上市公司財務(wù)戰(zhàn)略

1、美的公司財務(wù)戰(zhàn)略美的集團(tuán)創(chuàng)建于1968年。1980年正式進(jìn)入家電業(yè)。1981年開始使用美的品 牌。1997年實行事業(yè)部制改造。2001年，美的轉(zhuǎn)制為民營企業(yè)。2003年，美的 集團(tuán)相繼收購云南、湖南的客車企業(yè)，正式進(jìn)入汽車業(yè)。美的一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長。80年代平均增長速度為60% 90 年代平均增長速度為50%新世紀(jì)以來，年均增長速度超過 30% 2003年，美的 集團(tuán)實現(xiàn)銷售收入175億元；其中出口創(chuàng)匯5億美元。經(jīng)過三十多年的不斷調(diào)整、 發(fā)展與壯大，如今美的已成為以家電業(yè)為主，涉足汽車、物流、進(jìn)出口貿(mào)易、房 產(chǎn)、信息技術(shù)、金融等相關(guān)領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，是中國最具規(guī)模

2、的家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。目前，美的集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)105億元，員工4萬人，在順德、中山、蕪湖、武 漢、淮安、昆明、長沙、合肥、重慶等地建有生產(chǎn)基地，總占地面積近10000畝。營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國各地，并在美國、德國、日本、香港、韓國、加拿大、俄 羅斯等地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。目前，美的家電產(chǎn)品在國內(nèi)市場位居前列。 當(dāng)前，美的擁有中國最大最完整 的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈和微波爐產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國最大最完整的小家電產(chǎn)品和廚房用具產(chǎn) 業(yè)集群。產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲、冰箱、微 波爐、飲水機(jī)、電暖器、洗碗機(jī)、電磁爐、熱水器、灶具、消毒柜、電火鍋、電 烤箱、吸塵器、小型日用電器、洗衣機(jī)等大小家電和壓

3、縮機(jī)、電機(jī)、磁控管、變 壓器、漆包線等家電配套產(chǎn)品。2003年美的品牌價值經(jīng)權(quán)威機(jī)構(gòu)評估高達(dá) 121.50億元，名列全國最有價值 品牌第八。2003年，美的被廣東省政府評為廣東省先進(jìn)民營企業(yè)。5月，美的入選國家信息產(chǎn)業(yè)部組織評選的“ 2004年中國電子百強(qiáng)企業(yè)”，名列第九。同月， 在商務(wù)部公布的“ 2003年中國出口額最大的200家企業(yè)”名單中，美的位列第 83位。6月，由東方企業(yè)家雜志與中歐國際工商學(xué)院聯(lián)手進(jìn)行的“2004民營上市公司100強(qiáng)”評選中，美的電器名列第一。7月，美的集團(tuán)被列入首批20 家“廣東省知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢企業(yè)”。同月，美的入選由廣東省中小企業(yè)局主辦評選 的“廣東省首屆百強(qiáng)民營

4、企業(yè)”，名列第一。在保持高速增長的同時，美的也為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)， 從1990 年代至今上交稅收超過35億元，為社會福利、教育事業(yè)捐贈超過6000萬元。同 時，美的為社會配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與就業(yè)也做出了積極的貢獻(xiàn)。預(yù)計2004年，美的將實現(xiàn)含稅銷售收入 300億元，其中現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)230億， 同比增長30%出口創(chuàng)匯8億美元，同比增長60%新增產(chǎn)業(yè)70億元。展望未來，美的將在現(xiàn)有家電業(yè)務(wù)堅持專業(yè)化、規(guī)模化和總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的 基礎(chǔ)上，在發(fā)展成為中國最大的白色家電生產(chǎn)企業(yè)的同時，通過收購、兼并等途徑實現(xiàn)相關(guān)多元化發(fā)展，培育并擁有除家電外至少兩個新的支柱產(chǎn)業(yè)，并且新的支柱產(chǎn)業(yè)處于國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先地位

