國際工程項目管理

1、國際工程項目管理1 前言 工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī) 律對工程項目建設全過程進行有效地 計劃、組織、控制、協(xié)調的系統(tǒng)管理活 動。從內容上看 , 它是工程項目建設全 過程的管理 , 即從項目建議書、可行性 研究設計、 工程設計、工程施工到竣工 投產(chǎn)全過程的管理。 任何一個項目的建設都需要這個過程 , 它是分階段進行 的。從性質上看 , 項目管理是固定資產(chǎn) 投資管理的微觀基礎 , 其性質屬投資管 理范疇。工程項目管理根據(jù)管理主體的 不同可分為建設方的項目管理、 承包商 的項目管理、咨詢方的項目管理等。工程項目管理模式 , 是指將管理的對象作為一個系統(tǒng) , 通過一定的組織和管理方式 , 使系統(tǒng)能夠正

2、常運行 ,并確保其目標的實現(xiàn)。 我國的工程項目管理模式的選用應符合我國市場經(jīng)濟的規(guī)律和國際慣例 , 并能促進基本建設事業(yè)的發(fā)展。工程項目的各參與方都有自己的項目管理工作 , 但影響工程項目進展和效益的主要是業(yè)主方的項目管理方式。由于項目的一次性決定著項目 管理過程中出現(xiàn)的失誤，很難有機會加 以糾正。工程項目管理是比其他管理約 束性更強的一種管理活動。 且與項目建 設目標能否實現(xiàn)、 與項目建成后的運行 能否取得既定的社會效益和經(jīng)濟效益 直接相關。因此 , 了解并選擇恰當?shù)墓?程項目管理模式意義重大。 本文主要介 紹國外一些較成熟的項目管理模式及 國內的主要管理模式， 探討他們之間的 差異及存在的

3、距離。目前，在歐美等發(fā)達國家， 工程 公司的運作一般以項目管理為中心， 其 組織機構的設置以有利于項目管理和 技術水平的提高為出發(fā)點， 具備項目管 理、設計、采購、施工、試運行全部功 能，能完成工程建設總承包任務， 并能 適應各類合同項目管理的需要。2 國際工程項目管理模式2 1傳統(tǒng)的項目管理模式(DBB 模式)即設計 - 招標- 建造(Design-Bid-Build) 模式。該管理模式 在國際上最為通用 , 世行、亞行貸款項 目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會 (FIDIC) 的合同條件為依據(jù)的項目均采用這種 模式。最突出的特點是強調工程項目的 實施必須按照設計 -招標-建造的順序 方式進行。只有

4、一個階段結束后另一個 階段才能開始。在 DBB 模式中， 參與項目的主要 三方是業(yè)主、 建筑師/ 工程師、承包商。它具有通用性強的優(yōu)點 , 因而長 期而廣泛的在世界各地應用 , 管理方法 較為成熟 ,各方都對有關程序熟悉 ;可 自由選擇咨詢、設計、監(jiān)理方 ; 各方均 熟悉使用標準的合同文本 , 有利于合同 管理、風險管理和減少投資。缺點 : 工 程項目要經(jīng)過規(guī)劃、 設計、施工三個環(huán) 節(jié)之后才移交給業(yè)主 ,項目周期長 ;業(yè) 主管理費用較高 , 前期投入大 ; 變更時 容易引起較多的索賠。 這種方式在國內 已經(jīng)被大部分人所接受， 并且已經(jīng)在實 際應用。2 2建筑工程管理方式 （CM模式）建筑工程管

5、理方式（Construction Manage mentApproach）,簡稱 CM 方式。這種方式又 稱階段發(fā)包方式， 業(yè)主在項目開始階段 就雇用施工經(jīng)驗豐富的咨詢人員即 CM 經(jīng)理，參與到項目中來， 負責對設計和 施工整個過程的管理。 它打破過去那種 待設計圖紙完全完成后， 才進行招標建 設的連續(xù)建設生產(chǎn)方式。 其特點是： 由 業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工 程師組成一個聯(lián)合小組共同負責組織 和管理工程的規(guī)劃、 設計和施工。 完成 一部分分項 （單項） 工程設計后，即對該 部分進行招標， 發(fā)包給一家承包商， 無 總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程 與承包商分別簽訂承包合同。其優(yōu)點是 可

6、以縮短工程從規(guī)劃、 設計、 施工到交 付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設投資，減 少投資風險， 業(yè)主可以較早獲得效益。缺點是分項招標導致承包費用較高， 因 而要做好分析比較，認真研究分項工程 的數(shù)目，選定最優(yōu)結合點。CM 莫式又 可以分為代理型 CM 莫式和風險型 CM 莫 式。2 . 2. 1 代理型 CMf 式該莫式下業(yè)主所關心的問題與DBB 莫式并沒有什么不同，但其對 CM 經(jīng)理的選擇會在很大程度上影響業(yè)主 的利益，因此業(yè)主在認真進行資格審查 的基礎上選擇適當?shù)?CM 經(jīng)理是非常重 要的。這種模式中 CM 經(jīng)理可以提供項 目某一階段的服務， 也可以是整個過程 的服務。CMg理的工作是負責協(xié)調設

