水電工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)摘要水電產(chǎn)業(yè)在資源、環(huán)保和國家政策方面都具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì),有良好的投資價(jià)值。2005年我國水電發(fā)電占總發(fā)電量的15.9%，水電的開發(fā)程度很小,開發(fā)潛力巨大,可見,未來幾年我國水電發(fā)展前景廣闊。但相對(duì)其他建設(shè)工程,水電工程的建設(shè)卻面臨前期資金投入巨大、工期時(shí)間長,施工難度大,而且水電產(chǎn)業(yè)的資金回收慢以及建設(shè)中面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素種類很多,為水電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來了不小的風(fēng)險(xiǎn)。本文通過對(duì)我國水電工程項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀分析，在符合結(jié)合我國水電建設(shè)的實(shí)際國情的前提下，分析并引進(jìn)國際水電工程的三種比較成熟的管理模式，并就其相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)做出淺析，以求一定程度上規(guī)避或降低投資建設(shè)中的

2、風(fēng)險(xiǎn)。 關(guān)鍵詞:水電 項(xiàng)目管理 模式 風(fēng)險(xiǎn)分析 目 錄277023445引言  當(dāng)前我國的水電正處在一個(gè)大發(fā)展階段，投資主體眾多，水電項(xiàng)目的建設(shè)通常有多目標(biāo)的效益，除發(fā)電目標(biāo)外，一般還兼有防洪、灌溉、供水、航運(yùn)等綜合利用目標(biāo)，因而水電工程建設(shè)無疑是我國工程建設(shè)的一個(gè)主體。但相比較其他的工程項(xiàng)目，水電工程項(xiàng)目的顯著特點(diǎn)是它的建設(shè)周期長、一次性投資大、不確定性因素多、技術(shù)復(fù)雜且難度大、一旦建設(shè)即不易撤銷、一旦失誤則其損失慘重等等。這些特點(diǎn)決定了該項(xiàng)目的投資主體面臨著較大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，本文通過對(duì)水電工程項(xiàng)目管理模式與風(fēng)險(xiǎn)的分析，希望能起到一定的總結(jié)參考作用。第一章 水電工程項(xiàng)目基

3、本情況1.1 基本國情“胡德銀教授在書中所述1：我國河流眾多,蘊(yùn)藏著非常豐富的水能資源,理論蘊(yùn)藏量6.76億千瓦,技術(shù)可開發(fā)容量4.93億千瓦,經(jīng)濟(jì)可開發(fā)容量3.78億千瓦。近幾年,工業(yè)發(fā)展情況表明,我國工業(yè)的發(fā)展已進(jìn)入了工業(yè)化中期,社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)能源的依賴要比發(fā)達(dá)國家大得多。能源消費(fèi)進(jìn)入了新的結(jié)構(gòu)升級(jí)階段,加之城市化水平的不斷提高,都將使人均耗電量呈增長趨勢(shì)。當(dāng)前,我國能源和電力的消費(fèi)水平都很低,平均不到世界人均水平的一半,僅為發(fā)達(dá)國家的1/61/12,遠(yuǎn)不能適應(yīng)我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平提高的需要?！币虼?電力需求十分強(qiáng)勁。改革開放以來，中國電力工業(yè)得到了長足發(fā)展，發(fā)電裝機(jī)容量和發(fā)電量都

4、顯著增加。中國利用水利資源豐富的特點(diǎn)，大力發(fā)展水電，水電裝機(jī)容量也已經(jīng)躍居世界第三位；整體看來，我國電力工業(yè)仍存在較大發(fā)展空間。據(jù)國家電力監(jiān)管委員會(huì)預(yù)計(jì)，截至2020年全國總裝機(jī)將突破12億kW，躍居世界第一。今后的14年我國電力將穩(wěn)步有序發(fā)展，平均每年裝機(jī)約4000萬kW。顯然，近10多年將是我國大型水電項(xiàng)目開發(fā)的黃金時(shí)期，隨著三峽、二灘、雅碧江、金沙江等一批大型流域水電開發(fā)企業(yè)的成長壯大，以及2002年國家電力公司拆分后形成的中國華能集團(tuán)公司、中國電力投資集團(tuán)公司、中國國電集團(tuán)公司、中國華電集團(tuán)公司和中國大唐電力集團(tuán)公司等五大發(fā)電集團(tuán)公司的加入，竟相掀起了水電開發(fā)的熱潮。未來一個(gè)時(shí)期，我國

