業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)01

1、操作業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)專題GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)姜汝祥一， GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)：如何有效地將戰(zhàn)略落實為行動眾所周知，GE是以所謂的四大戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略，服務(wù)戰(zhàn)略，六西格碼質(zhì)量要求和電子商務(wù)戰(zhàn)略來獲得20年高速增長的，現(xiàn)在的問題是，GE在全球100多個國家有幾十種業(yè)務(wù)，34萬員工，如何讓如此龐大的公司按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去獲得高速增長？光是韋爾奇?zhèn)ゴ蟮摹八季S”顯然無濟于事，答案是，GE精心構(gòu)造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”，這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構(gòu)造了一個嚴密而有效的實施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實際行動；第二，它是一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業(yè)務(wù)集團

2、的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。第一季度：全球運營經(jīng)理大會（BOCA）：新舉措和新戰(zhàn)略的實施啟動一月份，召開由全球600個所有業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)參加的“運營經(jīng)理(operation manager)會議”，會議主要討論并通過各個業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)送交的業(yè)務(wù)清單，宣布啟動新一年的戰(zhàn)略實施計劃，二月份，公司上下全力實施新戰(zhàn)略，GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)三月份，公司召開執(zhí)行官會議(35位業(yè)務(wù)部門CEO和公司高層)，這是每季度末都要召開的公司級業(yè)務(wù)質(zhì)詢會，第一季度的主要內(nèi)容是檢查顧客和市場反應(yīng)，并檢查實施戰(zhàn)略所需的資源四季度S2運營計劃二季度SC實施

3、監(jiān)督三季度S1戰(zhàn)略規(guī)劃一季度BOCA實施啟動是否足夠。二季度C階段：檢查實施進度和效果四月份，公司在互聯(lián)網(wǎng)上對11,000名員工進行一次不具名的“CEO調(diào)查”，詢問他們是否感受到重大舉措的實施，他們的客戶對此有什么反應(yīng)，實施過程的資源支持狀況，內(nèi)部溝通是否通暢 。五月份開始，GE開始對所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和員工進行績效考核，主要內(nèi)容包括：（一）業(yè)績，（二）對人才使用是否做到人盡其才？員工對目標(biāo)承諾的程度如何？（三）對所有員工進行表現(xiàn)打分（20優(yōu)秀/70%一般/10%淘汰），并根據(jù)表現(xiàn)對經(jīng)理進行提升、獎勵或撤職。六月份的公司執(zhí)行官會議，主要重點是總結(jié)戰(zhàn)略實施中的優(yōu)秀經(jīng)驗，質(zhì)詢實施過程的領(lǐng)導(dǎo)能力，并總結(jié)客

4、戶對新戰(zhàn)略實施過程和影響第三季度：S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措S1會議在GE也稱為戰(zhàn)略會議，這一會議的主題是分析經(jīng)濟環(huán)境/競爭環(huán)境，討論總體的財務(wù)回報狀況，提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實施中所需要的資源作出分析。S1會議階段從七月份開始，八月份公司在各個業(yè)務(wù)層面開始非正式的思想交流，提倡創(chuàng)造性的建議和有針對性的方案。九月份的第三季度公司執(zhí)行官會議，主要議題是三個：第一，提出優(yōu)秀表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，第二，學(xué)習(xí)其它公司的優(yōu)秀經(jīng)驗，第三，總結(jié)重大實施措施中的優(yōu)秀經(jīng)驗（所有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)）并分析客戶對實施過程的影響第四季度：S2運營計劃階段：落實新舉措S2會議階段的主題是具體的業(yè)務(wù)運營計劃，這一階段從十月份開始，GE

5、將會召開由全球150位經(jīng)理參加的公司級經(jīng)理會議，主要討論三個問題：（1）下一年度運營計劃的重點，（2）每個運營經(jīng)理提出關(guān)鍵舉措的成功之處，（3）所有業(yè)務(wù)部門的對話：我們在上一年的經(jīng)驗中得到哪些啟示？十一月份，要求所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標(biāo)，每個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計劃。十二月份，這是年底的公司執(zhí)行官會議，主要議題是為一月份的運營經(jīng)理會議制定實施日程，并通過各業(yè)務(wù)部提出的關(guān)鍵行動措施要點。業(yè)務(wù)主題前兩個月的業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行系統(tǒng)最后一個月的CEO會議質(zhì)詢系統(tǒng)第一季度全球運營經(jīng)理大會（BOCA）:新舉措和新戰(zhàn)略的實施啟動啟動新一年的戰(zhàn)略實施計劃，全力實施新戰(zhàn)略檢查顧客和市場對公司新舉措的

