采購案例的問題的總結(jié)

1、一、關(guān)于采購成本1、關(guān)于采購成本過高的問題總結(jié)（1）本土化采購。從目前的情況來開，采購主要是從美國本土供應(yīng)商處采購，過度集中在美國采購。而美國是屬于一個高成本的國家，從這個采購的原材料的價格相對的比較高。這樣的成本相對于從低成本國家采購的臺灣競爭者，成本高很多。這直接影響到 JN 公司最終產(chǎn)品的競爭力。而從公司內(nèi)部來講，公司采購部門的議價能力也比較差，使公司在采購談判中無法得到有利位置和產(chǎn)品價格。 （2）分散采購。采購組織模式采用分散的采購模式，一項物資多部門、多批次采菇，不能形成批量，造成采購價格高。 （3）庫存儲量大。庫存積壓嚴重也是成本居高不下的原因。庫存儲備量大，積壓嚴重，就會造成倉儲

2、費用、流動資金占用、物資報廢處理費用增加，從而增加了采購成本。 （4）采購部門的事后物資檢驗，需支出大量的物資檢驗費用。 （5）采購模式造成采購人員多、機構(gòu)重復、人浮于事，造成管理成本增加。二、關(guān)于采購流程1、采購流程問題總結(jié)（1）采購流程不規(guī)范。由于采購工作的流程不規(guī)范，采購人員大部分時間是處理事務(wù)性的工作，采購部與相關(guān)部門在溝通、協(xié)調(diào)方面存在較大障礙，尤其是與生產(chǎn)部門的溝通存在很大的障礙。JN 缺少一些核心的采購流程，沒有年度采購計劃預算編制流程、供應(yīng)商選擇流程等等，使 JN 的采購部門的工作有很大的隨意性。JN 公司有兩個生產(chǎn)廠，但是，兩個工廠的采購都是有總部采購部門采購，但庫存是由兩個

3、工廠分別庫存，由于在采購流程和管理上的缺陷，有時就會發(fā)生，有的零件一個工廠還有很多，缺另外一個工廠已經(jīng)快不夠，但是，從采購部門的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)一個工廠缺貨，就會又發(fā)訂單定，而造成總的庫存的上升，也會造成不必要的浪費。由于沒有完善的采購計劃預算編制流程，所以 JN 沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應(yīng)商的培養(yǎng)，所以導致大量的常規(guī)采購變成突發(fā)性的采購計劃，這個造成采購成本的大量上升。由于這個原因，從另一方面也造成采購部門每天忙忙碌碌的處理一些突發(fā)性采購，根本沒有時間做詳細的市場調(diào)查或者進行新供應(yīng)商的開發(fā)等。（2）采購審批環(huán)節(jié)多，跨部門現(xiàn)象嚴重。為了加強公司內(nèi)部管理，采購部門建立了許多采購制度

4、和審批手續(xù)，但至今公司未從整體上形成可操作和遵守的采購制度，從最初的計劃需求到最后的付款，大量的時間都是在傳遞文件、審批簽字的等待中消耗，不能及時地采購生產(chǎn)部門所急需的物資，從而使得生產(chǎn)部門的效率不能更好地得到發(fā)揮。（3）各部門的本位主義。采購流程一項業(yè)務(wù)有多個職能部門共同監(jiān)督制約完成。首先生產(chǎn)部門和采購部將所需物資上報到資產(chǎn)部，資產(chǎn)部將物料需求計劃根據(jù)庫存情況加以平衡，然后經(jīng)主管經(jīng)理審批后交規(guī)劃部門，規(guī)劃部根據(jù)前期采購價格通過詢價給定采購物資計劃的各項最高限價，如有生產(chǎn)單位特定要求的將供應(yīng)的廠家均加以限定。采購人員拿到采購計劃后才能執(zhí)行采購任務(wù)，并要依據(jù)最高限價來談價格。而所有被詢價單位也正

5、是采購部經(jīng)常下訂單的單位，給采購人員的談判造成很大的被動，降價己沒有空間，即使降價下月又會被限定在所降到的位置。這樣勢必會形成一個個利益中心。對供應(yīng)商而言規(guī)劃部門才是定價部門，采購部只是執(zhí)行規(guī)劃部的價格政策，而且物料的限價除大宗的原料外基本上是月月在變，沒有形成一個穩(wěn)定的基準價格，對采購部門的考核同當月的采購價格之間沒有相關(guān)聯(lián)系，考核依照上年的同期價格為參照，部門之間的界限也極為明顯。因此，我們可以清楚地知道，各部門都專注于完成自己的本職工作，努力使自身工作達到最優(yōu)，這樣便使得部門之間的矛盾激化了，若發(fā)生利益沖突，各部門都會不自覺地維護自身利益，使公司為協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾耗去了大量的精力，公司整個采