5、大型水電項(xiàng)目的開發(fā)必將成為此領(lǐng)域世界的焦點(diǎn)。但是，除中國國電、中國華電、中國大唐、中國華能和中申五大發(fā)電集團(tuán)外，還有一些如三峽開發(fā)公司、二灘開發(fā)公司、瀾滄江開發(fā)公司等很多的流域開發(fā)公司和其他形式的開發(fā)公司競(jìng)相搶占水電開發(fā)資源。另外“根據(jù)美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì).項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南(PMBOK指南)所述2：一方面這些開發(fā)公司的原有背景，與水電的熟悉程度，對(duì)水電開發(fā)的長期戰(zhàn)略和建設(shè)經(jīng)營思路都各不相同，很難也不可能千篇一律采取一種項(xiàng)目管理模式進(jìn)行水電開發(fā)；另一方面我國的水電設(shè)計(jì)企業(yè)大多是專門從事勘測(cè)設(shè)計(jì)工作的，不具備施工方面的能力，施工管理方面的能力也不強(qiáng)。大多數(shù)的水電施工企業(yè)，又普遍缺乏強(qiáng)大的設(shè)計(jì)能力、

6、足夠的技術(shù)能力、管理能力、資金和經(jīng)驗(yàn)。它也將使我國現(xiàn)有的大型水電項(xiàng)目管理模式面臨巨大挑戰(zhàn)。”1.2 水電項(xiàng)目特點(diǎn)按照我國對(duì)于水電站規(guī)模的劃分，目前把裝機(jī)容量大于等于30萬千瓦的水電站稱為大型水電工程，小于該容量的則屬于中小型水電工程。大型水電站工程與中小型水電工程相比，在我國目前的現(xiàn)實(shí)條件下，從工程本身、技術(shù)含量以及投資建設(shè)主體等方面分析，都存在著比較明顯的差異。大型水電工程的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在:(1)大型水電工程一般建設(shè)工期在5年以上，有的長達(dá)10年以上。譬如黃河下游最大的水利水電工程黃河小浪底水利樞紐工程，總裝機(jī)1800MW，工程自1991年開工后，到2002年竣工驗(yàn)收歷時(shí)11年;我國已全部建

7、成投產(chǎn)的最大的水電站一二灘水電站，裝機(jī)3300MW，從開工到全面竣工投產(chǎn)花費(fèi)了13年(1988年2000年);目前規(guī)模排在世界第一的長江三峽工程，1993年開工，2003年第一臺(tái)機(jī)組投產(chǎn)發(fā)電，預(yù)計(jì)到2009年工程全部竣工，建設(shè)工期長達(dá)17年。而中小水電工程的建設(shè)工期一般都小于5年。(2)大型水電工程不僅裝機(jī)容量大，動(dòng)輒上百萬千瓦的裝機(jī)，而且工程規(guī)模巨大，投資達(dá)幾十、上百億、甚至數(shù)百億元的投資，工程技術(shù)難度也較高。(3)大型水電工程一般牽涉到更多的移民搬遷和安置，對(duì)生態(tài)環(huán)境的影響也是巨大的。(4)目前，絕大多數(shù)大型水電工程都采用業(yè)主負(fù)責(zé)制、招投標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制框架下的平行發(fā)包模式，項(xiàng)目管理模式選

8、擇比較單一。(5)大型水電工程一般都是國家或省一級(jí)的重點(diǎn)工程，受到各級(jí)政府的廣泛關(guān)注，社會(huì)各界對(duì)它的關(guān)心也遠(yuǎn)超過一般的中小工程。(6)大型水電工程投資額巨大，少則十幾、幾十億，多達(dá)數(shù)百億，有的甚至上千億。二灘工程總投資為285億元，黃河小浪底工程投資超過300億，三峽工程總投資預(yù)計(jì)為1800億元。從水電站及其他水利水電工程屬于基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目中比較特殊的一種，不僅投資規(guī)模相對(duì)較大，建設(shè)工期較長，工程項(xiàng)目也因工程所處的地形、地質(zhì)和水文氣象條件的差異，在工程設(shè)計(jì)方面絕對(duì)沒有兩個(gè)完全相同的水電站。水電站在規(guī)模上的差異導(dǎo)致各方面的差異也很大。一般說來，大型水電站項(xiàng)目具有與中、小型項(xiàng)目不同的特點(diǎn)，即大多數(shù)大

9、型水電站工程具有發(fā)電、防洪、灌溉、航運(yùn)、取水等綜合功能，工程技術(shù)難度大，受工程技術(shù)、社會(huì)環(huán)境、環(huán)境保護(hù)的影響因素多，與中小型水電站相比，具有工程投資更大、風(fēng)險(xiǎn)更高、影響更深遠(yuǎn)的特點(diǎn)，在工程建設(shè)管理方面比中小型水電站項(xiàng)目具有更嚴(yán)格的管理程序，同時(shí)更易受到社會(huì)各界的廣泛關(guān)注。這些特點(diǎn)決定了大型水電站項(xiàng)目應(yīng)該采取更為謹(jǐn)慎、嚴(yán)格、規(guī)范的管理方式。第二章 水電工程項(xiàng)目管理模式選擇及其風(fēng)險(xiǎn)工程項(xiàng)目管理，是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)全過程進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。而工程項(xiàng)目管理模式，是指將管理的對(duì)象作為一個(gè)系統(tǒng),通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行，并確保其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著我

