EPC總承包項目風險管理

1、EPC總承包項目中的風險管理作者1周勃，作者2夏玲中國聯(lián)合工程公司能源與環(huán)境工程公司，浙江省杭州市，：310052摘要：EPC總承包模式是建設方對項目風險的一種轉(zhuǎn)移，而相對于承包商，如何有效合理躲避EPC總承包項目中所面臨的風險，成為總承包商在國內(nèi)外工程承包市場上能否最終盈利的關(guān)鍵問題。本文講述EPC總承包模式中的風險管理，按照項目階段的順序來介紹EPC模式下主要風險及應對措施和總體的應對策略。關(guān)鍵詞：工程建設；EPC總承包；風險管理；策略隨著國內(nèi)外工程建設行業(yè)業(yè)務的進程加快、力度加強，目前工程市場對企業(yè)在工程承包方面的經(jīng)營要求越來越高。由于業(yè)主對資源配置、工程進度和綜合效益等方面的需求，EP

2、C總承包模式設計、采購、施工、試運行目前已成為大型、中型項目建設方通常選用的發(fā)包模式，EPC合同一般均為“總價包干合同”，除非業(yè)主提出基于方案設計、項目范圍的變更，承包商如發(fā)現(xiàn)設計錯誤、設備質(zhì)量問題等則只能在業(yè)主的監(jiān)督下進行設計變更和設備修復更換而無權(quán)提出經(jīng)濟的洽商與索賠，此點對業(yè)主更為有利，所以近年來在民用建筑領(lǐng)域EPC模式的應用越來越廣泛。此特點在EPC項目中導致承包商承擔了絕大部分風險，風險管理就變得尤其重要。本文作者根據(jù)從2007年以來擔任EP逐包商管理人員的角度筆者主要經(jīng)歷過印尼3*330MW電站的EPC總承包工程、印尼2*350M皿站的EP頷目、一個國內(nèi)最新千萬噸煉油項目的配套電站

3、EPC項目，對于EPC項目中的總承包商所面臨的風險因素類別及應對措施進行探討，希望對以后工程項目風險管理有一定的實踐和參考價值。1.1 1EPC®目前期面臨的風險及應對業(yè)主自身的風險：業(yè)主前期工作不足，如三通一平拖延，不穩(wěn)定供水供電，征地拆遷拖延，項目審批手續(xù)辦理緩慢或不符合要求。業(yè)主的資信狀況差。業(yè)主的管理能力遲包括管理水平、管理力量、組織能力、支付能力差等。業(yè)主方咨詢參謀帶來的風險。業(yè)主方咨詢參謀的管理能力、專業(yè)水平狀況，會對總承包商產(chǎn)生潛在的風險；咨詢參謀對總承包商的信任度的高低，會影響到雙方就工程項目的溝通情況。對丁此類風險，總承包商應該在合同簽訂時將自己的具體要求寫入合同中

4、；在和業(yè)主溝通交流時多采用和電子郵件等正式方式，加強溝通和催促；總承包商自身也要加強項目管理工作，展示自己的能力和實力。項目EPC合同的風險主要包含業(yè)主提供的招標要求不詳細，地質(zhì)勘探資料不準、基礎設計資料或方案不完全。設備采購、工程分包時業(yè)主是否存在有合格供給商短名單；是否存在對設備采購框架協(xié)議的要求。假設存在，則會導致EPCS包商在自己合格供給商庫之外采購設備和選擇供給商的狀況，會有提高設備價格和與不熟悉的分包商合作的風險。業(yè)主在招標文件中對于工程進度款支付條件是否會導致EP涎包商需要墊資。業(yè)主與承包商簽訂的合同的責任劃分不活楚。對于此類風險，總承包商在投標時就應該對于明確要去業(yè)主澄活；中標