6、購物流系統(tǒng)處于低效狀態(tài)。(4)生產(chǎn)與采購無法進行互動。公司的物料需求計劃是缺什么買什么，物資采購計劃對公司的生產(chǎn)計劃理應(yīng)沒有嚴格的限制。而HET公司的物資采購計劃同生產(chǎn)計劃之間的關(guān)聯(lián)性不強。公司的生產(chǎn)計劃是指導物資需求量的首要因素，而公司在制定實際的采購計劃時，往往忽略了這一點，生產(chǎn)單位報來的計劃需不需要，可不可行，倉儲部、計劃部在領(lǐng)導的批準下就可下發(fā)采購計劃。這造成了計劃的隨意性和無序性，給公司的采購成本控制增加了無形的壓力。(5)信息流動的低效。部門間及部門內(nèi)部信息不對稱且信息流動速度較慢，使重復勞動和無效勞動產(chǎn)生。從流程中可看出，公司采購流程的高效運行在很大程度上依賴于信息快速而正確的流

7、動，而工作的專業(yè)化分工要求采購在跟蹤時，必須和相關(guān)部門協(xié)調(diào)完成并及時反饋實現(xiàn)事前監(jiān)督控制。但是公司的信息共享程度不高，使信息的快速流動在很大程度上取決于員工個人的工作效率。(6)重復勞動。采購部總是在與其它部門協(xié)商具體事宜，如材料能否按計劃驗收結(jié)算，能否入庫，入庫數(shù)量是否有偏差，如何結(jié)算，材質(zhì)是否符合生產(chǎn)要求。過磅物資是否與發(fā)票數(shù)量吻合，雙方重量之間的誤等細節(jié)均要出面協(xié)商，事實上耗用了別人的大量時間的協(xié)調(diào)會議暫時地緩和了部門間工作上的矛盾，會議并未能從根源上解決問題。類似的問題還會不斷重復產(chǎn)生。于是，采購部門開始作書面報告開始期待問題的解決，這又會耗去采購人員大量的時間和精力，重復勞動就這樣周

8、而復始的產(chǎn)生了，采購人員疲于瑣事當中，整日忙于信息跟蹤及反饋中，部門領(lǐng)導陷于大量的隨機性大、緊急事務(wù)的處理中。采購及因工作量加大使其對工作及合作人員產(chǎn)生了抱怨，這又會影響到同其他部門的合作，而部門間的信息流動速度更慢。這些問題產(chǎn)生的根源在于信息不對稱。(7)采購的工作重心發(fā)生了偏差。從公司生產(chǎn)過程的角度來看，采購是處于最前端的一項活動，這一特點說明，采購是公司其他活動的前提和條件，如果采購職能不到位，制造、銷售等職能就難以開展，所以采購作為一個公司的重要職能部門聯(lián)系著公司.運營的其他核心部門。在職能方面采購的重心應(yīng)該是如何有效地管理供應(yīng)商和原材料來滿足生產(chǎn)的需要，隨著市場化的進程加快，公司的采

9、購業(yè)務(wù)越來越要求市場化，在某種角度采購所要面對的是市場和他的顧客一生產(chǎn)單位。這要求采購需對現(xiàn)有供應(yīng)商建立完整的檔案、及時的考核，與供應(yīng)商一起開發(fā)和合作，為生產(chǎn)及時提供質(zhì)高價低的材料;同時，在市場上尋找新的合作伙伴，開發(fā)新的材料，充分了解市場信息、掌握市場動態(tài)，從材料開始保證公司對市場的較強應(yīng)變能力。采購更多的是與外界的溝通與協(xié)調(diào)，從而更好的為內(nèi)部顧客服務(wù)。而在現(xiàn)有的流程中，采購部門更多的是糾纏于內(nèi)部的協(xié)調(diào)和信息的傳遞，將大量的時間和精力徒耗在此上，使采購職能發(fā)生了偏差。(8)采購周期長。公司現(xiàn)有的流程中存在的大量消耗使采購物資周期被人為的延長。簽字手續(xù)繁雜，財務(wù)付款遲延，信用承諾難以兌現(xiàn)，同供

10、應(yīng)商之間的關(guān)系未形成互動友好的良性循環(huán)，信用采購難度加大，供應(yīng)商數(shù)量下降，導致生產(chǎn)停頓，增加采購成本，加大財務(wù)負擔，公司資金流動性減弱，延長了采購周期，從而影響了公司的運營效率。(9)嚴重影響了公司信譽。財務(wù)付款程序是根據(jù)采購按照公司資金預算安排在月初制定的付款計劃，本月發(fā)生的合同除了需要預付貨款的，公司的采購活動基本上是依賴于信用采購。恰是這種流程安排，表面上看采購進貨，財務(wù)付款很合理，但是，在實際的操作過程中，財務(wù)的付款由采購按照公司資金預算來制定的付款計劃，財務(wù)只接受此項指令，同時財務(wù)有權(quán)支付特殊客戶的欠款。不過財務(wù)如依照采購的計劃安排執(zhí)行也可以完成采購流程的任務(wù)，對外建立良好的信用和合

