射作用。22、簡述核心能力的特點。答 : （ 1）增值性和效益性（2）領(lǐng)先性和獨特性（3）延展性和多樣性（4）協(xié)調(diào)性和整合性23、不同戰(zhàn)略管理者在戰(zhàn)略管理過程中的角色分工及能力要求？16-17 頁24、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的含義是什么？二者有何區(qū)別？答 : 企業(yè)戰(zhàn)略定義2 頁 . 戰(zhàn)略管理10 頁區(qū)別不同情況10 頁26、簡述影響行業(yè)內(nèi)競爭對手之間競爭程度的各種因素。P29=3027、影響企業(yè)戰(zhàn)略管理外部宏觀環(huán)境變量主要有哪些，分析對戰(zhàn)略管理作用？2228、簡述戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢?答 :（1） 戰(zhàn)略管理研究重新強調(diào)從實踐中學(xué)習的思想。（2） 強調(diào)“整體分析”與“個案論證”相結(jié)合的分析方法。

12、 （3）重視物質(zhì)要素和精神要素的相互作用。（4） 強調(diào)對“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究。29、面對國內(nèi)家電企業(yè)一輪又一輪的價格戰(zhàn)，大家都會聽到這樣一個聲音，要把競爭的焦點轉(zhuǎn)向技術(shù)，轉(zhuǎn)向創(chuàng)新。但是，由于國內(nèi)許多企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，其核心技術(shù)都掌握在國外大型跨國公司手中，而且在技術(shù)投入方面，國內(nèi)也存在著極大差距，所以對于這些企業(yè)來說，不進行技術(shù)投入，競爭力就不能提高，這是在等死；而進行大規(guī)模的技術(shù)投入，雖然技術(shù)水平有了一定提高，卻難以在產(chǎn)品和市場上超越競爭對手，技術(shù)投入往往得不償失，這是俗稱的找死。在這種情況下，我國企業(yè)應(yīng)該如何做出選擇呢 ?同時，我們也應(yīng)該看到另外一種現(xiàn)象，雖然許多產(chǎn)品如電視機、冰箱、計算機、手

13、機等的核心技術(shù)，掌握在國外企業(yè)手中，但是我國仍有許多企業(yè)在競爭中勝出，如海爾、聯(lián)想、格蘭仕等都成為世界的佼佼者，不但在國內(nèi)獲得很高的市場份額，其產(chǎn)品也打入國際市場。根據(jù)上述資料簡述你對企業(yè)核心能力的理解。答 : ： 核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識。只要能為企業(yè)長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術(shù)，關(guān)鍵是能為自己所特有，并能在整個價值鏈中占有不可替代的一席之地。30、簡述企業(yè)戰(zhàn)略的制定程序答 :（1） 識 別 和 鑒 定 企 業(yè) 現(xiàn) 行 的 戰(zhàn)略（2） 分 析 企 業(yè) 外 部 環(huán)境（3） 測定和評估企

14、業(yè)自身素質(zhì) （4） 準備戰(zhàn)略方案（5） 評價和比較戰(zhàn)略方案（6） 確定戰(zhàn)略方案。31、簡述企業(yè)戰(zhàn)略和效能和效率的關(guān)系答 : 企業(yè)要獲得長期的生存和發(fā)展，要正確地處理自己的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。一般來講，與外部環(huán)境有關(guān)的變化對企業(yè)的效能有很大的影響；而與企業(yè)內(nèi)部條件有關(guān)的變化則對企業(yè)的效率影響更大些。 因此， 企業(yè)在處理內(nèi)外部關(guān)系上，就是要正確處理好效能和效率的關(guān)系；特別是要改進企業(yè)的效能，調(diào)整企業(yè)與外部環(huán)境的適應(yīng)程度。從企業(yè)不同層次的戰(zhàn)略的作用來看，企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略要注重的是改進效能的問題，即做正確的事情；而職能部門戰(zhàn)略則是考慮改進效率的問題、即正確地做事情。在這些變化面前，企業(yè)不能只