7、計和施工之間及不同承包商之間的關 系。項目管理公司的報酬是以固定酬金 加管理費的辦法計取的。 其優(yōu)點是業(yè)主 可自行選定工程咨詢人員， 在招標前可 以確定完整的工作范圍和項目原則， 完 善的管理與技術支持，可以縮短工期， 節(jié)省投資。缺點是 CM 經(jīng)理不對進度和 成本作出保證， 索賠與變更的費用可能較高 , 因而業(yè)主風險較大。2 . 2. 2風險型 CM 莫式風險型CM管理模式中CMg理同 時也是施工的總承包商，業(yè)主要求 CM 經(jīng)理提出保證最大工程費用 (GMP),GMP 包括工程的預算總成本和 CM 經(jīng)理的酬 金,CM 經(jīng)理不從事設計和施工，主要從事項目管理。風險型 CM 經(jīng)理實際上相 當于一個

8、總承包商， 它與各專業(yè)承包商 之間有著直接的合同關系， 并負責使工 程以不咼于 GMP 勺成本竣工。其優(yōu)點 是: 可提前開工并提前竣工，業(yè)主任務 較輕，風險較小。 其缺點是總成本中包 含設計和投標勺不確定因素， 選擇風險 型CM 公司比較困難。2 . 3設計一建造方式(DBM模式)與交鑰匙方式(TKM 模式)設計一建造方式(Design-BuildMethod)就是在項目原則確定后，業(yè)主 只選定唯一勺實體負責項目勺設計與 施工，設計一建造承包商不但對設計階 段勺成本負責， 而且可用競爭性招標勺 方式選擇分包商或使用本公司勺專業(yè) 人員自行完成工程實施， 包括設計和施工等。在這種方式下， 業(yè)主首先

9、選擇一 家專業(yè)咨詢機構代替業(yè)主研究、 擬定擬 建項目勺基本要求， 授權一個具有足夠 專業(yè)知識和管理能力勺人作為業(yè)主代 表， 與設計一建造承包商聯(lián)系。交鑰匙方式 (Turn Key Method) 是一種特殊勺設計一建造方式， 即由承 包商為業(yè)主提供包括項目可行性研究、 融資、土地購買、設計、施工直到竣工 移交給業(yè)主勺全套服務。 其優(yōu)點是項目 實施過程中保持單一勺合同責任，在項 目初期預先考慮施工因素， 減少管理費用，減少由于設計錯誤、 疏忽引起勺變更以減少對業(yè)主的索賠。其缺點是業(yè)主 無法參與建筑師/工程師的選擇，業(yè)主 代表擔任的是一種監(jiān)督的角色，因此工 程設計方案可能會受施工者的利益影響。業(yè)主

10、對此的監(jiān)控權較小。TOP7 大中小發(fā)表于 2006-3-5 19:21囹 2. 4建造一運營一移交方式(BOT模式)建造一運營一移交方式(Build-Operate-Transfer) 簡稱 BOT 方式。BOT 方式是 80 年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場，授權項目公司負責籌資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款,協(xié)議期滿后,再無償移交給政府。BOT方式優(yōu)點：不增加東道主國家外債負擔，又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。BOT 方式缺點：項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟

11、實力(大財團),資格預審及招投標程序復雜。目前我國正處于建立社會主義市場經(jīng)濟階段，應該結合中國的國情，多學習、多總結、多吸取國際上一些成熟的經(jīng)驗,在工程項目管理方面逐步與國標接軌，加速我國工程建設步伐。2 . 5 項目承包模式(ProjectMan ageme nt Con tractor )簡稱 PMC 模式。即業(yè)主聘請專業(yè)的 項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組 織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由于 PMC 承包商在項目的設計、米購、施一星助理工程師注冊 2005-11-20當前離線工、調試等階段的參與程度和職責范圍 不同，因此 PM（模式具有較大的靈活性?？傮w而言，PMC 有三種

12、基本應用模式：一是業(yè)主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委托 PMC 承包商進行工程項目管理。在這種模式中，PMC 承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸，代表業(yè)主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務，即 P M（ Project Managemen）t模式。二是業(yè)主與 PMC 承包商簽訂項目管 理合同，業(yè)主通過指定或招標的方式選擇 設計單位、施工承包商、供貨商（或其中 的部分），但不簽合同，由 PMC 承包商與 之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合 同。三是業(yè)主與 PMC 承包商簽訂項目管 理合同，由 PMC