5、后在合同談判前做好合理的、對自身有利的條款規(guī)劃；在合同談判階段，承包商必須仔細復核合同的數(shù)據(jù)、參數(shù)，修正合同中的錯誤、疏漏和不一致的義務；在EPCX程合同簽訂過程中，承包商應說服業(yè)主修訂某些過于苛刻的或者不來不合理的條件，保證承包商權(quán)益的條款，使合同比較優(yōu)惠或者有利，風險較少，合同雙方關(guān)系比較平衡，盡量減少苛刻的、單方面的約束性條款，實現(xiàn)承包商有利合同的目標。合利則動是任何承包商都應堅持的原則，利益不僅是合同談判和簽訂的基本原則，還是整個合同風險審核的基本原則。通常定義EPC工程合同法律適用條款，應該在盡量爭取適用所在國的同時，增加適用工程承包中普遍適用的國際慣例，如國際商會關(guān)于索賠擔保的統(tǒng)一

6、規(guī)則、FIDIC的合同條件等。此外，還要盡量爭取添加如果法律導致承包商的工程造價增加，業(yè)主應該予以等額補償?shù)脑瓌t條款。1.2 工程環(huán)境的風險：國際項目中必須要考慮到匯率變化的風險。EPC合同條件的一般規(guī)定中刪去了因為物價上漲或匯率波動調(diào)整合同價格的規(guī)定，這就意味著一般情況下，承包商要承擔在新紅皮書和新黃皮書中由業(yè)主承擔的“經(jīng)濟風險”。承包商在投標前必須設定一個自身可以接受的匯率。競爭者帶來的風險。在市場經(jīng)濟條件下，競爭是一個不可無視的重要因素。市場競爭不僅決定了承包商獲得項目承包權(quán)的合同價格，同時還決定了承包商經(jīng)營活動開展的策略。承包商競爭力的強弱由其技術(shù)能力、市場開拓能力、管理能力等資源變量

7、所決定，對潛在黨爭者資源變量的深入了解是克服競爭風險的有力保障。公眾帶來的風險。公眾是指項目實施區(qū)域以及受其影響的區(qū)域內(nèi)的居民以及自發(fā)形成的民間社會性組織。他們對項目的關(guān)心主要在于因項目實施造成的一定區(qū)域內(nèi)生活環(huán)境的負面影響問題，公眾表達對工程項目的意見和要求，主要是通過社會輿論、抵抗性活動來表現(xiàn)，嚴重時也有激勵對抗的事情發(fā)生。此類風險一般會影響到工程進度，多數(shù)需由業(yè)主出面給予解決，但是總承包商需要給予配合，防止矛盾激化爆發(fā)嚴重沖突性事件。2EPC®目執(zhí)行過程中面臨的風險及應對從全面性和系統(tǒng)性的角度對項目執(zhí)行時的風險進行辨識和管理，主要的風險有分包商帶學習文檔僅供參考來的風險、設計的

8、風險、采購的風險、施工的風險、調(diào)試運行的風險。2.1分包商由于EPC總承包項目工程規(guī)模大，技術(shù)專業(yè)多，即包括設計，乂包含施工和設備采購，因此一般由一家公司總承包或者采用聯(lián)合體方式總承包后再進行專業(yè)分包。分包商實力不足、資信差，沒有抵御風險的能力，將總承包商拖入困境，就會加大總承包商承擔的風險。在工程建設過程中，更換分包商的行為也會使承包商蒙受工期、費用等方面巨大損失。總承包應選擇有信譽、有實力的分包商實施分包工程，在進行分包招標時需要對項目的造價、設備質(zhì)量、工程質(zhì)量和工期等關(guān)鍵因素有控制指標，在分包合同中明確其責任、權(quán)利和義務，以保證總承包合同的順利履行。2.2設計工程投資的80%90%是由設