15、迷戀過去生產(chǎn)上的效率，而要調(diào)整自己的總體戰(zhàn)略或經(jīng)營單位戰(zhàn)略，把改進效能的工作放在管理工作的首位。32、影響戰(zhàn)略選擇的行為因素有哪些答 : （ 1）目前戰(zhàn)略作用的影響。（ 2）企業(yè)對內(nèi)、外權(quán)勢力量依賴程度的影響。（ 3） 企業(yè)管理風格和企業(yè)文化對戰(zhàn)略選擇的影響。（ 4）時間性影響。（ 5）競爭對手反應(yīng)的影響。33評估風險時應(yīng)該考慮哪些因素答:信息資產(chǎn)及其價值；對這些資產(chǎn)的威 脅，以及它們發(fā)生的可能性；薄弱點； 已有的安全控制措施；在進行風險評估 時，應(yīng)考慮以下對應(yīng)關(guān)系：每一項資產(chǎn) 可能面臨多個威脅；威脅的來源可能不 只一個，應(yīng)從人員（包括內(nèi)部與外部）、 環(huán)境（如自然災(zāi)害）、資產(chǎn)本身（如設(shè)備 故障

16、）等方面加以考慮；每一威脅可能 利用一個或數(shù)個薄弱點。34、試述組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢答:現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢一是分 立化，二是柔性化。分立化趨勢一般可 分為兩種形式：一種是橫向分立，一種 是縱向分立。橫向分立就是企業(yè)將一些 有發(fā)展前途的產(chǎn)品分離出來，成立獨立 的公司，選派有技術(shù)、懂管理的人去經(jīng) 營?？v向分立是企業(yè)不僅僅從事多品種 經(jīng)營，而且對同一種產(chǎn)品也進行上、下 游分離。實行分立化組織機構(gòu)具有明顯 的優(yōu)越性。一是增加了各公司的自主權(quán)， 也增強了各自的進取精神；二是減少了 企業(yè)管理層次，精簡機構(gòu)；三是信息傳 遞快，具有較強的應(yīng)變能力和較大的靈 活性；四是各部門間平等，無上下級關(guān) 系，有利于

17、相互配合、協(xié)調(diào)，提高效率。柔性化趨勢通常表現(xiàn)為臨時團隊、工作團 隊、項目小組等形式。35試述價值鏈理論及其應(yīng)用答：價值鏈理論認為：企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng) 營活動都可以創(chuàng)造價值，這些相互關(guān)聯(lián) 的活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過 程，即價值鏈。它可以形成企業(yè)最優(yōu)化 及協(xié)調(diào)的競爭優(yōu)勢，如果企業(yè)所創(chuàng)造的 價值超過其成本，便有盈利；如果超過 競爭者，便擁有更多的競爭優(yōu)勢。 價值 鏈管理的本質(zhì)就是通過優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流 程，降低企業(yè)的組織和經(jīng)營成本，提升 企業(yè)的市場競爭力。36、試述分散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇答：（一）行業(yè)分散的原因1、進入障 礙較低。2、缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線作 用。3、交通運輸成本較高。4、較高的 儲存

18、成本或較大的銷售波動。4、企業(yè)不 具備與客戶或供應(yīng)商相抗衡的規(guī)模。6、市場需求的差別較大。7、較高的推出障 礙。8、政府對規(guī)模的限制。9、新產(chǎn)業(yè)。 （二）行業(yè)的戰(zhàn)略選擇1、“超市”戰(zhàn) 略。2、“配方”式產(chǎn)能設(shè)施。3、增加 附加值。4、進行差別化。5、集中于某 一地區(qū)。6、“剃光骨頭”戰(zhàn)略。7、適 當?shù)囊惑w化。37影響企業(yè)宏觀環(huán)境的因素主要有哪些答：（1）政治和法律環(huán)境（2）經(jīng)濟環(huán)境 （3）科技環(huán)境（4）社會文化環(huán)境（5）自然環(huán)境。38、行業(yè)的生命周期分為哪幾個階段？ 各階段有何特點答：產(chǎn)業(yè)生命周期可分為：導(dǎo)入期、成長 期、成熟期和衰退期四個階段。在導(dǎo)入 期，產(chǎn)品設(shè)計尚未定型，銷售增長緩慢， 產(chǎn)

