第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

1、第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本概念 一、公司戰(zhàn)略的定義 （）（一）公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念美國哈佛大學(xué)教授波特，對戰(zhàn)略的定義，堪稱公司戰(zhàn)略傳統(tǒng)定義 的典型代表。他認(rèn)為，“戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達(dá)到它們而 尋求的途徑的結(jié)合物。”它強(qiáng)調(diào)了公司戰(zhàn)略的 計劃性、全局性和長期性。注：戰(zhàn)略的計劃性，是從指導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展的角度來看的。它有兩個本質(zhì)特點：（1）戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動之前制定的；（2）戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)和制定的計劃。（二）公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念加拿大學(xué)者明茨伯格，將戰(zhàn)略定義為，"一系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括刻意安排（或計劃性） 的戰(zhàn)略和任何臨時

2、出現(xiàn)（或非計劃性）的戰(zhàn)略。許多學(xué)者也開始研究組織的有限理性，并將重點放在組織在不可預(yù)測的或未知的內(nèi)外部因素約束下的適應(yīng)性上?，F(xiàn)代概念與傳統(tǒng)概念的主要區(qū)別在于：字面上：現(xiàn)代概念認(rèn)為戰(zhàn)略只包括為達(dá)到企業(yè)的終點而尋求的途徑，而不包括企業(yè)終點本身；本質(zhì)上：現(xiàn)代概念更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性。注：以上兩種戰(zhàn)略都有一定的局限性，所以湯姆森提出了自己的戰(zhàn)略定義：”戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）"。事實上，公司大部分戰(zhàn)略是事先的計劃和突發(fā)應(yīng)變的組合。戰(zhàn)略制定的任務(wù)包括制訂一個策略計劃，即預(yù)謀戰(zhàn)略，然后隨著事情的進(jìn)展不斷對它進(jìn)行調(diào)整，即適應(yīng)性戰(zhàn)略。一個實際的戰(zhàn)略，是管

3、理者在公司內(nèi)外各種情況不斷暴露的過程中，不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結(jié)果?！咎崾?】戰(zhàn)略的應(yīng)變性，是從產(chǎn)業(yè)或市場的層次上來看的。戰(zhàn)略的應(yīng)變性強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)該采用何種措施來適應(yīng) 所處的內(nèi)外部環(huán)境，即戰(zhàn)略的應(yīng)變性認(rèn)為，戰(zhàn)略是幫助企業(yè)確定自己在市場中的位置，并據(jù)此正確配置資源，從而 形成企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的力量。【提示3】外部環(huán)境、戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)部資源能力三者之間的關(guān)系外部環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件；企業(yè)內(nèi)部資源能力也是戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件；企業(yè)戰(zhàn)略的根本原理是在適應(yīng)外部環(huán)境變化的前提下，達(dá)到外部環(huán)境、戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)部資源能力三者的動態(tài)平衡。二、公司的使命與目標(biāo)

4、（）公司使命：把企業(yè)生存、發(fā)展、獲利等根本性目的作為使命的一部分。（企業(yè)確定了價值觀，后有愿景，有了怎樣的愿景后，就有了使命。）公司目標(biāo)：使命的具體化 。（欲要實現(xiàn)公司使命，就必須要先將其分解細(xì)化為若干個目標(biāo)。）（一）公司的使命公司的使命，是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個方面：公司目的、公司宗旨、經(jīng)營哲學(xué)。1 .公司目的公司目的，是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。組織按其存在理由可以分為兩大類：營利組織和非營利組織。營利組織的首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟(jì)價值，其次的目的是履行社會責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實現(xiàn)。例如，通過滿足客戶需求、建立市場份額、降低成本等來增加

5、企業(yè)價值，其次的目的是履行社會責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實現(xiàn)。相反，以非營利目的成立的組織，其首要目的是提高社會福利、促進(jìn)政治和社會變革，而不是營利。一般而言，企業(yè)是最普通的營利組織，紅十字會是最普通的非營利組織。2 .公司宗旨公司宗旨，旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。公司的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)包括企業(yè)的產(chǎn)品 （或服務(wù)）、顧客對象、市場和技術(shù)等。公司宗旨反映出企業(yè)的定位。定位是指企業(yè)為適應(yīng)所處的環(huán)境，而采取了哪些措施。定位是指企業(yè)采取措施適應(yīng)所處的環(huán)境，定位包括相對于他企業(yè)的市場定位，如生產(chǎn)或銷售什么類型的產(chǎn)品或服務(wù)給特定的部門，或以什么 樣的方式