11、作關(guān)系。然而職能部門之間的利益安排并不能夠這樣，財務(wù)考慮臨時的資金調(diào)用根本不可能完成付款計劃。這些負面效應(yīng)影響了公司市場競爭力和對外商譽。(10)無法適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境。采購部的采購計劃由規(guī)劃部做出，所有物資的計劃單價均由規(guī)劃部來劃定，每月一變。采購職能只是一個合同的簽訂和執(zhí)行，采購基本上是在市場的邊緣，降低為一個執(zhí)行部門。更有甚者，計劃單還未到采購部，生產(chǎn)單位就要貨，而采購部是不見計劃部的計劃單不執(zhí)行采購，耽誤了生產(chǎn)，采購部還要承擔主要責任，使得采購的責權(quán)利不相統(tǒng)一，對物料缺乏前瞻性和預見性。2、解決方案根據(jù)以上分析的HET公司采購物流流程存在的問題，可以看出作為傳統(tǒng)的企業(yè)，運用傳統(tǒng)的采

12、購方法，決定了HET公司的采購還處于采購物流發(fā)展的初級階段。信息化、經(jīng)濟全球化的時代背景對HET公司提出了更高的要求。質(zhì)量、成本、服務(wù)、速度成為衡量HET公司績效的主要標準。為了達到優(yōu)質(zhì)、快速、低成本的目標，HET公司努力在產(chǎn)品質(zhì)量控制、產(chǎn)量持續(xù)增長、及時交貨等諸多方面加以改進。同時，HET公司向其所屬的采購部門提出了優(yōu)質(zhì)原材料、精良備件、及時交貨以及創(chuàng)造新價值的要求。作為生產(chǎn)制造企業(yè)整體價值鏈的一部分，采購部門在成本節(jié)約、利潤增加、保證生產(chǎn)連續(xù)性方面起著不可替代的作用，但也是受到其他部門抱怨最多的部門。為適應(yīng)采購物流發(fā)展的需要及配合公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，筆者認為必須通過流程的優(yōu)化和職責的明確來改善

13、HET公司現(xiàn)有的采購物流流程。針對HET公司的采購物流現(xiàn)狀，借鑒目前BPR理論和新的采購物流管理理論來改進采購部門的工作績效。采購流程再造就是借用上述兩種思想和方法對采購業(yè)務(wù)流程全面審視，深入分析，結(jié)合現(xiàn)有流程，著眼于增值，減少不必要的浪費和延誤，重新設(shè)計、組建采購流程。新的采購流程如圖4.2如下:從HET公司的采購流程示意圖中，我們可以知道:生產(chǎn)部門根據(jù)公司目標和生產(chǎn)能力制定生產(chǎn)計劃，并依據(jù)生產(chǎn)計劃申報物資需求計劃，同時提出具體的采購計劃;采購部根據(jù)采購計劃，選擇供應(yīng)商，制定合理的、可行的采購計劃并進行商務(wù)談判，采購所需物資，同時，由于采購部長期同市場打交道，因此，可將獲得更好、更便宜的物資

14、反饋給生產(chǎn)部門，修訂原先提供的采購計劃;當采購完成后，由采購部門的質(zhì)量管理科進行質(zhì)量管理，將采購的物資提供給生產(chǎn)部門，同時報資產(chǎn)部備案、入檔，進行財務(wù)方面的處理。雖然上述示意圖沒有列出供應(yīng)商，但不表示我們忽略它。在進行流程設(shè)計時，應(yīng)加強同供應(yīng)商的聯(lián)系，加大供應(yīng)商的管理力度，將供應(yīng)商納入企業(yè)的戰(zhàn)略資源規(guī)劃中;應(yīng)充分考慮各種采購類別的特性，有所區(qū)分并具針對性，做到周到合理。還要考慮執(zhí)行的長期性，如對某種采購量大且采購時間持續(xù)的采購對象，在招標確定供貨商后，連續(xù)三年供應(yīng)狀況良好，供貨商評分良好，就應(yīng)從實際出發(fā)，考慮招標成本與效益，暫停招標，而采用直接委托原供貨商的方式。三、關(guān)于供應(yīng)商選擇與評估1、供