19、品開發(fā)和推銷成本高，利潤低甚至虧 損，競爭較少，但風險較大。在產(chǎn)業(yè)成 長期，顧客認知迅速提高，銷售和利潤 迅速增長，生產(chǎn)成本不斷下降，生產(chǎn)能 力出現(xiàn)不足，形成競爭，但企業(yè)應(yīng)付風 險的能力增強。在產(chǎn)業(yè)成熟期，重復(fù)購 買成為顧客行為的重要特征，銷售趨向 飽和，利潤不在增長，生產(chǎn)能力開始過 乘L競爭激烈，對現(xiàn)有的企業(yè)風險較小。 在產(chǎn)業(yè)衰退期，銷售和利潤大幅度下降， 生產(chǎn)能力嚴重過剩，競爭激烈程度由于 某些企業(yè)的退出而趨緩，企業(yè)可能面臨 一些難以預(yù)料的風險，必須認真研究分 析采取什么決策以及如何退出市場。39、什么是進入行業(yè)的障礙，它主要表 現(xiàn)在哪些方面答:能起到阻止產(chǎn)業(yè)外企業(yè)進入的因素就 稱為進入障

20、礙。1、明顯的規(guī)模經(jīng)濟作用。 2、獨特的產(chǎn)品差異。3、對資本量的要 求。4、較高的轉(zhuǎn)移成本。5、產(chǎn)業(yè)內(nèi)企 業(yè)對分銷渠道的支配。6、規(guī)模經(jīng)濟之外 的成本優(yōu)勢。7、政府政策支持。8、產(chǎn) 業(yè)內(nèi)企業(yè)的共同抵制。40、戰(zhàn)略管理有什么特點？答：（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管 理。它必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)推動方能 順利進行。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項整體性 管理。是一項涉及企業(yè)所有部門以及所 有相關(guān)因素的管理活動。（3）企業(yè)戰(zhàn)略管 理是一種動態(tài)性管理。外部環(huán)境因素是不斷發(fā)生變化的，所以企業(yè)的戰(zhàn)略管理 活動也必須隨之調(diào)整.41、美國紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：改 善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能 力和對別人的關(guān)心程度

21、；幫助人們避免 意外事故，為意外事件做好充分的準備， 處理意外事故。根據(jù)該公司對其業(yè)務(wù)使 命的描述，簡要回答對企業(yè)使命表述認 識67頁答：企業(yè)使命一般包括三個方面：1:企業(yè) 生存目的是滿足顧客的某種需求即創(chuàng)造 顧客、2:企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)是對企業(yè)經(jīng)營活 動本質(zhì)性認識大高度概括3:企業(yè)形象即 企業(yè)公眾形象。 企業(yè)的使命應(yīng)當明確企 業(yè)的生存目的，比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng) 造性的發(fā)展空間。企業(yè)應(yīng)當明確自己能 夠為顧客提供什么樣的價值。42、萊凱公司是一家設(shè)計、開發(fā)、銷售 運動鞋，包括健身鞋、健身鞋/跑步鞋、 訓(xùn)練鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在運 動鞋市場，三個主要的公司統(tǒng)治著市場： 耐克，銳步和吉爾。第二等級的

