組織與創(chuàng)新(7頁)組織變革與發(fā)展

1、（提綱）組織與創(chuàng)新上篇：管理中人的組織組織理論及其應(yīng)用“組織化社會(huì)”工作組織引例薩騰汽車公司一、組織概念二、有效組織三、組織形式四、組織設(shè)計(jì)下篇：轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新組織變革與發(fā)展引例美國運(yùn)通公司一、概念辨析/內(nèi)容二、模式過程/方式三、措施分類/技法四、策略探討/運(yùn)用五、前瞻發(fā)展趨勢(shì)/新型組織上篇管理中人的組織組織理論及其應(yīng)用“組織化社會(huì)”工作組織引例薩騰汽車公司一、組織概念二、有效組織三、組織形式四、組織設(shè)計(jì)組織概念享利西斯克在工業(yè)管理與組織中提出：“組織這個(gè)詞有兩個(gè)不同的意義，其中之一涉及作為實(shí)體（Entity）本身的組織，另一個(gè)涉及作為一個(gè)過程（Process）的組織?！苯M織的定義:組織是動(dòng)態(tài)的組

2、織活動(dòng)過程和相對(duì)靜態(tài)的社會(huì)構(gòu)造實(shí)體的統(tǒng)一，概言之，組織是靜態(tài)結(jié)構(gòu)及其動(dòng)態(tài)運(yùn)行的統(tǒng)一。其實(shí)質(zhì)是特殊的人際關(guān)系。組織三特征既定目標(biāo)即組織成員一致努力以求達(dá)成的共同目標(biāo)。既定分工即組織成員通過分工而專門從事某項(xiàng)職能工作。既定秩序即通過有關(guān)的規(guī)則設(shè)定所形成的成員之間的正式關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)涉及以下基本關(guān)系：(1)層次與跨度(2)分化與整合(3)直線與職能(4)集權(quán)與分權(quán)(5)責(zé)任與權(quán)限(6)剛性與彈性運(yùn)行機(jī)制(1) 決策與執(zhí)行(2) 協(xié)調(diào)與控制(3) 制約與激勵(lì)(4)維持與創(chuàng)新二、有效組織(一)思路有效組織(有效=效能X效率)整體功能動(dòng)態(tài)運(yùn)行（機(jī)制）靜態(tài)結(jié)構(gòu)（載體）1、有效“管理即求效。"（彼得

3、德魯克）有效二效能x效率啟示：“不但求做好，首先求做對(duì)。組織的目標(biāo)或目的它與主要受益人的需求聯(lián)系嗎?目標(biāo)以U低代價(jià)實(shí)崛勺目標(biāo)增最低代價(jià)練見的嗎?嗎？ t匚'高效率低效率高效率 低效率效能與效率的關(guān)系2、整體功能系統(tǒng)的整體功能取決于結(jié)構(gòu)而非要素木桶原理啟示：”和的最優(yōu)大于最優(yōu)的和3、組織與環(huán)境組織作為開放系統(tǒng)，受制于環(huán)境有效組織能動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境環(huán)境不確定性評(píng)估不確定環(huán)境下的組織設(shè)計(jì)穩(wěn)定-.靜態(tài) 環(huán)境的變化（I）低不確定性1、外部環(huán)境要素少且相似2、要素維持相同或慢慢變化例如：汽水生產(chǎn)者、食品加工商。（II）低一中度不確定性1、大量的外部環(huán)境要素且不相似2、要素維持不變或慢慢變化例如：大學(xué)、