15、應(yīng)商選擇與評估問題（1）無供應(yīng)商管理體系。JN 公司擁有大量，分散的供應(yīng)商，機器上的零件有上百個，供應(yīng)商很難管理。由于是機器設(shè)備，每年采購的零部件的數(shù)量不是很多，但是種類繁多。這在采購中屬于不利的地位。JN 公司也沒有一套行之有效的供應(yīng)商管理體系。在供應(yīng)商選擇方面，沒有建立基于事實和數(shù)據(jù)的供應(yīng)市場分析方法，獲取潛在供應(yīng)商信息的渠道較為狹窄。同時也沒有一套成體系的方法對供應(yīng)商評估，供應(yīng)商資格認證的評審依據(jù)不充分。JN 公司的供應(yīng)商，基本上已經(jīng)為 JN 公司供貨 10 年以上，在供應(yīng)商選擇方面，新的供應(yīng)商比較少，也沒有進一步的供應(yīng)商更新等。由于大部分供應(yīng)商與原總裁的私人關(guān)系比較好，使得在供應(yīng)商選擇

16、和管理方面都存在著一定的問題。在供應(yīng)商評估方面，JN 沒有一個很好的評估指標，主要指標只是關(guān)注在供應(yīng)商的按時供貨上。在每年，供應(yīng)商只象征性的填些表格，而沒有實質(zhì)性的改進。沒有日常的跟進，所以就算公司注重交貨期，也會常常出現(xiàn)問題，有些零件有時卻會有大量的庫存，但有些產(chǎn)品有時會在生產(chǎn)使缺貨，這個造成采購成本及管理成本的上升。（2）采購、供應(yīng)商管理的多頭領(lǐng)導。N 公司物品采購、供應(yīng)商管理由供應(yīng)處和配套處根據(jù)物品種類不同分頭管理，機構(gòu)重疊，對政策和標準的執(zhí)行不能協(xié)調(diào)一致，變相的就形成了兩套不同的采購、供應(yīng)商管理政策和標準。同時，由于 N 公司采取的是直線職能式組織結(jié)構(gòu)，信息溝通渠道不暢通，合作意識差，

17、缺乏整體觀念，追求的只是部門利益最大化，所以供應(yīng)商評價選擇的決策往往都是各部門相互妥協(xié)的結(jié)果，不能達到整體利益最大化。（3）采購物品分類方法不科學。N 公司采用了傳統(tǒng)“ABC”分類法，簡單地依據(jù)采購金額的高低對采購品進行分類管理，而忽視了物品的可替代性、供應(yīng)商數(shù)目、供應(yīng)商可靠性、供應(yīng)商增值能力、企業(yè)自制外包的可能性等供應(yīng)風險對公司的重大影響，只能了解某一產(chǎn)品或服務(wù)對財務(wù)狀況直接的相對重要性，不清楚什么是真正影響企業(yè)的競爭能力和盈利能力的產(chǎn)品或服務(wù)，不能使公司的資源得到合理的分配和使用。（4）與重要供應(yīng)商的關(guān)系不適應(yīng)供應(yīng)鏈環(huán)境的需要。N 公司與重要供應(yīng)商的關(guān)系沒有上升到戰(zhàn)略合作伙伴的層次，雖然有

18、一些合作，但沒有提升到戰(zhàn)略的高度。合作的目的僅停留在降低獲取成本、促進供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)等短期目標上。即使這種合作在一定程度上改善了相互之間的交流，但由于沒有建起共同的遠期目標(如通過產(chǎn)品或技術(shù)的共同開發(fā)提高雙方的核心競爭力)，沒有實現(xiàn)共擔風險和共享利益，沒有實現(xiàn)信息的共享和建立即時的交流渠道，因此這種合作更像是一種長期協(xié)議，充其量是一種像伙伴一樣的關(guān)系，而不是一種真正需要廣泛深入合作、相互依存的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。（5）供應(yīng)商評價體系缺乏系統(tǒng)性、科學性和針對性。對供應(yīng)商評價指標的設(shè)計缺乏科學性，目前所使用的按照 IS09000 標準制定的合格承包方評定和控制程序，不能涵蓋所有評價要素(如

19、成本效率、財狀況等)，從而導致公司往往與一些評價成績好但沒有合作必要的供應(yīng)商發(fā)展和建立合作關(guān)系，產(chǎn)生不必要的資源浪費而又達不到合作的目的。評價權(quán)重也是從采購部門的經(jīng)驗出發(fā)制定的，缺乏科學性。同時由于缺乏具體的量化指標，主要側(cè)重于評價人員的主觀判斷，因此評價結(jié)果容易受到人為因素的影響。雖然在與供應(yīng)商合作時對供應(yīng)商的各個方面進行了考察，但由于缺乏一套完整的供應(yīng)商選擇與評價方法，從而導致考察的參與部門各自為政、相互獨立，評價準則和標準存在較大的隨意性，致使評價結(jié)果的可信度不高，無法為合作決策提供有效支持。2、改進建議和設(shè)想。針對 N 公司采購、供應(yīng)商管理存在的問題和差距，結(jié)合前面幾章的研究結(jié)果，提出