10、國水電工程項(xiàng)目的全面開發(fā)，必然喚起水電建設(shè)管理方面的改革與進(jìn)步，借鑒國際經(jīng)驗(yàn)，探索研究適合于我國國情的新型項(xiàng)目管理模式，對(duì)于豐富和積累水電建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)，培育發(fā)展適應(yīng)國際建筑市場(chǎng)條件的中國工程公司，增強(qiáng)國內(nèi)工程承包企業(yè)國際競(jìng)爭力等方面具有重要意義。本章將對(duì)國內(nèi)水電工程項(xiàng)目管理模式的現(xiàn)狀和國際水電項(xiàng)目管理模式的特征進(jìn)行研究，經(jīng)分析比較后，在符合我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和國際慣例并能促進(jìn)基本建設(shè)事業(yè)發(fā)展的前提下，選用我國的工程項(xiàng)目管理模式。2.1我國水電工程項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀在九十年代末開始的我國新一輪的水電開發(fā)熱潮中，國家鼓勵(lì)企業(yè)和個(gè)人投資進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，而一般這樣的投資多數(shù)用于中、小型水電項(xiàng)目。隨著我

11、國投資體制改革的逐步深入，中小型水電的開發(fā)將逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)和民間投資為主。由于投資主體的日益多元化，在中、小型水電項(xiàng)目建設(shè)中，各種各樣的建設(shè)方式將不斷涌現(xiàn)出來。我國的中、小水電投資正逐步地過渡為以企業(yè)投資和民間投資為主，民間投資水電項(xiàng)目項(xiàng)目管理模式的選擇與中小水電項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新就有諸多的相似之處，大體上可以采用相同的建設(shè)模式。我國目前對(duì)不同規(guī)模的工程項(xiàng)目管理仍套用同一模式，并沒有實(shí)行分類管理，幾乎都是采用的平行發(fā)包的模式，即委托設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程的勘察、設(shè)計(jì)，再委托施工承包商進(jìn)行工程建設(shè)。這種狀況需要進(jìn)行改進(jìn)，在大型、特大型水電項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)中，應(yīng)該結(jié)合投資主體結(jié)構(gòu)的變化，基于現(xiàn)行主導(dǎo)模式，逐

12、步開展建設(shè)管理的制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)既滿足國際慣例要求，又適合國情的大型水電項(xiàng)目項(xiàng)目管理模式。 我國水電建設(shè)中幾乎所有的大型工程都采用平行發(fā)包模式。這種模式是我國現(xiàn)行體制環(huán)境下的主導(dǎo)模式，它對(duì)于工期要求不高，競(jìng)爭不激烈，人力資源不緊張的市場(chǎng)環(huán)境還算適應(yīng)，相對(duì)于改革開放前的自營式有很多的優(yōu)點(diǎn)。但是隨著經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的不斷發(fā)展，這種模式本身也表現(xiàn)出一些主要缺點(diǎn)，如招標(biāo)采購和合同管理工作量大，需要防調(diào)的方面較多，項(xiàng)目業(yè)主機(jī)構(gòu)龐大，人力資源成本高，項(xiàng)目建成后富余人員安置等問題，而更重要的是在平行發(fā)包模式下設(shè)計(jì)與施工的分離，產(chǎn)生了一系列對(duì)項(xiàng)目業(yè)主的不利情況，設(shè)計(jì)方和施工方的積極性無法調(diào)動(dòng)，工程參建各方的利益很難統(tǒng)

13、一，可能會(huì)導(dǎo)致投資增加甚至失控，工期延長甚至不確定等情況。2.2 國際工程公司項(xiàng)目管理模式主要特征當(dāng)今國際工程公司的主要特征是：其一，擁有人力、物力資源和豐富的工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，為工程建設(shè)項(xiàng)目的全過程服務(wù)，能夠高水平、高質(zhì)量、高效率、低成本地完成工程項(xiàng)目的建設(shè)，滿足業(yè)主的需求；其二，具有咨詢、設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購、項(xiàng)目管理、開車指導(dǎo)、售后服務(wù)等綜合功能和建設(shè)項(xiàng)目總承包能力；其三，組織管理機(jī)構(gòu)科學(xué)、精干、高效；以六大控制（質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、材料、文件、風(fēng)險(xiǎn)）為主要內(nèi)容；其四，采用國際先進(jìn)模式對(duì)項(xiàng)目實(shí)行科學(xué)管理；跨行業(yè)、跨國經(jīng)營；產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，營銷策略全球化，技術(shù)裝備現(xiàn)代化，項(xiàng)目管理科學(xué)化，低層作業(yè)本