4、家庭用具生產(chǎn)商、化學(xué)公司、保險(xiǎn)公司。(III)高一中度不確定性1、少量外部環(huán)境要素，且要素相似2、要素常變化且不口預(yù)測(cè)例如：個(gè)人電腦、時(shí)裝、音樂、工業(yè)、玩具生產(chǎn)商。(IV)高不確定性1、大量外部環(huán)境要素，且要素不相似2、要素常變化且不口預(yù)測(cè)例如：電子商、電訊商、航空公司。啟示有效組織取決于:(1)組織對(duì)外部環(huán)境的能動(dòng)適應(yīng)；(2)組織及其成員的激勵(lì)相容；(3)內(nèi)外互動(dòng)的綜合效應(yīng)。(二)特征_/問題：具有以下特征的企業(yè)有沒有問題，為什么?企業(yè)特征：利潤(rùn)多產(chǎn)量高質(zhì)量好士氣足示例：企業(yè)轉(zhuǎn)型U型結(jié)構(gòu)可具體分為以下幾種形式：1、直線結(jié)構(gòu)直線結(jié)構(gòu)(Linestructure)也稱作“單線制”。單線指揮，權(quán)力

5、集中，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是權(quán)限委讓關(guān)系，要求全能型管理者適用于小型企業(yè)或現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。2、職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)(Functionalstructure)也稱多線制。多線制指揮，權(quán)限分割，強(qiáng)調(diào)專業(yè)管理，要求專業(yè)型管理者。純粹的職能制在企業(yè)中較少使用3、直線職能制直線職能制（Lineandfunctionsystem）的特點(diǎn)：直線制與職能制相結(jié)合，通常以直線制為基礎(chǔ)、職能制為補(bǔ)充。職能部門充當(dāng)直線單位的參謀，對(duì)下級(jí)作業(yè)務(wù)指導(dǎo)而非直接指揮。在企業(yè)中廣泛應(yīng)用，尤以大中型企業(yè)多采用這一結(jié)構(gòu)形式。（二）企業(yè)組織的H型結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)（Holdingcompany,H-Form）即控股公司結(jié)構(gòu)。H型結(jié)構(gòu)中包含了U型結(jié)

6、構(gòu)，僅是過渡形式，將逐步演化為M型結(jié)構(gòu)。（三）企業(yè)組織的M型結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)（Multidivisionalstructure）亦稱事業(yè)部門或多部門結(jié)構(gòu)。以集中指導(dǎo)下的分權(quán)管理為特征：“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”。企業(yè)按產(chǎn)品類別、地區(qū)或經(jīng)營(yíng)部門設(shè)立事業(yè)部。適用于大型或特大型企業(yè)。1、產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Productdivisionstructure）只在總公司設(shè)置研究與開發(fā)（R&D、設(shè)計(jì)、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部主要從事生產(chǎn)。2、多事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Multi-divisionstructure）各個(gè)事業(yè)部都設(shè)立自己的職能部門，進(jìn)行科研、設(shè)計(jì)、采購、銷售等支持住服務(wù)。（四）企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)類型1、矩陣

7、結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)上是U型結(jié)構(gòu)的一個(gè)變種，它在原來的U型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上，再建立一套橫向的目標(biāo)系統(tǒng)，把按職能劃分的管理機(jī)構(gòu)（銷售、生產(chǎn)、技術(shù)）與按產(chǎn)品（工程項(xiàng)目、服務(wù)項(xiàng)目）劃分的小組結(jié)合起來，又叫規(guī)劃一目標(biāo)結(jié)構(gòu)皿陣組織結(jié)構(gòu)。2、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)。在總部和事業(yè)部之間加設(shè)“執(zhí)行部”（超越事業(yè)部之上），以協(xié)調(diào)相關(guān)的事業(yè)部。適用于已實(shí)行事業(yè)部制的特大型企業(yè)。3、模擬分散管理結(jié)構(gòu)模擬分散結(jié)構(gòu)是一種模擬的M型結(jié)構(gòu)。這種管理組織結(jié)構(gòu)并非實(shí)行真正的分散經(jīng)營(yíng)，而是人為地把企業(yè)分為若干“組織單位”，實(shí)行模擬獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單位核算。4、多維結(jié)構(gòu)多維結(jié)構(gòu)是M型結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)的混合。這種組織結(jié)構(gòu)主要包括三