22、競爭者 包括阿迪達斯，艾韋爾，阿斯克斯和肯 維斯，所有這些公司都比萊凱公司資金 雄厚，資源豐富。1992年，萊凱的銷售 收入是12lo萬美元，而耐克是34億美 元，銳步是30億美元，吉爾是 4. 3億 美元。運動鞋市場被認為是一個成熟的 市場。然而，一部分細分市場卻快速膨 脹，除了整個行業(yè)增長的原因之外，還 因為高度專業(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形 象和樣式。根據(jù)上述資料，你認為萊凱 公司應(yīng)當采取哪種競爭戰(zhàn)略，采取該種 戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件答：該公司應(yīng)該采取差異化的集中化競爭 戰(zhàn)略。目標集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件是： 其他的競爭對手不打算實行集中化戰(zhàn) 略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化 的需求，該細分市場

23、容量足夠大。43、20世紀80年代中期，計算機存儲芯 片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的 制造商想要占領(lǐng)存儲芯片市場，因此相 對英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價格降 低了 lo%,每一次美國企業(yè)在價格上進行回應(yīng)后，日本生產(chǎn)商又降低了 10%.# 對日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特 爾選擇的方案有：設(shè)計更加高級的存儲 芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的 市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲 芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個人計算機開發(fā) 更加強大的微處理器。根據(jù)該材料談?wù)勀?對企業(yè)戰(zhàn)略的認識。答：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈競爭的市 場環(huán)境，通過對企業(yè)過去、現(xiàn)狀與未來 的預(yù)測所做出的對企業(yè)生存與發(fā)展所作 的長遠的、

24、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠性、綱領(lǐng)性、 抗爭性與風險性的特點。就戰(zhàn)略而言， 發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的 選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選 擇一種長期的盈利模式和業(yè)務(wù)。44、市場滲透戰(zhàn)略的主要思路有哪些？，答：（1）擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量。（2）擴大 產(chǎn)品使用人的使用頻率。（3）改進產(chǎn)品特 性。45:簡述轉(zhuǎn)換成本從哪些方面對行業(yè)競 爭形勢產(chǎn)生影響。答：轉(zhuǎn)換成本高，進 入壁壘也相應(yīng)提高；行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之 間的競爭也相對緩和；替代產(chǎn)品的壓力 越?。还┳h論討價還價的。能力提高； 消費者討價還價的能力削弱。46:試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題 答：戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩上或兩上以上的企

25、 業(yè)為了一一定目的通過一定的方式組成 的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。 注意1 .慎重選擇合 作伙伴。2 .建立合理的組織關(guān)系。3.加 強溝通與聯(lián)系。47 :.簡述戰(zhàn)略控制的一般過程。204頁48 .戰(zhàn)略控制有那些類型？如何選擇戰(zhàn) 略控制的類型？ 201頁：49:試對縱向一體化戰(zhàn)略的利弊進行分析。84=85頁50:為什么說企業(yè)使命決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向？ 6851:如何從宏觀環(huán)境的分析入手，識別企 業(yè)發(fā)展的機會？ 23頁52 .企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)使命的指導(dǎo)下，企 業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略。2頁67頁68頁53 .安德魯斯認為，企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于 企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共同 經(jīng)營主線。3頁答：錯 安索夫 企業(yè)在制定戰(zhàn)略

26、時，應(yīng)當 以產(chǎn)品技術(shù)以及市場營銷等方面的類似 性為基礎(chǔ)，確定一條共同經(jīng)營路線。54、怎樣進行企業(yè)外部宏觀環(huán)境分析？22-23 負55、簡析企業(yè)外部宏觀環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略 之間的關(guān)系。22-42頁56、波特在其代表作競爭戰(zhàn)略一書 中，提出以下基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略、重點集中戰(zhàn)略、 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。答：基本競爭戰(zhàn)略包括：成本領(lǐng)先、差異 化、和重點集中三種類型112頁57:企業(yè)實行差異化戰(zhàn)略時可忽視成本 因素。115頁58:差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧 客有價值的獨特性。115頁答：對59:企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好 戰(zhàn)略目標120頁60:企業(yè)有哪幾種通用競爭戰(zhàn)略？112頁61