14、地化；其五，有較強(qiáng)的融資能力，或以金融機(jī)構(gòu)為后盾；擁有專利技術(shù)，或與專利商有密切的合作關(guān)系，能反映世界先進(jìn)技術(shù)水平；其六，采用EPC（設(shè)計(jì)、采購、施工總承包）、PMC（項(xiàng)目管理承包）、Partnering(合伙)、CM(建設(shè)管理) 、DBB(設(shè)計(jì)一招標(biāo)一建造)、DB(設(shè)計(jì)一建造)、BOT（建設(shè)一經(jīng)營一轉(zhuǎn)讓）等通行的經(jīng)營模式拓展業(yè)務(wù)；其七，以系統(tǒng)工程學(xué)、控制論、信息論為理論基礎(chǔ)，采用贏得值原理、信息技術(shù)和矩陣式項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)；其八，對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的全過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)、量化和進(jìn)度費(fèi)用綜合管理和控制，并采用國際先進(jìn)水平的項(xiàng)目管理集成系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)上述管理的目標(biāo)。“陳柳欽教授的總結(jié)的主要項(xiàng)目管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)如表

15、21所示3表2-1主要項(xiàng)目管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)序號(hào)名稱優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1DBB模式通用性強(qiáng);可自由選擇咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理方;各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同，利于合同、風(fēng)險(xiǎn)管理及和少投資。項(xiàng)目周期長;管理費(fèi)用高，前期投入大;變更易引起較多索賠。2DB模式避免設(shè)計(jì)施工矛盾;可保證設(shè)計(jì)質(zhì)量;項(xiàng)目初期選定項(xiàng)目成員，連續(xù)性好，責(zé)任單一;總價(jià)包干(可調(diào)價(jià))，早期得到成本保證;縮短工期，節(jié)約費(fèi)用，減少利息、價(jià)格上漲影響。業(yè)主不參與設(shè)計(jì)人員(單位)選擇;業(yè)主對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)(如在建筑美學(xué)方面)控制能力降低;造價(jià)包干可影響設(shè)計(jì)、施工質(zhì)量。3CM模式可以縮短工程周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn);可預(yù)先考慮施工因素，還可運(yùn)用價(jià)值工程改

16、進(jìn)設(shè)計(jì)，以節(jié)省投資;設(shè)計(jì)變更較少。可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，;業(yè)主方在項(xiàng)目完成前對(duì)項(xiàng)目總造價(jià)心中無數(shù)。4BOT模式4減少財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，避免債務(wù)風(fēng)險(xiǎn);接觸外國先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)等，有利于本國承包商的成長。風(fēng)險(xiǎn)因素多且復(fù)雜; 要求高管理水平;收益不確定性大;可致外匯大量流出。5PM模式充分發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，管理思路統(tǒng)一; 避免經(jīng)驗(yàn)失誤;方便設(shè)計(jì)施工變更; 利于控制投資、進(jìn)度、質(zhì)量和索賠。項(xiàng)目經(jīng)理的選擇至關(guān)重要，如果選擇不好，容易招致大的失誤。6Partner-ring模式能夠優(yōu)化總目標(biāo);減少重復(fù)資源消耗;溝通充分更好的解決問題;實(shí)現(xiàn)信息的交流與共享，提高工作效率;減少爭端解決的時(shí)問，提高工作效率，降

17、低訴訟;縮短施工周期，提高工程質(zhì)量，降低成本，提高各方利潤。缺乏小組目標(biāo)的設(shè)計(jì)，總目標(biāo)不能預(yù)期實(shí)現(xiàn);導(dǎo)致重復(fù)消耗;信息流動(dòng)滯脹，易導(dǎo)致爭端;訴訟增多，不利于達(dá)成共識(shí);工期加長，成本升高，不能達(dá)成雙贏。7EPC模式項(xiàng)目責(zé)任單一，有利于業(yè)主管理;總價(jià)包干（不可調(diào)價(jià)），成本在早期即可保證;可采用階段發(fā)包方式以縮短工期; 工程各階段緊密結(jié)合，綜合效益的提升;業(yè)主方風(fēng)險(xiǎn)較小。合格的承包商數(shù)量較少;承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大，效益、質(zhì)量完全取決于EPC項(xiàng)目承包商的經(jīng)驗(yàn)及水平;工程造價(jià)可能較高。2.3結(jié)合國情進(jìn)行水電工程項(xiàng)目管理模式選擇然而，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代電力工程建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模越來越大，