13、承包商自主選擇施工承包 商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同， 但不負責設計工作。這種模式下，PMC 承包 商通常保證項目費用不超過一定限額（即 總價承包或限額承包），并保證按時完工。 此模式下的 PMC承包商類似于傳統(tǒng)意義上 的施工總承包商。國際上流行將項目劃分為兩個階 段，即前期階段和實施階段。項目前期階 段，PMC承包商的任務是代表業(yè)主對項目前 期工作進行管理。主要工作包括：項目建 設方案的優(yōu)化；項目風險的優(yōu)化管理；審 查設計文件，組織完成設計；協(xié)助業(yè)主完 成政府各環(huán)節(jié)審批；提出進口設備、材料 清單及其供應商；提出項目實施方案，完 成項目投資估算；編制招標文件，進行資格預審，完成招標、評標

14、等。 項目實施階段，由中標的承包商負 責執(zhí)行詳細設計、建設工作，PMC 承包商在 這個階段里代表業(yè)主負責項目的全部管理 協(xié)調和監(jiān)理作用，直到項目完成。主要工 作包括：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設計 管理，協(xié)調技術條件，確保各承包商之間 的一致性和互動性； 采購管理； 施工管理 及協(xié)調；同業(yè)主配合進行運營準備，組織 試運營，組織驗收；向業(yè)主移交項目全部 資料等。PMC 模式一般具有以下一些特點：（ 1）把設計管理、投資控制、施工 組織與管理、設備管理等承包給 PMC 承包 商，把繁重而瑣碎的具體管理工作與業(yè)主 剝離，有利于業(yè)主的宏觀控制，較好地實 現(xiàn)工程建設目標。（ 2）這種模式管理力量相對固定，

15、 能積累一整套管理經(jīng)驗，并不斷改進和發(fā) 展，使經(jīng)驗、程序、人員等有繼承和積累， 形成專業(yè)化的管理隊伍，同時可大大減少 業(yè)主的管理人員，有利于項目建成后的人 口心屮員安置。（3）通過工程設計優(yōu)化降低項目成 本。PMC 承包商會根據(jù)項目的實際條件， 運 用自身的技術優(yōu)勢，對整個項目進行全面 的技術經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、 技術先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設計進 行優(yōu)化。2 6 Partnering 模式Partnering 模式是指項目參與各方 為了取得最大的資源效益，在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎上達成的一種 短期或長期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了 傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方的

16、利益的基礎上，通過確定共同的項目目標，建立工作小組，及時地溝通以避免正義和 訴訟的發(fā)生。培育相互合作的良好工作關 系，共同解決項目中的問題，共同分擔風 險和成本。目前我國理論界對于 Partnering 模 式的研究還很少， 已有的研究成果對于 Partnering模式的研究深度還不夠，對 Partnering 模式的理解還或多或少的存在 偏差。Partnering 模式的特點之一就是建 立了項目的共同目標，它使得項目參與各 方以項目整體利益為目標，弱化了項目參 與各方的利益沖突。 由于目標決定了組織，因此 Partnering 模式的組織既要遵循組織 論的原則，又要有它的特色。一般說來，一個

17、工程項目的建設階 段包括決策階段、建設實施階段、保修期 以及使用維護階段。在現(xiàn)在的工程建設實 踐中，Partnering 模式一般都集中在項目 的建設階段。而業(yè)主的需求是推動建筑業(yè) 發(fā)展的原動力。近年來，業(yè)主越來越傾向 于項目管理單位為其提供全方位、全過程 的服務，以減少業(yè)主方的負擔。因此，今 后 Partnering 的組織模式也將會貫穿項目 建設的全過程，向前向后分別延伸至項目 的決策階段和項目的使用維護階段。國外建筑業(yè)界的不同公司與機構向 業(yè)主推薦的方法 , 往往只是他們最擅長或 對他們最有利的方法 ,在實際應用中 , 各種 模式的劃分也并不總是十分明確 , 往往是 根據(jù)項目的實際情況綜合不同的方法 , 從 而產(chǎn)生出各種各樣的“變體”。3 我國工程管理現(xiàn)狀分析和對策 我國建設工程項目管理在發(fā)展過程 中已取得一些成績 , 但由于體制不完善 ,管 理不規(guī)范等原因 , 也出現(xiàn)了一些質量事故、 工期拖延、費用超支等問題 , 對國家造成了 一定的損失 , 對社會造成一些不良影響 , 這 說明在工程項目管理上 , 我國與國外發(fā)達 國家之間尚存在差距 , 尚有不少急需解決 的問題 長期以來，國內傳統(tǒng)的工程項目管 理大多是業(yè)主通過組建一個臨時性部門（ 如基建辦公室 ） 對工程項目的設計、采購、施工及試運營進