27、.簡述新興行業(yè)的特點，及其可以選 擇的經(jīng)營戰(zhàn)略類型。127頁62 .簡述成熟行業(yè)的特點，及其可以選擇的經(jīng)營戰(zhàn)略類型。130頁63 .簡述衰退行業(yè)的特點，及其可以選 擇的經(jīng)營戰(zhàn)略類型。133頁64:多元化戰(zhàn)略有哪些類型？請舉例說明87頁65:文化是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵，但不會影響 到戰(zhàn)略的制定。188-189頁答:錯66;企業(yè)文化的構(gòu)成要素有共同價值觀、 思想政治教育、形象與形象性活動。答:錯188頁67 .簡述企業(yè)文化的構(gòu)成要素。188頁68 .簡述企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系 189頁69:比較分析不同并購類型的聯(lián)系與區(qū)別92頁70:企業(yè)虛擬經(jīng)營可以采用哪些運作形式？ 142頁71:戰(zhàn)略聯(lián)盟有哪些基本形式

28、？148頁72:企業(yè)為什么要采用集群化發(fā)展戰(zhàn)略？ 151頁73 .影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素有哪些？182頁74 .簡述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。182頁75簡述不相關(guān)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的風險和 實施要點。87頁76企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略風險有哪些 88頁77波士頓矩陣的應(yīng)用前提是什么？有何局限性？ 102頁78.什么是價值鏈？從價值鏈角度分析它怎樣帶來競爭優(yōu)勢的？ 45-47頁論述題1 :試述在戰(zhàn)略變革中如何實施參與管 理。答:在變革中采用參與管理的方法一般由 六個階段組成：1.壓力和覺醒階段。一 項成功的變革往往由于對企業(yè)的最高管 理部門施加強大的壓力所激起的。2。干 預(yù)和重定方針階段。由于存在著一種

29、用 傳統(tǒng)方法解決問題的傾向，所以很有必 要局外人介入。3。調(diào)查分析階段。整個 組織自上至下一起調(diào)查分析和確定問 題。4.干預(yù)和承諾階段。局外人在此階 段要積極鼓勵管理部門和非管理部門的 人員發(fā)揮想象力，對確定的問題提出新 的解決方案，爭取更多的支持和承諾。5.實驗和探索階段。解決方案一開始不 宜全面鋪開，可先以小規(guī)模進行試點。 如果有些方案無法進行小規(guī)模試點的， 可進一步論證其可靠性。6.接受階段。 一旦確認方案的正確性，就會增加支持 變革的力量。從而鼓勵參與者接受和正 確執(zhí)行變革。2:試論述投資組合戰(zhàn)略的影響因素及其 意義。答：投資組合戰(zhàn)略是指企業(yè)的投資中有 多少資金應(yīng)投于長期資產(chǎn)，多少資金

30、應(yīng) 投于短期資產(chǎn)，兩者應(yīng)保持什么樣的比 例。影響投資組合戰(zhàn)略的因素主要有： 盈利與風險、經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)。適 當?shù)耐顿Y組合戰(zhàn)略可以使企業(yè)的資金得 到充分的利用，同時又保持必要的靈活 性，創(chuàng)造最佳的效果，降低企業(yè)的風險。3:論述三種基本競爭戰(zhàn)略的動因，實施 條件和弱點答：（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過在內(nèi) 部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、 銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到 最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的 戰(zhàn)略。企業(yè)憑借其成本低的優(yōu)勢，可以 在激烈的市場中獲取有利的競爭優(yōu)勢。A 采用原因：形成進入障礙、增強討價還 價力量、降低替代品威脅、保持領(lǐng)先的 競爭地位。B）實施條件：考慮實施戰(zhàn)略