8、方面的管理系統(tǒng)：A按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤(rùn)中心;B按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心；C按地區(qū)劃分的專門機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤(rùn)中心。適用于特大型企業(yè)集團(tuán)、跨國公司。四、組織設(shè)計(jì)（一）思路組織實(shí)際上是某種意義的“再組織”。一個(gè)健全的組織必然要求動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)包括內(nèi)部體制（作為內(nèi)容）和結(jié)構(gòu)形態(tài)（作為形式）的雙重設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)是持續(xù)的、滾動(dòng)式的動(dòng)態(tài)規(guī)劃過程。組織設(shè)計(jì)的著眼點(diǎn)在于確定人員在組織中的位置，即機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置。因事設(shè)人，適得其位；各盡所能，共揚(yáng)所長(zhǎng)。要變“有人無事干，有事無人干”，為“人人有事干，事事有人干?！币罁?jù)“目的一一手段分析”方法論，如下思路：因事設(shè)人目標(biāo)三？職能（

9、或流程）機(jī)構(gòu)職務(wù)小小三人員因人設(shè)事（二）程序1、組織目標(biāo)/依據(jù)組織宗旨確定基本目標(biāo)。2、基本職能達(dá)成基本目標(biāo)所要求的、足以單獨(dú)標(biāo)明的重大職能。3、職能分解職能分解的細(xì)分和歸類，體現(xiàn)相對(duì)集中。由此確定結(jié)構(gòu)，以及縱向?qū)哟魏蜋M向跨度。4、目標(biāo)分解各職能部門、任務(wù)單位的具體目標(biāo)。組織目標(biāo)體系化。5、職務(wù)分析“職務(wù)說明”（名稱、性質(zhì)、職責(zé)、任務(wù)、資格條件等）?！奥殑?wù)規(guī)范”(主要工作、工作范圍、工作手段、權(quán)責(zé)關(guān)系、考核要求等)6、管理控制目標(biāo)導(dǎo)向；標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)程；采取糾正行動(dòng)的程序。以上程序的運(yùn)作，是動(dòng)態(tài)、滾動(dòng)式的持續(xù)規(guī)劃過程。(三)文件其作用： 顯示組織結(jié)構(gòu)； 表明組織原則； 開發(fā)組織資源； 便于了解組織

10、。其形式：(1)組織圖圖示：組織的層次、機(jī)構(gòu)、職務(wù)間聯(lián)系、溝通關(guān)系、控制范圍等。(2)組織手冊(cè)說明：機(jī)構(gòu)目標(biāo)、權(quán)責(zé)關(guān)系、職務(wù)說明等。(3)標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)程規(guī)定：職務(wù)示范、工作程序和方式、方法等。下篇轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新組織變革與發(fā)展引例美國運(yùn)通公司一、概念辨析/內(nèi)容二、模式過程/方式三、措施分類/技法四、策略探討/運(yùn)用五、前瞻發(fā)展趨勢(shì)/新型組織一、概念(一)辨析有效的組織體現(xiàn)穩(wěn)定與變革、維持與發(fā)展的統(tǒng)一。組織變革(OrganizationChange,OC) 狹義僅限正式結(jié)構(gòu)的改變； 廣義還包括行為、技術(shù)等方面的改變。組織發(fā)展(OrganizationDevelopment,OD) 狹義指成員行為的改變；

11、廣義還包括結(jié)構(gòu)、技術(shù)等方面的改變。兩者狹義有別，廣義相通，統(tǒng)稱組織變革與發(fā)展(OC&QD組織學(xué)習(xí)(OrganizationalLearning,OL)組織學(xué)習(xí)是一種過程，通過這一過程，組織成員能夠?qū)M織、環(huán)境及兩者之間的關(guān)系獲得一致的認(rèn)識(shí)，使組織能夠更好地行動(dòng)，從而積極主動(dòng)地進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的提高。組織轉(zhuǎn)型(Organizationaltransformation,OT)組織轉(zhuǎn)型強(qiáng)調(diào)基于組織學(xué)習(xí)的企業(yè)組織的重構(gòu)和再造，注重組織的流程化、團(tuán)隊(duì)化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。面向整個(gè)業(yè)務(wù)流程，體現(xiàn)集中與機(jī)動(dòng)、集權(quán)與分權(quán)并重，動(dòng)態(tài)、扁平的網(wǎng)狀組織模式。(二)內(nèi)容主要為三大方面的改革(1)結(jié)構(gòu)改