18、工程內(nèi)容越來越復(fù)雜，建設(shè)要求越來越高，涉及的方面越來越廣。傳統(tǒng)的以工程建設(shè)單位(工程籌建處)為主體的工程項(xiàng)目管理體制日益顯示出其各主要環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)、施工、物資供應(yīng)、安裝調(diào)試及運(yùn)行之間互相分割與脫節(jié)，工程建設(shè)周期長，工作效率不高，工程造價(jià)很難控制等問題。如何合理地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，為項(xiàng)目創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益，選擇不同的項(xiàng)目管理模式就顯得特別重要。到目前為止，國際上出現(xiàn)了多種成熟的項(xiàng)目管理模式，可以說每一種項(xiàng)目管理模式都有優(yōu)點(diǎn)，也有其適用條件(局限性)。而對(duì)于不同的工程項(xiàng)目和項(xiàng)目業(yè)主而言，最重要的是根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)和自身?xiàng)l件和要求選擇合適的項(xiàng)目管理模式，否則即使某種模式再先進(jìn)，運(yùn)用于不適合的工程項(xiàng)目，也可能導(dǎo)

19、致失敗。我國的工程項(xiàng)目管理模式的選用，應(yīng)符合我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律和國際慣例，并能促進(jìn)基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。2.3.1首推工程總承包(EPC)模式業(yè)主EPC總承包商設(shè)計(jì)采購施工供貨商分包商圖2-1 EPC模式EPC模式是當(dāng)前最有效的管理模式，其項(xiàng)目管理有如下幾個(gè)方面的內(nèi)容：一是能合理地控制工程造價(jià)，為業(yè)主節(jié)省投資，降低項(xiàng)目工程的資金成本；二是縮短工期，讓項(xiàng)目工程提前進(jìn)入商業(yè)運(yùn)營；三是對(duì)項(xiàng)目工程有所創(chuàng)新，增加項(xiàng)目的科技含量，體現(xiàn)出優(yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量。項(xiàng)目管理EPC模式，必須堅(jiān)持目標(biāo)管理方法，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、規(guī)范化、程序化、制度化。為了有效地控制項(xiàng)目的目標(biāo)，需要建立項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃，并將項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃分解為若干內(nèi)容單

20、一、跨越時(shí)間段的子目標(biāo)，形成目標(biāo)體系，再對(duì)各個(gè)子目標(biāo)進(jìn)行分散控制，從而確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要拓寬項(xiàng)目管理思路，潛心研究項(xiàng)目范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險(xiǎn)管理及安全、信息、環(huán)境、考核和驗(yàn)收等方面的項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容。這些內(nèi)容雖然錯(cuò)綜復(fù)雜，但它們之間是相互聯(lián)系、相互制約、具有內(nèi)在規(guī)律的，把這些內(nèi)容的要素合理地進(jìn)行組織和管理，就能有效地達(dá)到項(xiàng)目管理和控制的整體目的。2.3.2結(jié)合國情積極推風(fēng)險(xiǎn)型建設(shè)管理(CM)模式業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師建筑師工程師風(fēng)險(xiǎn)型CM經(jīng)理供應(yīng)商甲供應(yīng)商乙供應(yīng)商丙分包商甲分包商乙分包商丙風(fēng)險(xiǎn)型合同及協(xié)調(diào)關(guān)系單向關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系圖2-2

21、CM模式隨著我國水電建設(shè)勘測(cè)設(shè)計(jì)及施工經(jīng)驗(yàn)的豐富，本文認(rèn)為這種模式應(yīng)該在我國的水電工程中得到推廣和應(yīng)用。要將CM模式引進(jìn)到水電工程建設(shè)管理中來，應(yīng)從CM模式的特點(diǎn)及其適用性進(jìn)行分析研究，將其與人們相對(duì)熟悉的幾種管理模式進(jìn)行對(duì)比，并結(jié)合我國水電建設(shè)的實(shí)際情況，提出應(yīng)用中需要注意的各種問題。(1)水電工程本身具有工程技術(shù)復(fù)雜、涉及層面多、多專業(yè)、合同管理工作量大等特點(diǎn)，而CM模式正是基于管理工作的復(fù)雜性而確定CM承包商這一角色，來協(xié)助業(yè)主完成復(fù)雜工程的各項(xiàng)管理工作；(2)水電工程實(shí)施過程中的設(shè)計(jì)變更，除了地質(zhì)原因外，也存在設(shè)計(jì)人員對(duì)施工方法、工藝以及施工成本不熟悉而產(chǎn)生變更，CM承包商的早期介入，