20、以下幾點改進建議和設(shè)想。（1）建立更有機、更高效的采購、供應(yīng)商管理組織結(jié)構(gòu)。首先必須把公司的采購、供應(yīng)商管理職能集中到一個部門，將供應(yīng)處和配套處合并為供應(yīng)部，負責全公司的采購和供應(yīng)商管理事務(wù)，精簡機構(gòu)，減少沖突、提高效率。在供應(yīng)鏈合作競爭時代，采購與供應(yīng)雙方的接觸和合作不再是采購員與銷售員之間點對點的接觸，而是擴展到雙方各層次、各部門間面的接觸，需要的是一種倡導合作、協(xié)調(diào)、整體價值觀的組織文化。采購和供應(yīng)商管理不僅僅是供應(yīng)部門一個部門的職責，需要企業(yè)各個職能部門參與進來，共同管理供應(yīng)商。采用跨職能領(lǐng)域、跨部門的矩陣式組織結(jié)構(gòu)供應(yīng)商管理團隊不失為一種有效的方法，由采購部按不同產(chǎn)品或供應(yīng)商分成不同

21、的管理團隊，以供應(yīng)部門為主導，各相關(guān)部門派出固定或不固定的人員加入，同時供應(yīng)商與團隊成員的信息溝通不再是通過采購部門的單線聯(lián)系，而是一種全方位的溝通。這種組織結(jié)構(gòu)需要高效的信息系統(tǒng)來支持。公司可以考慮在現(xiàn)有的 MRP的基礎(chǔ)上建立 ERP 系統(tǒng)，因為 N 公司大部份都是小規(guī)模供應(yīng)商，希望供應(yīng)商建立自己的管理信息系統(tǒng)，與公司通過 EDI 進行信息交換和共享不太現(xiàn)實。但廉價的 Internet 提供了一條較好的解決途徑，公司可以建立一個采購供應(yīng)網(wǎng)站，雙方通過互聯(lián)網(wǎng)、局域網(wǎng)就可以實現(xiàn)信息的實時、快捷、有效的交流和共享，促進企業(yè)與其供應(yīng)商開展全方位的各層次的合作。在運行過程中還必須注意強調(diào)和重視采購人員

22、在企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)作用，以供應(yīng)部門為主導，避免雙重領(lǐng)導，從供應(yīng)商的選擇、考察和認證到供應(yīng)商合作計劃的執(zhí)行與考評，都需要在采購人員的組織與協(xié)調(diào)下，結(jié)合其他各個部門的支持和參與來完成以促進供應(yīng)商關(guān)系的發(fā)展。第 五 章 N 公司采購和供應(yīng)商管理實證研究（2）采用采購產(chǎn)品組合分析法確定采購、供應(yīng)商戰(zhàn)略。從第二章的分析可以知道，像 N 公司這種采購物品品種繁多，各種物品的采購金額大小、對公司產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度、供應(yīng)市場的狀況千差萬別的企業(yè)，要使公司的資源得到合理的分配和使用，就必須根據(jù)一定的標準和維度對采購物品進行戰(zhàn)略上的細分，進而根據(jù)每個物品的戰(zhàn)略定位采取相應(yīng)的管理方法和手段，使管理資源在不同物品上的分

23、配更有效，從而使企業(yè)實現(xiàn)效率化的采購供應(yīng)管理。當然這個標準和維度不能僅僅是采購金額的高低，還必須考慮供應(yīng)風險的影響。這就是第二章所討論的采購產(chǎn)品組合分析和戰(zhàn)略平衡的方法。從N 公司的現(xiàn)實情況來看，是非常適合采用這種方法來對采購物品進行分類管理，建立一個平衡的采購和供應(yīng)戰(zhàn)略。下面就幾個 N 公司典型的采購物品種類進行示例分析。在 N 公司采購的物品中典型的戰(zhàn)略產(chǎn)品有凸輪軸、柱塞等，這些零件是最終產(chǎn)品的重要組成部分，加工難度大，精度要求高，對最終產(chǎn)品質(zhì)量的影響是很大的，而且采購價值高，如一臺噴油泵銷售成本為 1500 元，而一根凸輪軸的采購成本為 180 元，一臺油泵六只柱塞，每只采購成本 40