12、革組織設(shè)計(jì)(2)行為改革培訓(xùn)和激勵(lì)（3）技術(shù)改革技術(shù)進(jìn)步包括：技術(shù)選擇、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)改造、技術(shù)引進(jìn)。二、模輸入中介變量變革的動(dòng)因環(huán)境、目標(biāo)價(jià)值（一）冰!技術(shù)結(jié)構(gòu)、社 會(huì)心理因素、管理1、盧因模式第一階段：解凍（組織有抑拆參模型 組織結(jié)構(gòu)、人員的 態(tài)度和動(dòng)機(jī)、領(lǐng)導(dǎo) 的方式、上級(jí)管理 部門反饋unfreezing )輸出變革的后果 有利的后果（人員 的成長(zhǎng)、利潤(rùn)）、 中性（原狀）、不 利的后果（人員衰 退、利潤(rùn)下降）創(chuàng)造變革的動(dòng)力機(jī)制1：必須確定地否定目前的行為或態(tài)度或者在一段時(shí)間內(nèi)不再強(qiáng)化或肯定;機(jī)制2:這種否定必須建立足夠的、能產(chǎn)生變革的迫切感；機(jī)制3:通過減少變革的障礙，或通過減少對(duì)失敗恐

13、懼感來創(chuàng)造心理上的安全感iflKi第二階段：變革（changing）指明改變的方向，實(shí)施變革，使成員形成新的態(tài)度和行為機(jī)制1：對(duì)角色模型的認(rèn)同。即學(xué)習(xí)一種新的觀點(diǎn)，或確立一種新的態(tài)度的最有效的方法，就是觀看其他人是如何做的，并以這個(gè)人作為自己形成新態(tài)度或新行為的榜樣；機(jī)制2:從客觀實(shí)際出發(fā)，對(duì)多種信息加以選擇，并在復(fù)雜的環(huán)境中篩選出4有關(guān)自己特殊問題的信息。第三階段：再凍結(jié)（refreezing）穩(wěn)定變革機(jī)制1：讓成員有機(jī)會(huì)來檢驗(yàn)新的態(tài)度和行為是否符合自己的具體情況。成員一開始對(duì)角色模型的認(rèn)同可能很小，應(yīng)當(dāng)用鼓勵(lì)的辦法使之保持持久;機(jī)制2:讓成員有機(jī)會(huì)檢驗(yàn)與他有重要關(guān)系的其他人是否接受和肯定新

14、的態(tài)度。群體成員彼此強(qiáng)化新的態(tài)度和行為，個(gè)人的新態(tài)度和新行為可以保持更持久些。2、卡斯特模式卡斯特把他的計(jì)劃變革的過程分為五個(gè)步驟:(1) 對(duì)組織作一回顧、反省、批評(píng)，對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行研究；(2) 感知問題：承認(rèn)變革的必要性(3) 辨明問題：找出現(xiàn)在的狀態(tài)與所希望的狀態(tài)之間的差距；(4) 解決問題的方法：產(chǎn)生可供選擇的多種方法，對(duì)這些方法進(jìn)行評(píng)定,討論怎樣行動(dòng)及測(cè)量績(jī)效的方法，經(jīng)過討論作出選擇；(5) 反饋：根據(jù)組織變革的效果，評(píng)定效果與計(jì)劃有什么問題；若有問題，根據(jù)上述步驟再次循環(huán)。3、唐納利模式革4、組的織要吉科橫戰(zhàn)批判分找的唐納彳申織初革模式組法織和選擇方d且要求舊的壓力里 外部和用射