31、 所需的資源和技能；組織落實的必要條 件。C）弱點：1、忽視其他能形成競爭優(yōu) 勢的戰(zhàn)略。2、忽視能形成長期競爭戰(zhàn)略 的創(chuàng)新投資。3、造成對產(chǎn)業(yè)協(xié)作關(guān)系的 破壞。4、成本目標不協(xié)調(diào)。5、形成成 本和價值之間的沖突。（2）.差別化戰(zhàn)略 是指企業(yè)通過提供的獨 特的產(chǎn)出特征，以及技術(shù)、品牌形象、 附加特性及特性服務(wù)等來強化產(chǎn)品特 點，增加消費者價值，使得消費者愿意 支付較高的價格。A采用原因：形成進 入障礙、降低顧客敏感程度、增強討價 還價能力、防止替代品威脅。B實施條 件：企業(yè)成功地實施差別化戰(zhàn)略，通常 需要特殊類型的管理技能和組織結(jié)構(gòu)。C）弱點：1、企業(yè)提供的差別化特征不被 市場認可。2、差別化的

32、溢價過高。3、 只重視單個產(chǎn)品的差別化，忽視了對整 個價值鏈的培養(yǎng)。4、企業(yè)的差別化被模 仿。5、技術(shù)突破削弱了差別化的效果。 6、不能持續(xù)地差別化（3）重點集中戰(zhàn)略：重點集中戰(zhàn)略是指企 業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定目標 市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者 集團提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)。A采用原 因：采用重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)只是在特 定的目標市場中與實行差別化戰(zhàn)略的企 業(yè)進行競爭，而在其他的細分市場上并 不與其進行競爭。在這方面，重點集中 的企業(yè)由于其市場面小，可以更好地了 解市場和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。 重點集中戰(zhàn)略與前兩個戰(zhàn)略一樣，可以 防御行業(yè)中各種競爭力量，使企業(yè)在本 行業(yè)中獲得高于

33、一般水平的收益。這種 戰(zhàn)略可以用來防御替代品的威脅，也可 以針對競爭對手最薄弱的環(huán)節(jié)采取行 動，根據(jù)需要形成產(chǎn)品差異化；或者在 為該目標市場的專門服務(wù)中降低成本， 形成低成本優(yōu)勢；或者兼有產(chǎn)品差異化 和低成本優(yōu)勢。B實施條件：企業(yè)實施 重點集中戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標。 一般的原則是，企業(yè)要盡可能地選擇那 些競爭對手最薄弱的目標和最不易受替 代產(chǎn)品沖擊的目標。在選擇目標之前， 企業(yè)必須確認：購買者群體之間在需 求上存在著差異；在企業(yè)的目標市場 上，沒有其他競爭對手試圖采取重點集 中戰(zhàn)略；企業(yè)的目標市場在市場容量、 成長速度、獲利能力、競爭強度等方面 具有相對的吸引力；本企業(yè)資源實力 有限，不能

34、追求更大的目標市場。 C）弱 點：企業(yè)在實施重點集中戰(zhàn)略時，可能 會面臨以下的風險：競爭對手采取同 樣的戰(zhàn)略；形成重點集中戰(zhàn)略的基礎(chǔ) 失掉效用；競爭對手的低成本抵消了 企業(yè)為目標市場服務(wù)的成本優(yōu)勢。4：試分析企業(yè)使命、戰(zhàn)略及企業(yè)目標的關(guān)系 。答： 使命 67=68頁戰(zhàn)略 2 頁企業(yè)目標：是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大目標5：企業(yè)內(nèi)部資源應(yīng)當從哪些方面進行戰(zhàn)略分析 ？ 44=45頁6：波特認為，“戰(zhàn)略指的是做與別人不同的事， 選擇不同的結(jié)果”， 如何理解？有人認為戰(zhàn)略是很“空洞”的東西，你有何評價1 頁 27 頁7：企業(yè)價值鏈分析對企業(yè)的經(jīng)營活動有何意義？一企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)用？45 頁8：簡述