9、計階段決定的，設計成果是總承包商項目管理中采購工作和施工工作的依據(jù)。設計工作不僅要滿足業(yè)主項目功能要求和質(zhì)量要求，還要考慮與施工、采購之間進度、質(zhì)量和造價的銜接問題。這三者之間有效銜接是EPC模式的優(yōu)勢之一，同時也是EPC項目想要獲得成功的所面臨的重要風險。在設計階段，EPC總承包商所面臨的風險主要有：設計人員自身的風險。主要有：詳細設計或說明不明確。設計人員對施工方法不了解，設計圖紙未考慮現(xiàn)場實際情況、選擇施工難度大的施工方法等。各專業(yè)間設計出現(xiàn)矛盾的地方等。設計與其它階段或部門的接口銜接不好等問題。合同規(guī)定設計標準或者標準不明確都可能導致再次進行設計變更的風險。另外在國際工程中，業(yè)主一般提

10、供一定數(shù)量的地質(zhì)、地基和水文氣象資料，但不負責解釋和分析，則承包商需要做深入的地質(zhì)調(diào)查和分析才能開展設計，否則最終的設計圖紙將會為工程帶來不可估量的損失。首先，總承包商應該在設計方案與原則、設計質(zhì)量與深度、設計資料與進度、設計審查與評審等方面加強設計管理；其次在項目高峰期時總包方應安排主要設計人員常駐現(xiàn)場，及時進行施工配合和設計修改完善。2.3采購設備材料費用占EPCffiB總投資比例很高，在設備和材料采購中，供貨商供貨延誤、所采購的設備材料規(guī)格存在瑕疵、貨物在運輸途中發(fā)生損壞和滅失、設備材料現(xiàn)場喪失等，這些風險不僅會影響到工程工期、導致額外費用增加，有的甚至會影響到調(diào)試運行和工程最終移交。采

11、購的風險主要源于供給商和自身難以防止的風險因素，源于供給商的風險主要有：設備價格風險。由于利益驅(qū)使，材料供給商有可能在投標前互相申通，有意抬高價格，使采購方蒙受損失；此外，在價格相對合理的情況下批量采購后，這種材料乂可能出現(xiàn)跌價，引起采購價格風險。設備質(zhì)量風險。在物資采購中，激烈市場競爭有可能導致供給商實際學習文檔僅供參考提供的設備材料質(zhì)量和樣品質(zhì)量不一致，發(fā)生以次充好的現(xiàn)象，使材料質(zhì)量不符合要求，從而給采購方帶來嚴重損失。設備貶值風險。主要是采購過程中設備物資因社會技術(shù)不斷進步，而采購人員專業(yè)知識水平未能及時掌握和了解，進行盲目采購而發(fā)生所采購設備材料的貶值引起的損失。合同欺詐風險。自身難以

12、防止的風險有：總承包商制定的采購計劃不科學、不周全等導致采購中發(fā)現(xiàn)采購數(shù)量不準、供貨時間不合理、質(zhì)量標準不明確等使采購計劃發(fā)生較大偏差而影響整個采購工作。采購合同訂立不嚴謹，權(quán)利義務不明確，合同管理混亂等。因人為因素造成所采購物資在規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量等方面未能到達合同條框要求，而米購方乂未能在材料使用或者設備安裝前的驗收環(huán)節(jié)中及時發(fā)現(xiàn)和糾正存在的問題而引發(fā)驗收風險。采購責任風險。采購人員責任心不強，管理水平有限，同時還易出現(xiàn)尋租現(xiàn)象?？偝邪虘摻⒆约旱暮细窆┙o商庫，同時對于低價位低風險的常規(guī)型設備材料，更多要注重降低采購成本；對于高價位低風險的設備材料，承包商應該通過供給商的競爭降低采購價格