5、。力爭到 2006年，集團(tuán)將實現(xiàn)銷售收入500億元，其中出口 20億美元，集團(tuán)整體從單一的家電制造企業(yè)發(fā)展成長為國內(nèi)知 名的綜合性、國際化制造企業(yè)集團(tuán)。我們很多東西都是外包，有的組建了后勤服務(wù)公司，按公司化運作，讓其真 正有服務(wù)意識，這樣它就不屬于職能部門了，它就變成了一個經(jīng)營單位，變成市 場化行為了。集團(tuán)內(nèi)部之間的部門產(chǎn)品交易，也完全是市場化行為。有的后勤工 作則完全由社會上的專業(yè)公司投標(biāo)承包， 比如公司對外聯(lián)絡(luò)迎來送往所用車輛都 是市場化的，從資產(chǎn)權(quán)屬方面來說和公司完全沒有任何關(guān)系。 像公司清潔服務(wù)這 樣的事物都承包給了社會上專業(yè)的清潔服務(wù)公司，它們不屬于集團(tuán)下屬公司?！?黃曉明回答?！拔?/p>

6、們要把內(nèi)部的事情簡單化，以市場導(dǎo)向簡化內(nèi)部的流程，真正為市場為 消費者設(shè)計內(nèi)部組織。在這個原則之上，我們把權(quán)力下放。但是核心就是這八個 字，簡政放權(quán)，責(zé)任清晰。我們的目的是不要形成大企業(yè)病，不要形成內(nèi)部繁文 縟節(jié)的東西，把權(quán)力放到最需要權(quán)力的地方。”方洪波介紹說。簡政的目的是為了理順權(quán)屬關(guān)系，是為了保持管理體系的精干，同時也得益 于分權(quán)放權(quán)后責(zé)任主體的明晰，在美的內(nèi)部的管理層中，都會有一本分權(quán)手冊， 這個小冊子成為美的管控體系的核心。分權(quán)手冊規(guī)定了美的權(quán)力運作體系的具體分工， 規(guī)定了集團(tuán)事務(wù)的提案 權(quán)、審核權(quán)、審批權(quán)、備案權(quán)等負(fù)責(zé)主體，都非常明確地指定了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門或 負(fù)責(zé)人。任何一個級別的管

7、理平臺對應(yīng)著相應(yīng)的權(quán)力，相關(guān)負(fù)責(zé)人對職權(quán)范圍內(nèi) 的事情有全部的決定權(quán)。從美的權(quán)利體系的分工來看，其戰(zhàn)略決策分三個層面：集團(tuán)負(fù)責(zé)最高層的集 團(tuán)戰(zhàn)略，比如未來三五年的業(yè)務(wù)發(fā)展方向； 二級平臺負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)層面 如何競爭，比如說美的電器會考慮如何在未來提高“空冰洗”產(chǎn)品的競爭力；三 級平臺負(fù)責(zé)競爭戰(zhàn)略，比如說具體產(chǎn)品的競爭策略、市場定價等。這三個層面同 時也是非常明確的權(quán)利分工體系。甚至在銷售市場的第一線，如果競爭對手打出降價促銷的措施之后， 處于同 一商場內(nèi)的美的電器營銷人員可以在幾分鐘內(nèi)即可以拿出并執(zhí)行新的價格方案， 從而保證了在市場競爭中始終處于有利地位， 同時也極大地調(diào)動了美的員工的積