6、反應(yīng)，并檢查實施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠第二季度 C階段：檢查實施進度和效果對業(yè)務(wù)經(jīng)理的人力資源考核總結(jié)戰(zhàn)略實施中的優(yōu)秀經(jīng)驗，質(zhì)詢實施過程的領(lǐng)導(dǎo)能力，總結(jié)客戶對新戰(zhàn)略實施過程和影響第三季度S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措通過充分交流提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實施中所需要的資源做出分析。提出優(yōu)秀表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)習(xí)其它公司的優(yōu)秀經(jīng)驗，總結(jié)重大實施措施中的優(yōu)秀經(jīng)驗（所有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)）并分析客戶對實施過程的影響第四季度S2運營計劃階段：落實新舉措提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標(biāo)，每個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計劃。為一月份的運營經(jīng)理會議制定實施日程，并通過各業(yè)務(wù)部提出的關(guān)鍵行動措施要點GE以季度為小單元，以年度為一個循環(huán)

7、的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)二，GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)為什么能創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績?nèi)绻岩粋€公司看作為一部機器，把公司的所有業(yè)務(wù)流程用112月時間來編排，每個月應(yīng)該做些什么，到哪個月應(yīng)該達到什么效果，取得多少成績，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。在GE2000年的年報中，GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)被稱為公司業(yè)務(wù)運行軟件(operating software of the Company)，可見，GE更愿意將它的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)當(dāng)作一個平臺，一個可以將GE的CEO，高級經(jīng)理與管理人員的卓越商業(yè)思想轉(zhuǎn)化為行動的平臺，所有的業(yè)務(wù)活動無非是在這樣一個操作平臺上，一年又一年周而復(fù)始的對卓越業(yè)績的追求。 到2001年，GE的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)在這個運營系統(tǒng)中執(zhí)行

8、了15圈，取得的成果是GE利潤從全球化運營不到10%上升到40%以上，六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤近20億美元，服務(wù)戰(zhàn)略是第六圈，使GE70%的收入來自于服務(wù)，而電子商務(wù)是第三圈， GE通過電子商務(wù)的交易額是70億美元，而運營成本節(jié)約了50%。通過這樣一個運營管理系統(tǒng)，GE能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略思想在多達30多種業(yè)務(wù)中變成行動，GE自豪地在自己的年報中說：因為GE擁有這樣一個制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務(wù)上獲得很好的效果。事實上，能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為優(yōu)異業(yè)績，只不過是這個系統(tǒng)的結(jié)果，這一系統(tǒng)真正偉

9、大的地方，在于其內(nèi)在的四大機理：第一：“用腦子打仗”。真正優(yōu)秀的企業(yè)，一定能夠使它的員工11>2，GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，從每年的七月份，就開始在全公司范圍開展正式會議與非正式活動相結(jié)合的戰(zhàn)略規(guī)劃，據(jù)GE的經(jīng)理向我介紹，這一階段甚至鼓勵“不著邊際”的狂想，比如兼并對手，壟斷市場之類，目的在于使每個員工懂得，“用腦子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韋爾奇為什么要倡導(dǎo)“群策群力（walk out）”，因為有了GE這套系統(tǒng)，公司內(nèi)外的任何優(yōu)秀實踐和經(jīng)驗，最終都會轉(zhuǎn)化為GE的利潤。 第二：“層次分明，各就各位，收放自如”。在這一套系統(tǒng)中，公司各個層次的權(quán)力和責(zé)任定位得非常清

10、楚。在職責(zé)上“各就各位”，比如總公司的高層職責(zé)，就清楚地定位于三點：一，分配財務(wù)資源，二，分配人力資源，三，總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗。在管理上“合作有序”，比如總公司在平常放權(quán)讓各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營，但通過每個季度末的“CEO會議”，通過C會議的考核機制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的活動。第三，“制度化，法治化管理平臺”。在這一套系統(tǒng)中，業(yè)績考核是通過兩個方面來進行的，第一個方面是對事不對人的事前考核，這主要是針對年末制定的業(yè)務(wù)計劃，在每個季度“運營會議”和“CEO會議”對計劃完成情況進行質(zhì)詢，通過差距對比提出改進意見，保證公司各業(yè)務(wù)部門業(yè)績的順利完成。第二個方面是對人不對事的C階段考核。在GE的業(yè)

