公司職業(yè)經(jīng)理人制度

1、公旬職業(yè)經(jīng)理人制度集團文件版本號：(M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988)關(guān)于推行職業(yè)經(jīng)理人制度的決定一、現(xiàn)行干部治理狀況目前,空調(diào)事業(yè)部各級干部在治理上,套用的是集團確定的行政級別,即事業(yè)部的中高層干部,每人都有相應(yīng)的行政級別與之對應(yīng),從副科級到正部級,每個級別又分23等,各級干部的薪酬福利待遇也是參照集團的標(biāo)準(zhǔn)確定和執(zhí)行的.二、現(xiàn)行“干部行政級別制的主要弊端從外部大環(huán)境來看,中國即將參加WTO,中國經(jīng)濟與全球經(jīng)濟融為一體的進程將越來越快,這就要求中國的企業(yè)要有更高的市場化程度,在治理上要與國際接軌,內(nèi)部機制、員工觀念和隊伍建設(shè)等方面要能適應(yīng)全球經(jīng)濟

2、的開展.為此,目前國家對國有及國有控股大中型企業(yè)取消了行政級別,這些企業(yè)的經(jīng)營治理人員也不再比照黨政機關(guān)干部的行政級別確定待遇.從企業(yè)內(nèi)部來看,目前在空調(diào)事業(yè)部實行多年的行政干部級別制已越來越不適應(yīng)企業(yè)開展的要求,甚至阻礙企業(yè)的開展,主要表達在以下幾個方面：1、人機制方面,不利于干部能上能下機制的建立健全；2、在人才引進方面,不利于高層次人才的引進；3、在員工治理方面,不利于治理人員對相同級別下屬的治理；4、在工作作風(fēng)和效率方面,企業(yè)內(nèi)部容易產(chǎn)生官僚主義,使干部觀念老化,內(nèi)部效率降低；5、在人才培養(yǎng)方面,不利于職業(yè)化隊伍的建設(shè),我們培養(yǎng)的不是機關(guān)干部,而是要培養(yǎng)職業(yè)化的經(jīng)理人才.6、在鼓勵與約

3、束機制方面,薪資分配更多的是級別論,而不是奉獻論,不利于對員工的鼓勵,無法實現(xiàn)干部的責(zé)任、奉獻與利益對等.三、改革思路1、在空調(diào)事業(yè)部推行職業(yè)經(jīng)理人制度,取消原副科級以上干部的行政級別,即不再套用集團的干部行政級別；2、標(biāo)準(zhǔn)和完善干部競聘機制,大膽地任用和選拔有水平和專長的人才,不拘泥于個人的資歷和學(xué)歷；3、統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)干部職務(wù)名稱,個別系統(tǒng)可試行取消稱謂,直呼其名；4、各級治理人員實行崗位職級序列工資制,打破以往薪資分配與干部行政級別掛鉤的方式,采用與干部崗位性質(zhì)、所承當(dāng)?shù)呢?zé)任、風(fēng)險以及價值創(chuàng)造結(jié)果掛鉤的分配方式.四、執(zhí)行方案1.標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一干部職務(wù)名稱1、事業(yè)部及二級子公司負責(zé)人稱總經(jīng)理；2、

4、事業(yè)部職能部負責(zé)人稱總監(jiān)；3、研發(fā)中央和品質(zhì)評價中央負責(zé)人稱主任4、營銷系統(tǒng)銷售或業(yè)務(wù)負責(zé)人稱總監(jiān)；5、營銷系統(tǒng)職能部負責(zé)人稱經(jīng)理；6、技術(shù)和制造系統(tǒng)職能部負責(zé)人稱部長；7、事業(yè)部本部和營銷系統(tǒng)職能部下屬各職能模塊負責(zé)人稱經(jīng)理；8、技術(shù)和制造系統(tǒng)職能部下屬科室、廠、車間負責(zé)人職務(wù)名稱保持不變；9、駐外營銷中央治理干部稱經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理：10、各類治理干部助理職務(wù)名稱保持不變；2.干部治理(1)任免及管轄范圍集團對事業(yè)部治理干部任免及管轄范圍為事業(yè)部正副總經(jīng)理、職能部總監(jiān)、研發(fā)中央主任、二級子公司正副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理.(2)干部任免事業(yè)部正副總經(jīng)理、職能部總監(jiān)、研發(fā)中央主任、二級子公司正