8、 極性。美的分權(quán)制度的另一面最核心的是重要決策權(quán)保留在集團(tuán)總部，但是“集權(quán)主要是比較核心的領(lǐng)域，比如說集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方向的掌控，非常小范圍的最高 層人事安排，財務(wù)資金管理等”。黃曉明介紹說，“除此之外，選哪個供應(yīng)商， 跟哪個部門合作，用什么渠道去推廣產(chǎn)品，那是經(jīng)營一線的權(quán)利。所謂的用權(quán)有 度就是設(shè)計好主要的運營活動、流程和責(zé)任人，不能包羅萬象，要非常清晰，這 是整個制度的核心，特別是運營層面，很多東西不需要報告給董事會和職能部門， 在相應(yīng)的部門內(nèi)做就可以了?！边@樣的權(quán)利結(jié)構(gòu)， 就是美的內(nèi)部總結(jié)的十六字方針： “集權(quán)有道， 分權(quán)有序， 授權(quán)有章，用權(quán)有度”。這樣的機(jī)制下，所有的經(jīng)營管理人員心里裝

9、的都是市場 理念。美的在大膽分權(quán)的同時， 也注意到了分權(quán)背后的保障機(jī)制， 何享健認(rèn)為， 企 業(yè)的分權(quán)離不開四個必要的保障條件： 一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊伍， 能夠 獨當(dāng)一面； 二是企業(yè)文化氛圍的認(rèn)同； 三是企業(yè)原來的制度比較健全和規(guī)范； 四 是監(jiān)督、約束機(jī)制非常強(qiáng)勢。 從這個意義上來說， 美的管理系統(tǒng)中的任何一個方 面都不是孤立存在的，而是互為依存的關(guān)系。事業(yè)部的變革1997年，為未雨綢繆防止大企業(yè)病的美的，開啟了事業(yè)部制的新管理體制， 成為美的突破管理瓶頸、 實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)爆發(fā)式增長的利器。 事業(yè)部制被認(rèn)為是美 的前進(jìn)的發(fā)動機(jī)，為美的最大限度地發(fā)揮自身管理機(jī)制的潛能作出了不可磨滅的美的電器

10、推行事業(yè)部制的基本做法是：一個結(jié)合： 與責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合。 公司各事業(yè)部作為利潤中 心，公司總部成為戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、資本經(jīng)營、資金財務(wù)管理、人力資源管 理等監(jiān)督控制中心， 責(zé)任與權(quán)力在此基礎(chǔ)上進(jìn)行劃分， 多大的責(zé)任就給多大的權(quán) 力。十個放開：在機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、基層干部的考核任免權(quán)、勞動用工權(quán)、專業(yè)技術(shù) 人員聘用權(quán)、員工分配權(quán)、 預(yù)算內(nèi)和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)費用開支權(quán)、 計劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項目 實施權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、采購供應(yīng)權(quán)、銷售權(quán) 10 項基礎(chǔ)權(quán)利的下放。公司放權(quán)的 重點之一是人事和分配權(quán)， 各事業(yè)部第一責(zé)任人可以自行組閣， 自行決定事業(yè)部 內(nèi)工資分配方案。四個強(qiáng)化 ：強(qiáng)化預(yù)算管理、強(qiáng)化考核、強(qiáng)

11、化審計監(jiān)督、強(qiáng)化服務(wù)。公司內(nèi) 部建立強(qiáng)有力的預(yù)算體系，年度預(yù)算、季度預(yù)算、月度預(yù)算嚴(yán)格開展，每月召開 預(yù)算與經(jīng)營分析會，對各項經(jīng)營指標(biāo)完成情況進(jìn)行認(rèn)真分析，對費用進(jìn)行控制， 總結(jié)經(jīng)驗與不足，制訂新的措施；在預(yù)算的基礎(chǔ)上制定嚴(yán)格的目標(biāo)考核獎懲辦法， 考核指標(biāo)以利潤、銷售額為主，還包括市場占有率、庫存、資金運營效率、費用 等指標(biāo)。公司與各經(jīng)營單位簽訂 3 年的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書， 以內(nèi)部管理契約的形式 明確規(guī)定公司與各經(jīng)營單位的權(quán)力、 義務(wù)、責(zé)任， 使之成為各經(jīng)營單位的奮斗目 標(biāo)。七個管?。汗茏∧繕?biāo)、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管 住政策、管住事業(yè)部總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人。 公司各事業(yè)部的