24、元。目前公司這兩種產(chǎn)品的供應(yīng)商分別是兩家，這兩種產(chǎn)品的進入壁壘都很高，公司自己生產(chǎn)的部分只能滿足需求的 50，其余的都要靠外購。對這種戰(zhàn)略產(chǎn)品 N 公司就應(yīng)該把與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系作為目標，這里的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系不是目前N 公司所開展的合作伙伴關(guān)系，而應(yīng)是一種有著共同的遠景目標，在長期合作中創(chuàng)造相互的承諾，共同致力于服務(wù)水平的提高、顧客響應(yīng)速度的加快、總成本的降低、質(zhì)量的改善、產(chǎn)品開發(fā)的改進，達到一種共擔風險、共享收益雙贏狀態(tài)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。N 公司的杠桿產(chǎn)品包括各種鋼材、合金鋁、包裝材料、刀具和工具等，它們在最終產(chǎn)品中占的價值比較大，但供應(yīng)市場相對充分，很多都是標準化的產(chǎn)品。對這

25、類產(chǎn)品就可以采取招投標的方式，在滿足質(zhì)量的前提下，選擇價格最低，付款條件最寬松的供應(yīng)商，以降低直接成本。N 公司的瓶頸產(chǎn)品主要是一些進口設(shè)備配件和油泵校準油嘴等，如校準油嘴必須要用德國博世公司的產(chǎn)品。由于運輸、進口報關(guān)等原因，產(chǎn)品采購提前期長，獨家供應(yīng)，但總的采購金額相對較低。這都是瓶頸產(chǎn)品的典型特征，對這類產(chǎn)品最重要的就是保障供應(yīng)的連續(xù)性，可以相應(yīng)的加大安全庫存量，制定應(yīng)急計劃。最后一類就是一般產(chǎn)品，這類產(chǎn)品占了公司產(chǎn)品數(shù)量的絕大部分，如標準件、修理、維護用品等，采購成本和風險都比較低，成本的控制更應(yīng)該側(cè)重在交易成本的節(jié)約。在實際應(yīng)用中，可以采用供應(yīng)商管理庫存、簽訂一攬子合同等策略。以上只是

26、展示了幾種典型的產(chǎn)品，具體的分類和戰(zhàn)略的應(yīng)用可以根據(jù)第二章的研究結(jié)果和示例進行操作。（3） 建立系統(tǒng)性、科學性和針對性的戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商選擇評價指標體系。N 公司目前所使用的按照 IS09000 標準制定的合格承包方評定和控制程序，不是一個健全、完善的戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商評價指標體系，因為它不是針對戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商而制定的，沒有涵蓋所有評價戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商所必須的要素，所以就有必要根據(jù) N 公司的具體情況建立一個系統(tǒng)、科學的戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商評價指標體系。同時在指標權(quán)重的確定、相對最優(yōu)供應(yīng)商的選擇上也必須有一套科學、有效的方法。N 公司戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商選擇評價指標體系可以在第三章所建立的

27、指標體系的基礎(chǔ)上，根據(jù) N 公司所處的內(nèi)外部環(huán)境，做必要的增減來確定。比如，N 公司目前的戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商還只局限在國內(nèi)，那么對于匯率的變化就不需要考慮，政治法律環(huán)境也不是考核的重點等。同時這套指標體系還應(yīng)該是動態(tài)的，隨著新產(chǎn)品的推出，競爭環(huán)境的變化，指標體系也需要做必要的改進。指標權(quán)重確定、相對最優(yōu)供應(yīng)商選擇的方法在此選用德爾菲法和層次分析法相結(jié)合的方法比較合適，將定性分析和定量分析結(jié)合起來，充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，最終以定量的評價分數(shù)選擇供應(yīng)商，可以最大限度的消除人為因素的影響。但該方法在 N 公司推行還面臨一些困難，主要是地處內(nèi)地，可供選擇的專家面較窄，成本高。這又需要借助互

28、聯(lián)網(wǎng)這個高效、廉價的溝通工具，通過互聯(lián)網(wǎng)各地的專家就可以很方便的參加評審，使這一問題得到較好的解決。四、關(guān)于績效考核對采購人員的績效評估體系不完備。由于 JN 公司的采購對于采購部的主要要求是保證生產(chǎn)為主，對采購部門的考核也是以不影響生產(chǎn)為主要指標，因此采購的數(shù)量往往是超過實際生產(chǎn)需要，又加上 JN 的原材料庫存是由兩個工廠分別管理各自的庫存，這造成了供應(yīng)鏈成本的上升。同時，JN 公司對于采購人員的績效評估中沒有價格、質(zhì)量、交貨期、采購批量、采購批次、采購周期、庫存等指標的綜合考慮，因此采購人員的行為主要基于對生產(chǎn)保證和采購價格的關(guān)注，使得總購置成本上升。1、采購績效考核安利公司采購管理的績效