22、對(duì)業(yè)主而言，使設(shè)計(jì)與施工結(jié)合，CM承包商對(duì)設(shè)計(jì)可施工性的合理建議，必將在很大程度上減少因設(shè)計(jì)人員不熟悉施工而產(chǎn)生的設(shè)計(jì)變更，從而減少合同執(zhí)行過程中的合同索賠處理量，更有利于合同的順利實(shí)施；(3)CM承包商的工作可以在很大程度上取代當(dāng)前業(yè)主的很多職能部門，業(yè)主人員的規(guī)?？捎休^大壓縮量，從而節(jié)約的部分支出可以沖抵CM承包商的報(bào)酬，地業(yè)主節(jié)約投資有利，同時(shí)，CM承包商與分包商的合同對(duì)業(yè)主是透明公開的，CM承包商還將承擔(dān)GMP保證，對(duì)業(yè)主控制工程項(xiàng)目總投資有利。2.3.3 大膽采用項(xiàng)目管理承包商(PMC)模式根據(jù)“孟慶斌在建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施新模式一書中所述5”（見圖2-3 PMC模式）：建筑師工程測(cè)量師

23、結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師業(yè)主項(xiàng)目管理承包商(PMC)工程承包商甲工程承包商乙工程承包商丙工程承包商丁分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商圖2-3 PMC模式“根據(jù)川岳宜寶教授在國際工程項(xiàng)目管理新模式一書中所描述6：在國際上，對(duì)于大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目而言，由于項(xiàng)目技術(shù)復(fù)雜、管理難度大，業(yè)主往往要選擇PMC承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理承包?！痹谖覈?，一些專業(yè)化項(xiàng)目管理公司和工程公司的已開始逐步成長壯大，而一些水電工程項(xiàng)目業(yè)主對(duì)工程技術(shù)和管理又不熟悉，針對(duì)這種情況，項(xiàng)目業(yè)主可選擇PMC代之管理項(xiàng)目。全面的PMC服務(wù)，涵蓋了項(xiàng)目建設(shè)的所有階段，包括項(xiàng)目概念階段、定義階

24、段、實(shí)施階段以及項(xiàng)目完建的全過程。從PMC德基本內(nèi)容看，在我國具備項(xiàng)目技術(shù)全過程管理能力的綜合型項(xiàng)目管理公司（工程公司）還未真正形成。先前進(jìn)行過類似項(xiàng)目管理的實(shí)踐，如設(shè)計(jì)單位提供設(shè)計(jì)咨詢服務(wù)，監(jiān)理單位提供項(xiàng)目實(shí)施階段的施工服務(wù)，招標(biāo)代理單位協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工程招標(biāo)等，已經(jīng)取得了一定的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，但這些提供上述服務(wù)的企業(yè)的服務(wù)功能單一，不具有綜合服務(wù)能力。雖然國際上已完成了對(duì)大型復(fù)雜工程項(xiàng)目從EPC為主要形式向PMC形式的轉(zhuǎn)化，我國的相關(guān)企業(yè)也在向工程公司和項(xiàng)目管理公司轉(zhuǎn)化，但鑒于我國目前具備項(xiàng)目前期、設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行綜合能力的管理類公司并不多，建議所選擇的PMC公司并不介入項(xiàng)目的EPC工

25、作，二是從項(xiàng)目啟動(dòng)階段起就開始介入并開展技術(shù)咨詢，協(xié)助業(yè)主跟蹤和監(jiān)督設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)工作，挖掘方案優(yōu)化潛力，組織工程招標(biāo)（工程總承包商）工作。在EPC承包商通過招標(biāo)選擇其要的分包商和設(shè)備供應(yīng)商的過程中，進(jìn)行必要的監(jiān)督并了解和掌握過程信息。為了提高PMC的管理效率，對(duì)于PMC管理公司的費(fèi)用，建議按照工時(shí)+利潤+獎(jiǎng)勵(lì)的方式計(jì)取。這樣，有利于把PMC公司的效益與工程本身的建設(shè)效益更加緊密地結(jié)合起來。當(dāng)我國的過程四和項(xiàng)目管理公司發(fā)展到一定階段，具備了工程項(xiàng)目全過程管理能力時(shí)，可以委托PMC承包商更多的職責(zé)范圍。此時(shí)，PMC承包商可以提供多種形式的項(xiàng)目管理服務(wù)，項(xiàng)目業(yè)主也可以根據(jù)自己的需要確定PMC承包商