13、；對于價位低風險高的設備材料，應該選用質(zhì)量較好的國內(nèi)外知名品牌產(chǎn)品。對于高價位高風險的設備材料，傾向于通過和供給商的長期合作來降低成本和風險。同時，采購方還要提供自身的采購管理水平，加錢廉潔建設和制度，在關(guān)鍵的設備制造過程中增設監(jiān)造、巡視點。2.4施工施工時工程項目建設過程中重要階段，它是工程項目的實體。施工過程的風險主要有技術(shù)質(zhì)量風險、進度風險、HSE管理風險。技術(shù)質(zhì)量風險。所謂技術(shù)質(zhì)量風險是指項目管理、操作人員在項目建設過程中，對EPC總承包的各個環(huán)節(jié)認識不深，而導致的損失。主要有人員技術(shù)水平、設備技術(shù)質(zhì)量性能、施工技術(shù)和標準、工程技術(shù)方案工序、工藝、方法等。進度風險主要包含進度管理計劃制

14、定不科學、不合理，勞動力資源、施工機械資源投入不足，某專業(yè)工作實際工程量與原先估計不一致，進度偏差分析不及時不準確等風險，最終導致后期為了加快進度投入額外費用或者工期超過合同要求。HSE管理風險。HSE風險傳統(tǒng)項目管理中概念中最直觀的風險管理，在EPC®目的實施過程中，項目規(guī)模一般是大型或者中型，建設時間一般為二年到四年，或者更長。HSE風險管理在施工中要充分考慮健康、安全、環(huán)境問題，做到參與者滿意、人與環(huán)境、社會生活和諧統(tǒng)一是EP涎包商的重要任務。HSE風險管理是EPC®目現(xiàn)場施工階段中最重要的風險因素。2.5調(diào)試運行EPC模式下，只有調(diào)試運行合格也叫性能考核合格,才能最

15、終驗收移交，完成真正意學習文檔僅供參考義上的“交鑰匙”工程。調(diào)試運行是EPC總承包商項目建設的最后一道程序，也是全面考察EPC總承包設計、采購、施工的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。調(diào)試運行是否順利直接影響到工程進度及工程款的支付、工程結(jié)算。主要風險有：設備單機空載試運是否合格、調(diào)試方案是否成熟有效，調(diào)試團隊能力是否滿足工程實際需求，設備的性能是否滿足設計選型，運行是否穩(wěn)定。所以，首先在源頭上必需選在質(zhì)量可靠的產(chǎn)品，其次在施工時要嚴格按照設計圖紙進行安裝，最后選擇資質(zhì)高、經(jīng)驗豐富的調(diào)試團隊按照國家標準進行調(diào)試運行。3總體的應對策略EPC項目中，主要的風險因素如上所示，每一個環(huán)節(jié)沒有管理好或者進行有效控制，都會影響到

16、項目的最終成敗。作為EPC承包商，針對不同的風險確定合適的應對策略。躲避風險。指改變項目管理計劃，以完全消除威脅。風險躲避策略適用于以下兩種情況，第一，某種特定風險發(fā)生概率和損失程度相當大；第二，應用其他風險處理技術(shù)的成本超過其產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，采用風險躲避措施可使項目受損失的可能性最小。減輕風險。設法降低風險事件發(fā)生的概率或減少風險所帶來的影響，或同時從這兩方面來考慮。減輕風險措施是一種積極的風險處理策略。轉(zhuǎn)移風險?？梢酝ㄟ^利益相關(guān)方來分擔風險和利益，這些利益相關(guān)方包括供給商、分包商、合伙人等，購買保險以及保證擔保則是另一種分擔風險損失的方式。可以采取設定保護性合同條款；工程擔保；工程保險等方法。接受風險。在項目團隊決定不為處理某個風險而變更項目管理計劃，或者無法找到任何其他的合理應對策略時，因為不可能消除項目的全部威脅，所以需要采用接受風險策略。接受策略可以分為主動接受和被動接受。主動接受策略即建立應急儲備，安排一定的時間、資金或資源來應對風險。即使是被動接受風險，風險發(fā)生后也應采取有效的措施控制風險的聚集和擴散。4結(jié)束語目前工程建設行業(yè)已經(jīng)走向國際化，競爭也日趨激烈。在激烈的市場競爭中，要想立于不敗之地，不斷