6、滿足客戶和市場的需求，如何分配內(nèi)部資源以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢等。3、經(jīng)營哲學(xué)經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營哲學(xué)主要通過公司對利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出 來。經(jīng)營哲學(xué)同樣影響著公司的經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。注：盡管公司使命涉及很多內(nèi)容，但是許多公司關(guān)于使命的表述往往不詳盡、不全面，只是展示公司主要的戰(zhàn) 略方向。這在很大程度上是由于在復(fù)雜多變的環(huán)境下，詳盡的、全面的使命表述可能會使企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中比 較被動。這也是公司戰(zhàn)略定義的現(xiàn)代概念應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性的具體體現(xiàn)。注：企業(yè)使命是指企業(yè)的

7、根本性質(zhì)和存在的理由，說明企業(yè)的生存目的、經(jīng)營領(lǐng)域和經(jīng)營理念，為企業(yè)目標(biāo)的 確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。（二）公司的目標(biāo)公司目標(biāo)是公司使命的具體化。公司目標(biāo)是企業(yè)的基本戰(zhàn)略。公司目標(biāo)是一種具體的行動承諾，借以實現(xiàn)企業(yè)的使命。公司目標(biāo)是一種用以衡量工作成績的標(biāo)準(zhǔn)。公司目標(biāo)是一個體系。1 .建立目標(biāo)體系的目的，是將公司的使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo)，從而使得公司的進(jìn)展有一個可以測度的 標(biāo)準(zhǔn)。2 .從整個公司的角度來看，需要建立兩種類型的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：和財務(wù)業(yè)績有關(guān)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，以及和戰(zhàn)略業(yè)績有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。獲取良好的財務(wù)業(yè)績和良好的戰(zhàn)略業(yè)績，要求公司的管理層既建立財務(wù)目標(biāo)體系又建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系。財務(wù)目標(biāo)體系表

8、明公司必須致力于達(dá)到下列結(jié)果：市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現(xiàn)金流以及公司的信任度，等等。戰(zhàn)略目標(biāo)體系建立的目的，在于為公司贏得下列結(jié)果：獲取足夠的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手， 使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽(yù)，在國際市場上建立更強(qiáng)大的 立足點，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機(jī)會等。戰(zhàn)略目標(biāo)體系的作用是讓人密切注意，公司的管理層不但要提高公司的財務(wù)業(yè)績，還要提高公司的競爭力量， 改善公司長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)前景。財務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系都應(yīng)該從短期目標(biāo)和長期目標(biāo)兩個角度體現(xiàn)出來。短

9、期目標(biāo)體系主要是集中精力提高公司的短期經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營結(jié)果；長期目標(biāo)體系則主要是促使公司的管理者考慮現(xiàn)在應(yīng)該采取什么行動，才能使公司進(jìn)入一種可以在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)經(jīng)營得好的狀態(tài)。3 .目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與。公司中的每一個單元都必須有一個具體的、可測度的業(yè)績目標(biāo)，其中，各個單元的目標(biāo)必須與整個公司的目標(biāo)相匹配，堅持以結(jié)果為導(dǎo)向。最理想的情形是，組織中的每一個單元都奮力完成其職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)，從而為公司業(yè)績目標(biāo)的完成，和公司使命的實現(xiàn)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。三、公司戰(zhàn)略的層次 （）明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的定義系列或整套的決策或行動方式”可以通過戰(zhàn)略的層次加以細(xì)分。一般將戰(zhàn)略分為三個層次：總體戰(zhàn)略（

10、corporate strategy）,業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)（business or competitivestrategy）和職能戰(zhàn)略（operational strategy）。圖1 - 1概括了企業(yè)各層次的戰(zhàn)略所涉及的管理層次。管理屆，欠亂倦擄略M（職能部門管理層）圖1-1公司戰(zhàn)略的結(jié)檎層次1 .總體戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)中，特別是多元化經(jīng)營的企業(yè)，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)， 選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源,使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司層戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。2 .業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略又稱競爭戰(zhàn)