12、年度計劃、 投資項目、 資金結(jié)算、 總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)力由公司全面控制， 以此保證各事業(yè)部 經(jīng)營決策不偏離公司的整體方向和發(fā)展戰(zhàn)略。美的電器事業(yè)部制改革的結(jié)果是經(jīng)營管理層和各級管理人員職責(zé)權(quán)利明確、 對等，內(nèi)部控制到位，責(zé)任落實到人。公司各事業(yè)部有了充分經(jīng)營自主權(quán)，能夠 直接面對市場、 主動適應(yīng)市場， 營銷觀念發(fā)生全新變化， 全體員工樹立“一盤棋” 思想，形成責(zé)任共同體，積極性得到充分激發(fā)，最直接的變化是由過去的“要我 做”變成了現(xiàn)在的“我要做”。這一點方洪波感觸頗深， “近二十年的市場和競 爭格局在不斷地發(fā)生變化， 要求我們的市場經(jīng)營意識更高了。 十幾年前， 只要你 有好的產(chǎn)品，有足

13、夠高性價比的產(chǎn)品， 是不愁賣的。 現(xiàn)在則整天想著怎么樣滿足 市場的要求，顧客至上，消費者的利益第一”。改革前各經(jīng)營單位經(jīng)常按部就班、 討價還價地完成公司下達(dá)的指標(biāo)， 改革后 各事業(yè)部主動給自己加壓。改革還使得各事業(yè)部更加重視財務(wù)管理和成本控制， 大大提高了公司經(jīng)營效率和財務(wù)管理水平。 隨著經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大， 管理的復(fù)雜性也 大大增加。事業(yè)部制的實施運行， 保障了美的經(jīng)營管理層和各級管理人員職責(zé)權(quán)利的明 確、對等，內(nèi)部控制到位，責(zé)任落實到人，各事業(yè)部作為一線綜合管理平臺，具 體指揮和控制各經(jīng)營單位的生產(chǎn)經(jīng)營、 采取逐級授權(quán)、 分權(quán)、 權(quán)責(zé)利相結(jié)合的管 理控制方法，并通過制訂經(jīng)營管理分權(quán)手冊，明確了各

14、經(jīng)營單位、各主要業(yè) 務(wù)環(huán)節(jié)、 各管理層級的審批權(quán)限， 各事業(yè)部負(fù)責(zé)人擁有極大的權(quán)限， 但也承擔(dān)整 個事業(yè)部的全部責(zé)任， 為此， 公司建立了嚴(yán)格的目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制， 以及全面預(yù)算 控制、統(tǒng)一資金控制、資源集約調(diào)控、資產(chǎn)風(fēng)險預(yù)警、內(nèi)部審計與責(zé)任追究等制 度，事業(yè)部制的實施，推動了美的管理有序、層次分明的經(jīng)營組織體系的形成。對美的來說， 公司規(guī)模的擴(kuò)張速度非常之快， 產(chǎn)品鏈也越來越長， 事業(yè)部在 解決公司到達(dá)一定階段所顯示的靈活性的優(yōu)勢，也越來越被其固有的缺陷所抵 充，為適應(yīng)不斷變化的新形勢， 美的事業(yè)部制始終處于不斷的變革與調(diào)整完善之 中。 2004 年以來，美的電器又進(jìn)一步完善事業(yè)部制，在各事業(yè)部