26、的合同工作內(nèi)容，而項(xiàng)目業(yè)主的管理職能將進(jìn)一步變得單純，且更加宏觀。2.4 結(jié)合國情進(jìn)行水電工程項(xiàng)目管理模式風(fēng)險(xiǎn)分析水電工程項(xiàng)目業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)管理是水電工程業(yè)主項(xiàng)目管理的重要組成部分，目的是保證工程項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于有眾多不確定性因素的影響，如投資環(huán)境的不確定性、項(xiàng)目預(yù)期收益的不確定性、工程項(xiàng)目施工與設(shè)備安裝過程中的不確定性因素的影響、市場(chǎng)的不確定性、國際工程中的外匯匯率變化的不確定性等，都會(huì)給投資者帶來風(fēng)險(xiǎn)。因此水電工程的業(yè)主或投資方一旦確定了要進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，必須要根據(jù)工程的諸多特點(diǎn)和因素來進(jìn)行項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析，選擇最適合本工程的項(xiàng)目管理模式，來降低投資方的風(fēng)險(xiǎn)。而風(fēng)險(xiǎn)的種類較多，所以我們需要對(duì)這

27、些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行一定的分析和研究，幫助水電工程投資方規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)或者降低風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的影響。2.4.1業(yè)主方在確定工程項(xiàng)目的管理模式時(shí)應(yīng)考慮的主要因素包括:(1)法律，行政法規(guī)、部門法規(guī)以及項(xiàng)目所在地的法規(guī)與規(guī)章和當(dāng)?shù)卣囊蟆?(2)資金來源。融資有關(guān)各方對(duì)項(xiàng)目的特殊要求。 (3)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。業(yè)主方以及聘用的咨詢(監(jiān)理)單位或管理單位對(duì)某種模式的管理經(jīng)驗(yàn)是否適合該項(xiàng)目，有無標(biāo)準(zhǔn)的合同范本。 (4)項(xiàng)目的復(fù)雜性和對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量等方面的要求。如工期延誤可能造成的后果。 (5)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。即項(xiàng)目各方承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力和管理風(fēng)險(xiǎn)的水平 (6)建設(shè)市場(chǎng)情況。在市場(chǎng)上能否找到合格的實(shí)施單位(承包

28、商、管理分包商等)。 總的來說就是要根據(jù)擬建工程項(xiàng)目的具體情況，通過風(fēng)險(xiǎn)分析，然后選擇適合的項(xiàng)目管理模式。2.4.2現(xiàn)行水電工程項(xiàng)目建設(shè)存在的主要風(fēng)險(xiǎn) (1)參與方關(guān)系復(fù)雜，內(nèi)部存在利益沖突 在水電工程項(xiàng)目的建設(shè)當(dāng)中，往往涉及投資人、設(shè)計(jì)方、建設(shè)單位、承包商 、設(shè)備及材料供應(yīng)商、工程監(jiān)理等眾多參與方，各參與方的關(guān)系既緊密銜接、相互依賴，又存在復(fù)雜的利益矛盾與沖突。在建設(shè)過程中，各參與方相承的價(jià)值鏈致使任何一方的過錯(cuò)都有可能造成整個(gè)工程的一系列損失。 (2)管理體制不健全，出現(xiàn)管理責(zé)任人缺位現(xiàn)象 現(xiàn)行水電工程管理模式主要有指揮部式管理專業(yè)機(jī)構(gòu)管理、項(xiàng)目法人制度。水電工程建設(shè)管理機(jī)構(gòu)多為臨時(shí)機(jī)構(gòu)，

29、多數(shù)由政府直接投資并管理，“ 管理責(zé)任人缺位”現(xiàn)象比較嚴(yán)重。由于法人單位是為特定項(xiàng) 目的建設(shè)而成立，項(xiàng)目完成后就將人員分散到其他項(xiàng)目或回到原單位致使水電工程項(xiàng)目的利益主體和風(fēng)險(xiǎn)主題不夠明確，在項(xiàng)目建設(shè)過程形成的經(jīng)驗(yàn)無法得到全面系統(tǒng)的總結(jié)及管理水平無法提高。政府部門既負(fù)責(zé)投資審批又直接組織工程項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施，致使監(jiān)督職能完全失效，造成管理責(zé)任人缺位。 (3)項(xiàng)目管理不規(guī)范，造成“三超” 一些政府投資工程由臨時(shí)組建的基建班子或項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)組織實(shí)施，項(xiàng) 目管理人員素質(zhì)參差不齊。項(xiàng)目招投標(biāo)不規(guī)范，監(jiān)理工作不到位，項(xiàng)目規(guī)劃和實(shí)施脫節(jié)，導(dǎo)致造價(jià)增加，竣工結(jié)算高估冒算現(xiàn)象嚴(yán)重，投資、建設(shè)、管理“三分離”的投