5、副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理由集團任免；事業(yè)部其他治理干部由事業(yè)部自行任免.所有干部根據(jù)年終考核結(jié)果,實行一年一聘.3、素質(zhì)要求所有治理干部都應(yīng)具備良好的職業(yè)化知識和技能,包括職業(yè)化專業(yè)水平、職業(yè)化修養(yǎng)與品德、職業(yè)化學(xué)習(xí)水平、職業(yè)化團隊意識和職業(yè)化思維結(jié)構(gòu).4、崗位輪換對關(guān)鍵和敏感崗位,提倡干部崗位輪換制度,對集團間崗位輪換和事業(yè)部內(nèi)崗位輪換,輪換前的效益工資由調(diào)出單位核發(fā),輪換后參與新單位的效益分紅.5、人才引進和培養(yǎng)在局部重要崗位上可增設(shè)副職和助理職務(wù),以利于人才培養(yǎng)和人才梯隊的建設(shè).6、崗位分析和評價引進科學(xué)的崗位評價機制,對事業(yè)部所有治理崗位重新進行崗位評值,根據(jù)崗位評值結(jié)果確定其治理工資水平

6、,取消干部行政級別工資制,全面推行崗位職級序列工資制.序號崗位價值構(gòu)成崗位評值指標(biāo)1職位所需的知識和技巧a專業(yè)知識和工作經(jīng)驗b治理和效勞范圍c人際關(guān)系處理水平2職位所需解決問題的水平a工作和思考環(huán)境b思維難度3職位所需承當(dāng)?shù)呢?zé)任及產(chǎn)生的影向a工作活動受控程度b工作責(zé)任的重要性c工作的影響程度備注更體操作方法參見事業(yè)部?薪資分配方案?中崗位評值對照表和崗位平值報告.7、薪資水平和事業(yè)部原有的干部薪資水平,確定某一類別干部薪資標(biāo)準(zhǔn)的中值,然后給予一定上下浮動比例,從而確定某一類別干部薪資水平的上下限,重新構(gòu)建新型干部崗位工資序列,某一具體崗位的治理工資根據(jù)其崗位評值結(jié)果來確定.崗位評值結(jié)果及治理工

7、資水平由所在單位提案,人力資源部審核,管委會審議,事業(yè)部總經(jīng)理審批.(2)效益工資為調(diào)動治理干部關(guān)心經(jīng)營成果的積極性、主動性,樹立危機意識,在干部薪資分配上引入經(jīng)營成果奉獻和競爭性收益概念,將治理干部收入與經(jīng)營成果奉獻掛鉤,降低月度治理工資發(fā)放額度,剩余局部與效益分紅合并,每半年計發(fā)一次.具體操作上,事業(yè)部職能部總監(jiān)、兩中央主任、二級子公司正副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和二級子公司職能部負責(zé)人治理工資平時發(fā)放80%,剩余20與根據(jù)考核結(jié)果與效益分紅一并計發(fā).具體參見事業(yè)部?干部薪資治理方法?.8、福利待遇根據(jù)集團2001年新調(diào)整的治理干部福利政策執(zhí)行.9、干部考核1考核方式干部績效考核以業(yè)績和水平為導(dǎo)向,并將其考核結(jié)果嚴(yán)格與干部的崗位升降、效益分紅以及干部的任職資格掛鉤,同時增加干局部配的風(fēng)險性,更大限度地鼓勵整個員工隊伍,增強組織活力.2考核責(zé)任范圍事業(yè)部正副總經(jīng)理由集團進行考核；事業(yè)部職能部總監(jiān)和經(jīng)理、二級子公司第一責(zé)任人由事業(yè)部統(tǒng)一進行考核；子公司其他各類治理干部由子公司自行組織考核.3考核內(nèi)容二級子公司第一責(zé)任人主要考核子公司的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營績效和治理績效；職能部總監(jiān)主要考核部門治理績效；職能部經(jīng)理主要考核干部個人績效.4考核周期干部考核期原那么上每半年進行一次,年終進行綜合評定.考核對象考核責(zé)任人考核依據(jù)考核周期二級子公司第一責(zé)任人事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營績效