15、的基礎(chǔ)上就分 權(quán)、授權(quán)經(jīng)營以及涉及企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略決策的集權(quán)和監(jiān)督體系等， 再次對內(nèi) 部組織架構(gòu)進(jìn)行了較大的完善， 一個管理有序、 層次分明的經(jīng)營組織體系有效形 成。針對事業(yè)部制容易引發(fā)的各自為戰(zhàn)，資源不能共享與重復(fù)投入的弱點，美的 加強(qiáng)了協(xié)同經(jīng)營的文化，如建立集中采購平臺，提升議價能力，降低成本；設(shè)立 中國營銷總部， 加強(qiáng)營銷渠道與資源的共享等， 一種新型的超事業(yè)部制的雛形日 漸成形?！皼]有一個企業(yè)因為發(fā)展速度慢一點會倒閉， 只強(qiáng)調(diào)增長但又控制不住風(fēng)險， 企 業(yè)才會出問題，甚至倒閉?！焙蜗斫≌f。事業(yè)部制的實施和分權(quán)體系的運作，給完善企業(yè)的內(nèi)控帶來了挑戰(zhàn)與課題， 在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時，

16、美的也在不斷地調(diào)整管理結(jié)構(gòu)， 完善內(nèi)部管理控制 系統(tǒng)。美的完善內(nèi)控管理體系與制度建設(shè)的做法是， 從環(huán)境控制、 業(yè)務(wù)控制、 會計 系統(tǒng)控制、 IT 信息系統(tǒng)控制、內(nèi)部審計控制等多方面強(qiáng)化完善公司各專業(yè)系統(tǒng)的風(fēng)險管理和流程控制， 保障公司經(jīng)營管理的安全性和財務(wù)信息的可靠性， 提高 經(jīng)營效率和風(fēng)險管理水平，推進(jìn)公司治理目標(biāo)的實現(xiàn)。今天，在美的即將完成向千億級企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)的時候， 其決策層已經(jīng)在思考 如何面對 1200 億產(chǎn)值后的管控新課題，美的已經(jīng)形成了管控模式向控股公司轉(zhuǎn) 型的解決思路， 同時明確這種控股公司有著美的鮮明的特色。 這種思路要求美的 進(jìn)一步明晰董事會、 監(jiān)事會、 管理層三權(quán)分立的運作

17、治理架構(gòu)， 明確對下屬子公 司、事業(yè)部的管控機(jī)制。以上市公司美的電器為例， 其管控模式建立在事業(yè)部制的平臺之上， 下設(shè)各 事業(yè)部作為一線綜合管理平臺， 具體指揮和控制各經(jīng)營單位的生產(chǎn)經(jīng)營、 資源調(diào) 配工作，享有充分靈活的經(jīng)營管理權(quán)力，向公司CECft董事會負(fù)責(zé)，同時接受綜 合管理層的監(jiān)督和控制； 各經(jīng)營單位在事業(yè)部的直接指揮下運作， 其內(nèi)部設(shè)立相 應(yīng)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、財務(wù)、行政等管理部門和崗位， 實施具體生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)， 管理公司日常事務(wù)。2006年，美的批準(zhǔn)集團(tuán)財務(wù)管理部引入甫瀚咨詢公司，開展內(nèi)控項目，規(guī) 范制度和流程， 提升內(nèi)部管理， 支持美的集團(tuán)管控模式轉(zhuǎn)型， 幫助集團(tuán)對二級平 臺，二級

18、平臺對下屬經(jīng)營單位更好地實現(xiàn)管理與監(jiān)控， 幫助美的各經(jīng)營單位實現(xiàn) 規(guī)范化運作，提升管理效率，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，防止舞弊。經(jīng)過多年的努力， 美的電器公司在公告中可以自信地宣稱， 公司內(nèi)部控制體 系已經(jīng)建立，內(nèi)部控制活動基本涵蓋了所有的運營環(huán)節(jié)。強(qiáng)化財務(wù)風(fēng)險管控作為風(fēng)險預(yù)警的重要工具是美的內(nèi)控的特色之一。 在何享 健看來，“財務(wù)管理是企業(yè)管理的主線，一個企業(yè)要經(jīng)營好，做好財務(wù)工作非常 重要”。通過財務(wù)監(jiān)管手段實現(xiàn)“創(chuàng)造價值、監(jiān)控風(fēng)險”是美的財務(wù)管控的核心 目標(biāo)。同時不斷地完善創(chuàng)新財務(wù)管理手段，適應(yīng)、支持企業(yè)發(fā)展的新階段。財務(wù)監(jiān)控是保障。 何享健可以不問任何事情， 但是財務(wù)報表是必看的， 有時 在出國期