29、評估指標體系供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購管理的目標是縮短采購提前期、減少產(chǎn)品開發(fā)研制時間、改進產(chǎn)品質(zhì)量、降低庫存和生產(chǎn)成本、縮短交貨周期、提高效率和服務(wù)水平。而采購管理直接影響到公司產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量、成本和交貨期，進而影響到服務(wù)水平和客戶滿意度。因此，采購管理評價指標體系應(yīng)能反映供應(yīng)鏈整體運行狀況，以及上下游企業(yè)之間的運營關(guān)系。安利公司應(yīng)考慮自身的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，參照公司歷史最好成績水平、預計達到的目標或行業(yè)先進水平，結(jié)合產(chǎn)品特點、供應(yīng)商、經(jīng)銷商需求，確定合理的供應(yīng)鏈采購績效評估指標體系。根據(jù)SCOR模型和安利公司實際情況可以對采購管理建立以下評價指標:（1）采購提前期。采購提前期是指從向供應(yīng)商

30、發(fā)出采購定單到供應(yīng)商交貨的時間。根據(jù)統(tǒng)計資料，以最小定貨批量為單位，對安利公司的采購提前期的資料整理。因此，在采購管理中，應(yīng)適當考慮采購提前期，加強同供應(yīng)商的信息交流，以時間、空間代替實物庫存，減少庫存量。（2）原材料周轉(zhuǎn)率(天數(shù))。該指標反映指一定時期內(nèi)原材料使用量與同期原材料庫存量之間的比率關(guān)系。一般情況下，庫存周轉(zhuǎn)越快，表明企業(yè)的原材料利用效率越高。用公式可以表示為:原材料周轉(zhuǎn)率(天數(shù))=原材料使用量/原材料平均庫存量(X30天)安利公司的原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)一般保持在45天左右，而根據(jù)歷史最好水平為28天，以此為目標則原材料周轉(zhuǎn)效率可以提高370k。3)交貨提前率。該指標反映供應(yīng)商快速完成交

31、貨任務(wù)的能力。由于安利公司為庫存而采購行為忽略了對供應(yīng)商交貨期的評估與記錄，因而造成供應(yīng)商交貨周期長，且承諾的交貨期經(jīng)常更改。因此，安利公司可以加強對供應(yīng)商的定單跟蹤，建立供應(yīng)商生產(chǎn)能力、交貨周期等資料信息，為供應(yīng)商績效評估打下基礎(chǔ)。D二(實際交貨周期一承諾交貨周期)/承諾交貨周期。4)發(fā)運速度。該指標指供應(yīng)商收到安利公司的訂單到發(fā)運產(chǎn)品的速度，反映供應(yīng)商對安利公司需求變化是否具備高度的靈活性和適應(yīng)性，這一指標適應(yīng)于對供應(yīng)商管理庫存的績效考核。安利公司可以根據(jù)此指標反映供應(yīng)商管理庫存的水平，V=供應(yīng)商成品庫接到訂單24小時內(nèi)發(fā)運的產(chǎn)品量/發(fā)運的產(chǎn)品總量;5)訂單的滿足率。該指標反映供應(yīng)商實際送

32、貨數(shù)量滿足訂貨數(shù)量的程度，S=及時滿足的訂單數(shù)/企業(yè)訂單總數(shù);6)準時交貨率。該指標反映的是供應(yīng)商按照安利公司交貨期能準時交貨的次數(shù)占總交貨次數(shù)的百分比;7)企業(yè)占供應(yīng)商業(yè)務(wù)的比重。該指標反映企業(yè)與主要供應(yīng)商業(yè)務(wù)關(guān)系的密切程度和安利公司在供應(yīng)商的地位，B二企業(yè)采購額/供應(yīng)商銷售總額;8)供應(yīng)商從接受安利公司新材料開發(fā)要求到研究開發(fā)成功的時間。該指標反映供應(yīng)商掌握市場供求信息，及時開發(fā)新產(chǎn)品的能力。為了適應(yīng)安利公司創(chuàng)新型產(chǎn)品特點，供應(yīng)商新技術(shù)應(yīng)用能力、新產(chǎn)品開發(fā)速度顯得相對重要;9)供應(yīng)商提供新材料種類的數(shù)量。該指標用來反映供應(yīng)商開發(fā)新產(chǎn)品的能力和愿意和安利公司合作的意向程度;10)供應(yīng)商提供的