11、務(wù)管理系統(tǒng)中，涉及對人考核的C階段是最長的階段，幾乎從一月到12月，內(nèi)容既涉及業(yè)務(wù)考察，同時也涉及個人職業(yè)發(fā)展計劃與下屬發(fā)展計劃等。第四，科學(xué)嚴明的獎罰措施。在GE，每個人的發(fā)展都要有明確的計劃，公司從制度上鼓勵經(jīng)理與下屬之間針對業(yè)務(wù)發(fā)展與個人發(fā)展的溝通，同時有一套嚴明的人力資源框架，比如明星員工，中堅員工，淘汰員工等每類都有明確的百分比指標(biāo)，前列，明星優(yōu)者多重獎勵，末尾劣者無情淘汰。（作者為北京大學(xué)博士，歸國學(xué)者，北京錫恩企業(yè)管理顧問公司總經(jīng)理，他的E）。專欄一：GE：為什么真正偉大的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)反而被忽視？韋爾奇和GE熱正在消逝，對于這一“流行”有不同的看法，比如電腦總裁楊偉強給記者舉例，

12、“我們上學(xué)時學(xué)習(xí)了微積分，盡管在以后很少真正用到微積分本身，但是我們經(jīng)常用到的是從中獲得的思維方法。這是我們讀的目的?！边@種學(xué)GE就是學(xué)思維的看法，在國內(nèi)企業(yè)家中十分普遍，你可以在國內(nèi)著名或不著名的一批企業(yè)家的言談中找到類似的例子。但如果你認真地分析一下其中的邏輯，會發(fā)現(xiàn)這是一種典型的“似是而非”的論點。不錯，學(xué)習(xí)微積分，盡管以后很少真正用到微積分本身，但是從中獲得的思維方法的確受益無窮。我在北大拿到的是經(jīng)濟社會學(xué)博士，現(xiàn)在從事的是企業(yè)管理咨詢，可大學(xué)四年的工科（機械工程）學(xué)習(xí)對我至今乃有很大幫助。但問題的關(guān)鍵是，你當(dāng)年學(xué)的是微積分的具體內(nèi)容，而且要真正地做題考試，而不是在聽微積分思想，否則那

13、就是“科學(xué)方法論或自然辯證法”，而不是真正從微積分本身獲得的思維。從類似于“自然辯證法”那樣的認識論去讀GE，與類似于“微積分”那樣的操作論去讀GE，我覺得是在兩個完全不同的層面上。這也是我覺得國內(nèi)GE或韋爾奇熱存在著某種“浮躁”的原因，因為大家都樂于去關(guān)心“思維”，而對GE真正成功的管理操作或制度構(gòu)造層面，表現(xiàn)出了一種完全不應(yīng)該有的冷漠和忽視。這一點如果你有懷疑的話，你不妨聽聽曾經(jīng)做過GE中國區(qū)總經(jīng)理的王建民的見解，他認為通用電氣成功的真正原因，一是管理，二是體制。GE之所以能創(chuàng)造奇跡，是因為有一套結(jié)合了這兩者的偉大系統(tǒng)GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（GE Operating System），不懂得這套系

14、統(tǒng)的具體運行原理和過程，就不可能真正理解韋爾奇思想專欄二：埃默森電器公司的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)埃默森電器公司Emerson Electric Co.的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)是一個年度循環(huán)系統(tǒng)。不同的會議在不同的時間召開，分公司和業(yè)務(wù)單元的管理者有時間提前準(zhǔn)備并分析信息，其中最主要的績效檢查叫做“總裁議程”CEO分別與各公司開會，一年三次。會議在季中召開。會議議程是對運營、銷售關(guān)鍵措施以及其他關(guān)鍵財務(wù)措施進行短期檢查。會議還同時關(guān)注有關(guān)的重大的戰(zhàn)略/內(nèi)部管理議題。第四季度召開的最后一個季中會議叫做“財務(wù)評估”，中心議題是戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。會議還要做出下一個財政年度的經(jīng)營/預(yù)算計劃10月11月12月1月2月