35、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件、優(yōu)缺點及可能面臨的風險。113-122 頁9：分析差別化戰(zhàn)略的實施條件、優(yōu)缺點及其可能面臨的風險。113-122 頁10: 簡述集中戰(zhàn)略的實施條件、優(yōu)缺點及其可能面臨的風險。113-122 頁11: 試分析企業(yè)文化是如何影響戰(zhàn)略的實施的 。 189 頁 56-57 頁12: 試分析企業(yè)生命周期的不同階段戰(zhàn)略對文化的適應(yīng)性。159-160 頁13: 有人認為，“企業(yè)并購工作的完結(jié)，只是并購活動的開始，只是萬里長征走完了第一步”。你對此有什么看法？答 : 對此 93 頁14: 我國在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的過程中，政府和相關(guān)行業(yè)組織可以采用哪些具體措施，優(yōu)化和提升區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈價值，更好

36、地促進虛擬經(jīng)營和戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展？142-147 頁案例分析山居小棧的經(jīng)營策略山居小棧位于一個著名的風景區(qū)邊緣，旁邊是國道，每年有大批旅游者通過這條公路來到這個風景名勝區(qū)游覽。羅生兩年前買下山居小棧時是充滿信心的，作為一個經(jīng)驗豐富的旅游者，他認為游客真正需要的是樸實但方便的房間舒適的床，標準的盥洗設(shè)備以及免費有線電視。象公共游泳池等沒有收益的花哨設(shè)施是不必要的。而且他認為重要的不是提供的服務(wù)，而是管理。但是在不斷接到顧客抱怨后，他還是增設(shè)了簡單的免費早餐。然而經(jīng)營情況比他預(yù)料的要糟，兩年來的入住率都維持在55左右，而當?shù)氐穆糜尉纸y(tǒng)計數(shù)字表明這一帶旅店的平均入住率是68。毋庸置疑，競爭很激烈，除了

37、許多高檔的飯店賓館外， 還有很多家居式的小旅社參與競爭。其實，羅生對這些情況并非一無所知，但是他覺得高檔賓館太昂貴，而家庭式旅社則很不正規(guī)，象山居小棧這樣既具有規(guī)范化服務(wù)特點又價格低廉的旅店應(yīng)該很有市場。但是他現(xiàn)在感覺到事情并不是他想的這么簡單。最近又傳來旅游局決定在本地興建更多大型賓館的風聲，羅生越來越發(fā)覺處境不利，甚至決定退出市場。這時他得到一大筆親屬贈予的遺產(chǎn)，這筆資金使得他猶豫起來。也許這是個讓山居小棧起死回生的機會呢 ?他開始認真研究所處的市場環(huán)境。從一開始羅生就避免與提供全套服務(wù)的度假酒店直接競爭，他采取的方式就是削減“不必要的服務(wù)項目”，這使得山居小棧的房價比它們要低40，住過的

38、客人都覺得物有所值，但是很多游客還是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)然后去別家投宿了。羅生對近期旅游局發(fā)布對當?shù)赜慰偷恼{(diào)查結(jié)果很感興趣：1 68的游客是不帶孩子的年輕或年老夫婦；2 40的游客兩個月前就預(yù)定好了房間和旅行計劃；3 66的游客在當?shù)赝Ａ舫^三天，并且住同一旅店；4 78的游客認為旅館的休閑娛樂設(shè)施對他們的選擇很重要；5 38的游客是第一次來此地游覽。得到上述資料后，羅生反復(fù)思量，到底要不要退出市場，拿這筆錢來養(yǎng)老，或者繼續(xù)經(jīng)營?如果繼續(xù)經(jīng)營的話，是一如既往，還是改變山居小棧的經(jīng)營策略?問題：1 導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因是什么?2你認為山居小棧的發(fā)展前景如何?3如何改變山居小?，F(xiàn)在的不利局面?答 :1: 對顧客需求的理解有誤是導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因旅游局對當?shù)芈每偷恼{(diào)查結(jié)果顯示：78的游客在選擇旅館的時候非常重視休閑娛樂設(shè)施，但羅生認為游客真正需要的是樸實但方便的房間答 :2: 山居小棧的發(fā)展前景是十分樂觀的：越來越多的人把旅游作為一種放松身心的必要方法，市場潛力巨大；旅店業(yè)大有可為；山居小棧有自己的市場定位 )