11、略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管以及輔助人員，這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。注：對于一家單業(yè)務(wù)公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略只有一個，即合二為一；只有對業(yè)務(wù)多元化的公司來 說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的區(qū)分才有意義。3 .職能戰(zhàn)略.又稱職能層戰(zhàn)略、主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā) （R&D）、人力資源、信息技術(shù)等，其主要職責(zé)是如何 更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為其他各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。在職能戰(zhàn)略中，協(xié)同作用具有非常重要的意義。這種協(xié)同作用首先體現(xiàn)在：單個的職能中各種活動的協(xié)調(diào)性與一

12、致性，其次體現(xiàn)在：各個不同職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程或活動之間的協(xié)調(diào)性與一致性。第二節(jié)公司戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理過程（）戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程（非一次性的工作），要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略實施過程。修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個循環(huán)往復(fù)的過程。一般說來，戰(zhàn)略管理包含三個關(guān)鍵要素：1 .戰(zhàn)略分析一一了解組織所處的環(huán)境和相對的競爭地位；2 .戰(zhàn)略選擇一一戰(zhàn)略制定、評價和選擇；3 .戰(zhàn)略實施一一采取措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用。圖1-2是戰(zhàn)略管理過程及主要組成要素的示意圖，它給出了戰(zhàn)略管理過程的大致構(gòu)架，可以作為理解戰(zhàn)略管理過程的向?qū)?。圖E 戰(zhàn)畸我害過程戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。（一）戰(zhàn)

13、略分析（回答的問題是 企業(yè)的目前狀況”）戰(zhàn)略分析的主要目的， 是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的 具體影響因素。戰(zhàn)略分析主要包括三個方面：1 .確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。2 .外部環(huán)境分析。外部環(huán)境分析可以從企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境、競爭環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和市場需求狀況4個方面展開。外部環(huán)境分析需要了解企業(yè)所處的環(huán)境正在發(fā)生的變化以及這些變化給企業(yè)將帶來機(jī)會還是威脅。3 .內(nèi)部環(huán)境分析。內(nèi)部環(huán)境分析可以從企業(yè)的資源與能力、企業(yè)的核心能力等幾個方面展開。從而了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力。還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益相關(guān)者的利益

14、期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關(guān)者會有哪些反應(yīng)，這些反應(yīng)又會對企業(yè)行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。（二）戰(zhàn)略選擇（回答的問題是企業(yè)向何處發(fā)展”）在戰(zhàn)略分析階段明確“企業(yè)的目前狀況”，在戰(zhàn)略選擇（制定）階段明確“企業(yè)走向何處”。企業(yè)在戰(zhàn)略選擇階段要考慮的問題：1.可選擇的戰(zhàn)略類型；2.戰(zhàn)略選擇過程。一、可選擇的戰(zhàn)略類型1 .總體戰(zhàn)略選擇，包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略三種基本類型。2 .業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇，包括基本競爭戰(zhàn)略、中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、藍(lán)海戰(zhàn)略的三個部分。3 .職能戰(zhàn)略選擇，包括市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等多個。二、戰(zhàn)略選擇過程約翰遜和施

15、樂斯（Johnson G. &Scholes K. ） 在 1989年提出了戰(zhàn)略選擇過程的 3個組成部分：1 . 制訂戰(zhàn)略選擇方案。在制訂戰(zhàn)略的過程中， 可供選擇的方案越多越好。 根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式：自上而下的方法，即先由企業(yè)總部的高層管理人員制訂企業(yè)的總體戰(zhàn)略，再由下屬各部門根據(jù)自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，從而形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。自下而上的方法，即在制訂戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案，并在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改

16、后加以確認(rèn)。上下結(jié)合的方法， 即企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與， 通過上下級管理人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略。注： 3 種戰(zhàn)略制訂方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制訂中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握。2 .評估戰(zhàn)略備選方案。評估戰(zhàn)略備選方案，通常使用三個標(biāo)準(zhǔn)：一是戰(zhàn)略的適宜性， 即要考慮選擇的戰(zhàn)略， 是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了企業(yè)的劣勢，是否利用了外部環(huán)境提供的機(jī)會，將外部威脅削弱到了最低程度 ;二是戰(zhàn)略的可接受性， 即要考慮選擇的戰(zhàn)略，能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受;三是戰(zhàn)略的可行性， 對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析上；即考慮企業(yè)是否有相應(yīng)的資源和能力來實施該戰(zhàn)略。3