15、3月4月5月6月7月8月9月戰(zhàn)略循環(huán)盈利能力評價發(fā)展會議戰(zhàn)略性經(jīng)營評價總公司計劃會議6-8周運營循環(huán)財務(wù)評估（預(yù)算）圖例* =總裁運營檢查 =分公司管理委員會議（加上一次準(zhǔn)備會） =總裁議程 =戰(zhàn)略循時間跨度 =發(fā)展計劃的結(jié)果融進預(yù)算* * * * * * * * * * * 參考資料：Power of performance management 在沒有“總裁議程”和“財務(wù)評估”會議的月份里，分公司召開“圓桌會議”，檢查業(yè)務(wù)單元的績效。每個業(yè)務(wù)單元向分公司匯報其運營績效。錫恩4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)錫恩管理顧問公司一、國內(nèi)企業(yè)存在的主要問題與4R系統(tǒng)構(gòu)成目前大部分企業(yè)在營銷管理上存在的主要問題是：“

16、四個缺乏四個依靠”1. 缺乏有針對性的經(jīng)營計劃/預(yù)算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗2. 缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人3. 缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營。4. 缺乏一套科學(xué)、有效的績效考核辦法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。如何簡單有效地建立起一個業(yè)務(wù)運營管理系統(tǒng)，解決這四個問題？這就是錫恩4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)建立的目的。4R系統(tǒng)是四個系統(tǒng)的簡稱，它們分別是：R1（Ready-all）-計劃/預(yù)算系統(tǒng),R2(Responsibility)-崗位職責(zé)系統(tǒng), R3（Review）-績效跟蹤系統(tǒng)和R4（Res

17、ult）-考核系統(tǒng)。這四個系統(tǒng)的主要內(nèi)容是： R1-計劃/預(yù)算系統(tǒng)主要內(nèi)容是制定目標(biāo)，并將計劃的任務(wù)層層分解。通過將年度計劃落實到部門與具體的行動上，做到“用腦子打仗，而不是憑力氣打仗”。R2-崗位責(zé)任系統(tǒng)主要內(nèi)容包括是進行角色定位，明確每個崗位的責(zé)、權(quán)、利，通過數(shù)量化的財務(wù)指標(biāo)與組織指標(biāo)，提出一整套衡量員工工作情況的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，做到“靠業(yè)績用人而不是靠老板的感覺用人”R3-業(yè)績跟蹤系統(tǒng)主要內(nèi)容是對實際運作進行監(jiān)控。通過制度化的總經(jīng)理月度，季度，半年，全年質(zhì)詢會議，對計劃與實際執(zhí)行情況的差距和問題進行質(zhì)詢，在事實和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上將各個層次的行動過程納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)，做到靠科學(xué)的管理經(jīng)營而不是依靠

18、老板的感覺經(jīng)營。R4-考核系統(tǒng)的內(nèi)容是通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并通過業(yè)績矩陣，將所有的員工按業(yè)績與對企業(yè)的歸屬感強制分為明星員工(10-15%)，中堅員工(25-30%)，中等員工(25-40%)，及格員工(15-25%)，不及格員工(5-10%)。提拔明星員工，淘汰不及格員工，從而依靠業(yè)績制度和文化凝聚人而不是老板的權(quán)威與親情凝聚人。崗位職責(zé)(Responsibility)績效考核(Result)預(yù)算計劃(Ready-all)業(yè)績跟蹤(Review)4R管理系統(tǒng)的核心是：以解決企業(yè)運作和管理中的關(guān)鍵問題為出發(fā)點，真正實現(xiàn)以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，以營銷為龍頭，從而

19、帶動銷售部門乃至整個企業(yè)的可持續(xù)成長。二、4R管理系統(tǒng)的具體內(nèi)容與操作工具R1-計劃/預(yù)算系統(tǒng)：計劃/預(yù)算系統(tǒng)的目的是將戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃。計劃/預(yù)算系統(tǒng)的主要內(nèi)容是學(xué)會用“腦子打伏”，如何做到“用腦子打仗而不是用力氣打仗”？關(guān)鍵在于在打仗之前就用腦子去思考“怎么打”，具體的內(nèi)容和步驟是： 計劃/預(yù)算系統(tǒng)的主要步驟1、 公司層制定年度規(guī)劃目標(biāo)，主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)計劃業(yè)績的期望指標(biāo)，并將指標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)層面。2、 業(yè)務(wù)層根據(jù)公司總體指導(dǎo)思想和要求制定年度預(yù)算計劃。3、 在年度計劃下做詳細的季度業(yè)務(wù)規(guī)劃和月度業(yè)務(wù)規(guī)劃。 4、 以公司層和業(yè)務(wù)層為單位進行，