15、識(shí)別問發(fā)題所在展策分析問慰 略確定變他方方案貫徹后的評(píng)價(jià) 結(jié)果與目標(biāo)對(duì)應(yīng)“徹方案, 時(shí)梆產(chǎn)地點(diǎn)、深度對(duì)漢¥中方案和 技術(shù)的了解識(shí)別限制番件 資源、結(jié)初劃選擇方案(二)方式.1、格雷納模式(1) 單方的權(quán)力命令/換人/調(diào)結(jié)構(gòu)(2) 分享的權(quán)力群體研討與決策(3) 授權(quán)的權(quán)力案例研討/敏感性訓(xùn)練2、萊維特模式萊維特認(rèn)為，組織是一個(gè)多變量的系統(tǒng)，一般將組織變革歸納為三種方式：(1)以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的變革方式組織變革的因素歸納為21類，見下表。組織結(jié)構(gòu)的變革是完成組織變革任務(wù)的一種最直接和最基本的方式，一般見效快，可以使組織發(fā)生根本的改變.變革組織結(jié)構(gòu)通常包括的因素111、2、程序12、組織

16、層次的數(shù)量3、正式的獎(jiǎng)酬制度13、委員會(huì)4、匯報(bào)的要求14、直線一謀組織5、計(jì)劃15、工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)6、部門劃分的基礎(chǔ)16、正式政策的權(quán)力7、控制幅度17、選擇的標(biāo)準(zhǔn)8、矩陣組織結(jié)構(gòu)18、項(xiàng)目群體9、進(jìn)度安排計(jì)劃19、預(yù)算10、信息溝通方式20、正規(guī)培訓(xùn)21、指揮系統(tǒng)(2)以工作任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)的變革方式這種變革方式主要是指對(duì)組織部門、層次、工作任務(wù)進(jìn)行重新組合，改變?cè)械墓ぷ髁鞒?；更新完成工作和任?wù)的技術(shù)工具，改變解決問題的機(jī)制和研究解決問題的方法，以及采用這種新方法的程序。第一，工作擴(kuò)大化。第二，工作豐富化。第三，自治群體。(3)以人為重點(diǎn)的變革方式以人為重點(diǎn)的變革主要是知識(shí)的變革、態(tài)度的

17、變革、個(gè)人行為的變革以及整個(gè)群體行為的變革。3、歐文斯模式由于組織系統(tǒng)具有整體的特點(diǎn)，人們已更多地傾向于采取組織變革的系統(tǒng)方式。歐文斯在教育組織行為學(xué)一書中把這種方式歸納為以下幾點(diǎn)：第一，為了使變革長(zhǎng)期有效，不僅要改變組織系統(tǒng)的組成部分子系統(tǒng),而且還必須改變整個(gè)系統(tǒng)。第二，由于各個(gè)子系統(tǒng)之間的相互關(guān)聯(lián)和依存，一個(gè)子系統(tǒng)的任何重大變化，都將在其他子系統(tǒng)中產(chǎn)生補(bǔ)償性或報(bào)復(fù)性變化。第三，處理事務(wù)時(shí)要統(tǒng)觀全局，考慮有關(guān)力量、爭(zhēng)論、問題、原因、現(xiàn)象和條件的重要性，不能把事件作為孤立的或單因的。第四，組織變革要依據(jù)人們當(dāng)時(shí)的行為方式。必須注意這些行為不是靜止不變的，而是處于一種能動(dòng)的平衡狀態(tài)之中。對(duì)人們行

18、為模式的分析，不能停留在作一般性的歷史資料的分析，而要作一定時(shí)期內(nèi)特定的力場(chǎng)分析。啟示：模式不一，可歸納為如下一般過程：(1)明確意向改革的必要性和目標(biāo)。(2)組織分析診斷組織現(xiàn)狀，辨識(shí)問題。(3)規(guī)劃改革研究改進(jìn)對(duì)策，作決策和計(jì)劃。(4)推行改革制定措施，有計(jì)劃地予以實(shí)行。(5)過程控制監(jiān)測(cè)進(jìn)展和環(huán)境變化，動(dòng)態(tài)調(diào)控。三、措施(-)分類1、按工作著眼點(diǎn)2、按變革因素技法1、早期(原技法)2、近期(新技法)（一）策略探討1、策略原則生活關(guān)系空間工作生活質(zhì)量的內(nèi)容四、策略審時(shí)度勢(shì)，因勢(shì)利導(dǎo)（形勢(shì)法則）有理、有利、有節(jié)（“三有”）2、策略目標(biāo)化解阻力，擴(kuò)大支持 阻力分析抗拒改革的根本原因個(gè)人抵制變革