17、.選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實施的戰(zhàn)略。假設(shè)用多個指標(biāo)對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生了不一致的結(jié)果，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下3 種方法：根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，故選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最有利的戰(zhàn)略方案。提交上級管理部門審批。對于中下層機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè) 整體戰(zhàn)略目標(biāo)。聘請外部機(jī)構(gòu)。聘請外部咨詢專家進(jìn)行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗，能夠提供較客觀的看 法。（三 ）戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，戰(zhàn)略實施要解決以下5 個主要問題：（ 1）確定和建立一個有效的組織機(jī)構(gòu)。 確定組織結(jié)構(gòu)類型，將涉及如何分配企業(yè)內(nèi)

18、的工作職責(zé)范圍和決策權(quán)力。（ 2）保證人員和制度的有效管理。 人力資源和科學(xué)的管理體制關(guān)系到戰(zhàn)略實施的成功與失敗。（ 3）正確處理和協(xié)調(diào)公司政治關(guān)系。 企業(yè)內(nèi)部各種團(tuán)體有其各自的利益要求和目標(biāo)，而許多要求是互相沖突的，這些沖突會導(dǎo)致各種政治性的爭斗和結(jié)盟。在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中必須正確把握和對待各種政治關(guān)系和政治活動。（ 4）選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。 戰(zhàn)略實施離不開企業(yè)內(nèi)各單位的集體行動和協(xié)調(diào)，企業(yè)必須確定采用什么標(biāo)準(zhǔn)來評價下屬單位的效益，控制他們的行動。（ 5）協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面的關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功

19、的前提，有效 的戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略 實施過程中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的完善與成功。當(dāng)然，如果對于一個不完善 的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上來，那就只有失敗的結(jié)果。二、戰(zhàn)略變革管理 ()(一)戰(zhàn)略變革的含義企業(yè)戰(zhàn)略變革是指企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，根據(jù)所處的內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生或預(yù)測會發(fā)生或想使其發(fā)生的變化，按照環(huán)境、戰(zhàn)略和組織三者之間的動態(tài)協(xié)調(diào)性原則，組織、推動企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容發(fā)生系統(tǒng)性、可持續(xù)性改變 的過程。(二)漸近性變革與革命性變革的區(qū)別(戰(zhàn)略變革的性質(zhì))漸進(jìn)性變革

20、認(rèn)為，企業(yè)的變革要適應(yīng)人們的接受能力，變革應(yīng)該在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)逐步進(jìn)行。而革命性變革則認(rèn)為徹底的組織變化不可能零碎地、間斷地完成，企業(yè)的變革必須迅速展開，要在短時期內(nèi)建立新的運作規(guī)則和流程。它們的區(qū)別如下：(1)漸進(jìn)性變革的特點：在企業(yè)生命周期中經(jīng)常發(fā)生；穩(wěn)定地推進(jìn)變化；影響企業(yè)體系的某些部分。(2)革命性變革的特點：在企業(yè)生命周期中不經(jīng)常發(fā)生；急劇變化；影響整個企業(yè)體系(三)戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)可能會發(fā)展，改變其戰(zhàn)略。約翰遜和施樂斯在1989年指出，這種變化是漸進(jìn)的。因為從企業(yè)的角度來說，漸進(jìn)的變化易于管理，對企業(yè)體制運彳的滋擾程度比革命性的變化要小，如圖1-6所示：(1)在連續(xù)

21、階段中，制訂的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。(2)在漸進(jìn)階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。(3 )在不斷改變階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無童心的特點。(4)在全面階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內(nèi)發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化(四)戰(zhàn)略變革的類型戴富特在1992年對企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類，共有四種類型：技 術(shù)變革、產(chǎn)品和服務(wù)變革、結(jié)構(gòu)和體系變革、人員變革。1 .技術(shù)變革。技術(shù)變革往往涉及企業(yè)的生產(chǎn)過程，包括開發(fā)一些有能力與競爭對手抗衡的知識和技能。這些變革旨在使企業(yè) 生產(chǎn)更有效率或增加產(chǎn)量。技術(shù)變革涉及工