33、新材料被采用的數(shù)量。該指標能反映供應(yīng)商開發(fā)產(chǎn)品的適應(yīng)安利公司和市場需求的能力;11)供應(yīng)商價格水平。該指標反映的是在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)商提供給安利公司的產(chǎn)品和服務(wù)的價格在行業(yè)中是否具有競爭優(yōu)勢;12)供應(yīng)商產(chǎn)品合格率。該指標反映供應(yīng)商所提供產(chǎn)品的質(zhì)量水平，供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到安利公司產(chǎn)品質(zhì)量;13)定單的準時生產(chǎn)率;14)廢棄的原材料數(shù)量;15)倉庫成本，包括倉庫管理成本、直接人工費用、進出原材料運費等。1、采購持續(xù)改進（1）績效改進的切入點采購績效的改進可以從三個方面入手。第一，營造良好的組織氛圍，充分發(fā)掘潛力;第二，以業(yè)界最佳指標為目標，不斷尋找差距，優(yōu)化工作方法;第三，對采

34、購材料供應(yīng)績效進行測評，通過排行榜，獎勵先進，鞭策后進。（2）績效改進的主要指標和措施第一質(zhì)量。質(zhì)量=不合格數(shù)/總來料數(shù)X100%改進的方法主要有以下三個方面:(1)根據(jù)質(zhì)量不合格率的高低對供應(yīng)商進行排名，規(guī)定合格率最低的幾個供應(yīng)商在規(guī)定時間內(nèi)進行整改，否則就取消其合格供應(yīng)商的資格;(2)對有希望的供應(yīng)商提供幫助以改善其材料的質(zhì)量;(3)幫助供應(yīng)商貫徹ISO9000國際質(zhì)量體系。第二.成本。價格差額比率=（訂單價格一行業(yè)平均水平）/行業(yè)平均水平X10O%改進的方法主要有以下三個方面:(5)按照價格差額比率對供應(yīng)商排名，對最差的幾名供應(yīng)商的價格合理性進行分析和研究，找出原因，并要求其限期整改;(

35、2)對表現(xiàn)交好，有合作誠意的供應(yīng)商，通過幫助其改進生產(chǎn)工藝、包裝運輸方式等途徑來降低成本:對與合作意向較弱的供應(yīng)商，在警告無效的情況下，取消其合格供應(yīng)商的資格:(3)如果原有的供應(yīng)商在接受幫助以后，仍然無法進一步降低成本，那么，公司應(yīng)考慮開發(fā)新的供應(yīng)商群體。第三.供應(yīng)。準時供應(yīng)率=生產(chǎn)材料準時供應(yīng)數(shù)/生產(chǎn)材料需求總數(shù)X100%改進的方法如下:(1)根據(jù)準時供應(yīng)率對供應(yīng)商進行排名，對最差的幾個供應(yīng)商，要分析原因，對屬于供應(yīng)商的原因要限期整改;屬于公司自身的原因要自我整改;(2)盡量選擇距離較近的供應(yīng)商供貨。庫存周轉(zhuǎn)率二年銷售額年平均庫存量X100%改進的方法主要有:(1)根據(jù)市場預測計劃和采購市

36、場的供應(yīng)情況，并結(jié)合生產(chǎn)的需求可用材料數(shù)量，及時做出是否采購的決定;(2)了解產(chǎn)品的生命周期，對需求呈下降趨勢的老產(chǎn)品，在編制采購計劃時尤其要加以注意。五、關(guān)于庫存水平高。JN 公司的庫存水平很高，影響到了公司資金利用和周轉(zhuǎn)的水平。JN 公司沒有利用科學的方法，進行科學的庫存計算，所以沒有科學的采購計劃，所以庫存經(jīng)常會出現(xiàn)過大、過小或種類不對、地方不對等。六、關(guān)于采購方式（集中式采購、分散式采購）1、分散式采購缺點(1)機構(gòu)重復，造成公司人力資源浪費。分散采購要求各二級單位和職能處室對所需要的生產(chǎn)物資和管理消耗物資進行自行采購，這就使得這些二級單位和職能處室必須設(shè)立相應(yīng)的采購部門，充實本單位的采購人員。同時，HET公司為了對下屬部門的物資采購進行控制，也不得不在資產(chǎn)部門設(shè)置相應(yīng)的采購控制組。這種層層設(shè)置采購管理部門，造成HET公司采購機構(gòu)重復、臃腫，人員冗余，加大了公司的管理成本。(2)采購手段落后，工作效率低下。分散采購把總額巨大的采購活動劃分成了眾多的小額物資采購。對于任何一個二級單位或職能處室來說，采購只是生產(chǎn)的輔助業(yè)務(wù)，因此，不愿意為采購花費高昂的代價，改革其采購手段。另外，由于二級單位或職能處室也沒有很多精力，采取更先進的采購手段，如互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)和物流管理等。因此，HET公司的物資采購、供應(yīng)及庫存管