19、的原因有選擇的a.、1 FF 息力與佛粒刃3、簧啼霸版習(xí) 一慣I -組織結(jié)構(gòu)組瞰抵制變革勘®因資源解情的限況制七種策咯選擇虧本京經(jīng)濟(jì)的 因在什么時(shí)間依何進(jìn)度 幅度（空間）（1）全面性策略（2）選擇性策略（3）漸進(jìn)性策略在多大范圍依何布局（二）策略運(yùn)用1、力場(chǎng)分析法2、創(chuàng)新的組織文化3、時(shí)機(jī)與匹配4、提高成員參與程度5、運(yùn)用群體動(dòng)力6、綜合措施不愿意戴的理由 二一、防護(hù)鏡太重 、不美觀、這類事應(yīng)由自己決定目標(biāo)戴防護(hù)鏡原狀要求戴的理由不戴防護(hù)鏡1、保護(hù)眼睛'.彳一2、職工應(yīng)與>2.公司合作3、要照規(guī)定辦事k3.力場(chǎng)分析實(shí)例組織結(jié)構(gòu)，組織變水平面任務(wù)技術(shù)，1,革行為規(guī)章制度/

20、',/組織的基本信念組，/,/-/：/價(jià)值觀體系一%/I織二基本行為規(guī)范小,文全體成員的態(tài)度體系等化組織的“冰山”J一應(yīng)付變革阻力的措施措施應(yīng)用場(chǎng)合優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、教育與信息溝通缺乏信息溝通人們一旦理解，會(huì)有助于變革的實(shí)施費(fèi)時(shí)2、參與設(shè)計(jì)變革的信息不充分，另一方肩足夠的反抗力*參與者會(huì)參與承擔(dān)變革的實(shí)施，并將信息綜合于變革設(shè)計(jì)中費(fèi)時(shí)，易受參與者誤導(dǎo)3、促進(jìn)與支持變革的涉及者有調(diào)整障礙幫助適應(yīng)變革費(fèi)時(shí)、費(fèi)錢、但依然失敗的風(fēng)險(xiǎn)4、協(xié)同有利益受損失，并具反抗力的一方對(duì)變革所引起的技能要求的變化，組織給予培訓(xùn)，使人們得到技術(shù)補(bǔ)償，簡(jiǎn)便易行允許人們討價(jià)還價(jià)5、操縱與合作其他的辦法無能為力快、經(jīng)濟(jì)一旦

21、人們意識(shí)到被人操縱，會(huì)惹麻煩6、強(qiáng)制要求迅速變革，發(fā)起人有足夠的權(quán)力能克服一切阻力有風(fēng)險(xiǎn)，使人們對(duì)發(fā)起者反感五、前瞻（一）發(fā)展趨勢(shì)1、 組織體系2、 組織結(jié)構(gòu)3、 組織管理（二）新型組織1、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)方式的主要特點(diǎn)是，打破部門界限，并把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)。2、虛擬組織“可以租借，何必?fù)碛校俊碧摂M組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本就不存在。研發(fā)、顧問公司3、無邊界組織廣告代理元的家庭式購貨店。也就是說，盡管公司體積龐大，韋爾奇還是想減少公司內(nèi)部的垂直界限和水平界限，消除公司與客戶及供應(yīng)商之間的外部障礙。無邊界組織所尋求的是縮短命令鏈，對(duì)控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。無邊界組織三要點(diǎn):第一，管理人員通過取消組織垂直界限而使組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，使