22、作方法、設(shè)備和工作流程等生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)。比如，一個污水處理 廠，其技術(shù)變革是指設(shè)計出高效的污水再生系統(tǒng)，它還可以采用先進(jìn)的信息技術(shù)在組織內(nèi)傳播技術(shù)知識。2 .產(chǎn)品和服務(wù)變革。產(chǎn)品和服務(wù)變革是指企業(yè)輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的變革，包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，這在很大程度上影響著 市場機(jī)會。該種變革很大程度上影響著市場機(jī)會。例如：某機(jī)床公司面對激烈的外部競爭，將自己轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€全面 的服務(wù)供應(yīng)商。它不僅提供機(jī)床，還提供所有的工業(yè)塑料、流體、化學(xué)制品?，F(xiàn)在，機(jī)床業(yè)務(wù)只占該公司全部利潤的四分之一。新的產(chǎn)品與服務(wù)幫助它擴(kuò)展了市場與顧客群，使它在這個行業(yè)中成功地生存了下來。3 .結(jié)構(gòu)和體系變革。結(jié)構(gòu)和體系變革

23、是指企業(yè)運作的管理方法的變革，包括組織結(jié)構(gòu)變化、企業(yè)政策變化和控制系統(tǒng)變化。結(jié)構(gòu)和體系變革即指組織管理領(lǐng)域的變革，組織管理領(lǐng)域涉及到組織的監(jiān)控和管理。結(jié)構(gòu)與體系變革通常是由上而下地進(jìn)行，也就是說，由最高管理層下令進(jìn)行變革。而產(chǎn)品與服務(wù)變革則通常是由下而上進(jìn)行。比如企業(yè)裁員就是一個由上而下結(jié)構(gòu)變革的例子。4 .人員變革。人員變革是指企業(yè)員工價值觀、 工作態(tài)度、 技能和行為方式的轉(zhuǎn)變， 目的是確保職工努力工作， 完成企業(yè)目標(biāo)。人員變革即指企業(yè)文化的變革，文化變革是指價值、態(tài)度、期望、信念、能力、員工行為的改變。例如：某公司是一家為化學(xué)行業(yè)供應(yīng)特種金屬的公司，它本來的文化特征是懷疑與不信任。管理人員

24、經(jīng)常不征詢員工意見就強(qiáng)制進(jìn)行變革，有時候還會突然改變管理方法和政策。后來該公司改變了它的文化，開始尊重員工的價值，鼓勵員工的參與，對管理也有了新的認(rèn)識。(五 )企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)1 . 調(diào)整企業(yè)理念(1)確定企業(yè)使命，即企業(yè)應(yīng)該依據(jù)怎樣的使命開展各種經(jīng)營活動，它是企業(yè)行動的原動力。(2)確立經(jīng)營思想，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的觀念、態(tài)度和思想，給人以不同的企業(yè)形象。(3)靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中必須奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)定。2 .企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位根據(jù)邁克爾?波特的觀點，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的戰(zhàn)略定位， 實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)

25、范圍三方面進(jìn)行定位的選擇過程。3 .重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的路徑來確定不同層級的管理跨度，適當(dāng)?shù)墓芾砜缍葢?yīng)當(dāng)綜合考慮管理人員的素質(zhì)、溝通的渠道、職務(wù)的內(nèi)容以及企業(yè)文化等因素。同時還要充分考慮企業(yè)各部門順利完成各自目標(biāo)的可能性和在此基礎(chǔ)上合作的協(xié)調(diào)性、各自分工的平衡性、權(quán)責(zé)的明確性、企業(yè)指揮的統(tǒng)一性、企業(yè)應(yīng)變的彈性、企業(yè)成長的穩(wěn)定性和效率性、企業(yè)的持續(xù)成長性等因素。(六)戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)1 . 戰(zhàn)變革的支持者推進(jìn)戰(zhàn)略變革的步驟(1)高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么。變革的支持者需要極力擁護(hù)戰(zhàn)略高端的變革。(2)指定一個代理人來掌握變革。高級管理層通常有3種作用：如果變革激化了代理人和企業(yè)中利益團(tuán)體 之間的矛盾，高級管理層應(yīng)當(dāng)支持代理人；審議和監(jiān)控變革的進(jìn)程；簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將其公開。(3)變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理人員的支持，因為需要關(guān)鍵部門管理人員在其部門中介紹和執(zhí)行這些 變革。