20、業(yè)務(wù)規(guī)劃中最主要內(nèi)容是生產(chǎn)/銷售計劃與關(guān)鍵成功措施兩個部分。5、 根據(jù)銷售計劃與關(guān)鍵措施，各業(yè)務(wù)層/銷售點制定關(guān)鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上。主要操作工具：¯ 公司年度計劃模板(包括年度目標(biāo)，生產(chǎn)/銷售平衡表，財務(wù)預(yù)算)：¯ 生產(chǎn)/銷售部門的詳細季度、月度計劃分解模板(如銷售部門分為銷售量， 新客戶開發(fā)，應(yīng)收帳款余額，庫存量四部分)¯ 完成這些計劃的主要行動措施，責(zé)任人與時間安排模板崗位職責(zé)描述非業(yè)務(wù)部門崗位職責(zé)分析根據(jù)不同崗位確定個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)部門崗位職責(zé)分析業(yè)績合同關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)表根據(jù)不同地域和崗位賦予關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的

21、權(quán)重R2-崗位職責(zé)系統(tǒng)崗位職責(zé)系統(tǒng)的目的是“靠業(yè)績用人而不是靠老板的感覺用人”，如何做到這點，關(guān)鍵是強調(diào)崗位與業(yè)績的關(guān)系，具體的步驟是：1. 根據(jù)預(yù)算計劃明確公司所需的關(guān)鍵崗位。2. 設(shè)定關(guān)鍵崗位工作職務(wù)權(quán)限。3. 明確部門崗位設(shè)置：各個部門設(shè)多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的。4. 根據(jù)崗位評估進行崗位職責(zé)說明。5. 明確業(yè)務(wù)層面的考核指標(biāo)。6. 明確各個崗位的考核指標(biāo)。7. 責(zé)任書簽訂：通過法制化明確雙方的責(zé)任和義務(wù)。主要操作工具：¯ 主要崗位工作職務(wù)權(quán)限模板¯ 關(guān)鍵崗位標(biāo)準(zhǔn)及任用程序模板¯ 部門崗位設(shè)置表¯ 崗位職責(zé)說明書(每個職位的責(zé)任，

22、匯報關(guān)系，可升遷的位置)¯ 崗位業(yè)績考核指標(biāo)模板¯ 經(jīng)營責(zé)任書模板R3-業(yè)績跟蹤系統(tǒng)：業(yè)績跟蹤系統(tǒng)的目的是要做到以科學(xué)方法管理企業(yè)，而要做到這一點，關(guān)鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經(jīng)理監(jiān)督和指導(dǎo)體系，針對企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，找出原因、改進行動，優(yōu)化管理。具體的內(nèi)容和步驟是：1. 業(yè)績跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢，季度質(zhì)詢，半年，全年度質(zhì)詢四部分構(gòu)成。2. 質(zhì)詢業(yè)績跟蹤的內(nèi)容不僅包括財務(wù)類的目標(biāo)，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執(zhí)行中遇到的問題，從而將部門和員工的關(guān)鍵行動措施納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)。3. “質(zhì)詢會”使業(yè)績跟蹤不只局限于

23、“匯報工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高業(yè)績的方案。主要操作工具：¯ 業(yè)績跟蹤報表體系(計劃完成情況的月報，季報，半年報，年報，重大措施的實施情況表，財務(wù)分析表)。¯ 周期性質(zhì)詢會(會議議程模板，總經(jīng)理監(jiān)督表模板)¯ 行動改進系統(tǒng)(包括部門行動措施改進表，個人行動措施改進表，改進監(jiān)督工作單)R4-考核系統(tǒng)：考核系統(tǒng)的目的是凝聚人，所以考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是建立在企業(yè)和員工都滿意的“雙贏”基礎(chǔ)上，做到依靠業(yè)績和文化而不是老板的權(quán)威與親情凝聚人。具體的步驟是： 1. 在年初層層簽訂責(zé)任制合同。2. 在年末根據(jù)指標(biāo)完成情況，決定每個員工的工資增/減幅，獎金。3. 按業(yè)績與企業(yè)歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業(yè)人力資源發(fā)展矩陣，實行10%優(yōu)者重獎，5-10%劣者尾數(shù)淘汰(辭退)。主要操作工具：¯ 經(jīng)濟責(zé)任指標(biāo)制定方法模板¯ 經(jīng)濟責(zé)任制指標(biāo)模板¯ 人力資源業(yè)績矩陣模板¯ 短期激勵體系¯ 長期激勵體系總 經(jīng) 理副總經(jīng)理半 年部長季 度辦