19、間， 還會讓秘書讀給他聽。 總部就是根據(jù)這些財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)的經(jīng)營狀 況進(jìn)行實時監(jiān)控的， 美的高管通過關(guān)注企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險， 主動發(fā)現(xiàn)、 解決經(jīng)營中存 在的各種問題。 何享健認(rèn)為， 給事業(yè)部授權(quán)必須有個前提， 除了要有一支認(rèn)同美 的企業(yè)文化的高素質(zhì)的經(jīng)理人隊伍，還要有健全的企業(yè)制度和強(qiáng)有力的監(jiān)督機(jī) 制。這種監(jiān)督機(jī)制的重要組成之一即是財務(wù)監(jiān)督機(jī)制。美的為此建立了強(qiáng)有力的監(jiān)控體系，通過建立二級審計制度 （ 公司設(shè)立審計 部，事業(yè)部設(shè)立審計科或?qū)Ｂ殞徲媶T ） 強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)活動的審計監(jiān)督。各事業(yè)部的目 標(biāo)責(zé)任完成情況必須經(jīng)公司企劃部初審、審計部審計，最后由審計委員會確認(rèn)。 同時，公司設(shè)立監(jiān)察委員會和監(jiān)察室，對違

20、規(guī)違紀(jì)行為進(jìn)行預(yù)防、查處，對敏感 崗位加強(qiáng)監(jiān)控。“從加強(qiáng)會計管理、資金管理、稅務(wù)管理、預(yù)算管理等方面入手，并借助內(nèi)外部審計的力量， 建立、完善風(fēng)險監(jiān)控體系， 重點關(guān)注財務(wù)信息是否真實、 準(zhǔn)確、 完整，重點關(guān)注財務(wù)內(nèi)部控制體系是否建立并有效運行，重點關(guān)注外部政策風(fēng) 險?！焙蜗斫≌f。2006年以后，何享健明確提出管控模式要變革，要實施組織調(diào)整，優(yōu)化美 的未來發(fā)展模式和運行機(jī)制，管控模式是一個根本的、關(guān)鍵的課題，是一切工作 實施的保證。何享健對于內(nèi)控項目有著超前的認(rèn)識，他認(rèn)為內(nèi)控項目的實施非但不會影響 集團(tuán)分權(quán)管理模式和工作效率，還有利于集團(tuán)繼續(xù)推進(jìn)分權(quán)管理和授權(quán)經(jīng)營， 有 利于調(diào)動經(jīng)營積極性，加快集團(tuán)向財務(wù)控制型的控股公司轉(zhuǎn)型， 建立決策權(quán)、經(jīng) 營權(quán)、監(jiān)督權(quán)“三權(quán)分立”的管控模式。管控模式怎么變？美的的設(shè)想是強(qiáng)化集團(tuán)管控， 在二級產(chǎn)業(yè)集群相應(yīng)提高資 源整合、共享與協(xié)同能力。何享健認(rèn)為，美的未來應(yīng)該建立航空港式的組織模式， 建立集團(tuán)層面的公共資源運行平臺，各個產(chǎn)業(yè)事業(yè)群可以在這個“機(jī)場”上降落 以實現(xiàn)資源共享，企業(yè)集團(tuán)管控的理想境界是：最高層領(lǐng)導(dǎo)專注于做大企業(yè)價值； 二級產(chǎn)業(yè)集群的領(lǐng)導(dǎo)專注于做大產(chǎn)業(yè)， 成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖；三級產(chǎn)品事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)專注