30、資體制落實(shí)不到位。在項(xiàng)目決策、概預(yù)算審查和施工管理方面缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)，參建人員一般在項(xiàng)目建成后隨即解散責(zé)任心不強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)施中易發(fā)生“ 超投資、超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)”的“三超”現(xiàn)象。 (4)施工單位工程風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)弱 我國現(xiàn)在的工程建設(shè)還沒有完全擺脫過去全國采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)定額編制工程造價(jià)的辦法，有的施工企業(yè)因缺少內(nèi)部造價(jià)估算定額體系，對(duì)自己的生產(chǎn)成本不太了解，為了中標(biāo)，盲目報(bào)價(jià)。施工單位風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，認(rèn)為有支付投資管理能力的水電工程沒有后顧之憂。缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，對(duì)項(xiàng)目的各階段所處的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，或存在僥幸心理，造成大量風(fēng)險(xiǎn)自留。 (5)缺乏優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人才 缺乏優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人才在中小型水利工程項(xiàng)目建設(shè)中尤為

31、明顯，優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人才可以組建規(guī)范的、科學(xué)的、能履行職責(zé)的項(xiàng) 目管理機(jī)構(gòu)。水利技術(shù)人才如設(shè)計(jì)、施工、咨詢等方面的人才分屬于不同的部門力量分散。在目前的分配體制下，大部分水管單位獲取的報(bào)酬遠(yuǎn)低于社會(huì)平均水平，缺乏對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力，優(yōu)秀人才引進(jìn)涉及人事、分配、效益等問題，水管部門自身不能解決。 (6)監(jiān)理機(jī)構(gòu)受制約，影響工程質(zhì)量 在我國現(xiàn)行的水利工程程項(xiàng)目建設(shè)中建立了工程質(zhì)量管理的3個(gè)保證體系：設(shè)計(jì)施工單位的全面質(zhì)量管理保證體系、監(jiān)理單位的質(zhì)量檢查體系、政府部門的質(zhì)量監(jiān)督體系。質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)對(duì)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施全過程的質(zhì)量監(jiān)督，監(jiān)督方式以抽查為主。監(jiān)理單位受業(yè)主委托按照合同進(jìn)行工程的監(jiān)理 ，控制工程的

32、質(zhì)量。但實(shí)踐中 業(yè)主認(rèn)為監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)服從業(yè)主的安排。而施工單位認(rèn)為監(jiān)理單位代表業(yè)主的利益，偏向業(yè)主。一些水利工程的建設(shè)單位、施工單位、質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)都屬同一行業(yè)，相互之間有復(fù)雜的聯(lián)系。使監(jiān)理的工作受到約束，影響監(jiān)理的獨(dú)立性和公正性 ，致使工程施工各個(gè)環(huán)節(jié)存在各種問題。如工程建設(shè)管理制度不完善施工隊(duì)伍資質(zhì)不夠施工方法拙劣，施工材料以次充好。偷工減料：施工過程無人監(jiān)督，操作不規(guī)范，工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)；工程驗(yàn)收不規(guī)范、不徹底，整治處理措施不力等，所有這些都直接或間接影響了工程的質(zhì)量。2.4.3結(jié)合國情的三種水電項(xiàng)目管理模式的風(fēng)險(xiǎn)分析 本文第2.3節(jié)中介紹了根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)、自身?xiàng)l件和要求選擇合適的三種項(xiàng)

33、目管理模式，這些模式都有其自身的特點(diǎn)和適用范圍，尤其在風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)方面，每種模式下項(xiàng)目參與各方所面臨的風(fēng)險(xiǎn)并不相同。明確及分清各種模式所面臨的風(fēng)險(xiǎn)不僅是業(yè)主合理選擇項(xiàng)目管理模式的需要，也是提高工程項(xiàng)目管理水平的要求。同樣承包商要根據(jù)自己的實(shí)際能力選擇合適的項(xiàng)目，減少因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)分析不夠，而承擔(dān)了超出自己能夠承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，否則即使某種模式再先進(jìn)，風(fēng)險(xiǎn)分析工作沒有做好，也可能導(dǎo)致失敗。一般來說有三種戰(zhàn)略: (1)業(yè)主全權(quán)管理。業(yè)主成立項(xiàng)目經(jīng)理部以業(yè)主的身份進(jìn)行項(xiàng)目的整個(gè)管理工作，業(yè)主直接管理承包商、供應(yīng)商和設(shè)計(jì)單位; (2)混合管理。業(yè)主委派業(yè)主代表同承包商或設(shè)計(jì)單位或風(fēng)險(xiǎn)CM經(jīng)理共同工作;(3)全權(quán)委

34、托管理。業(yè)主將管理_L作全部委托給管理承包單位或CM經(jīng)理或監(jiān)理單位或項(xiàng)目經(jīng)理由他們直接管理工程并與承包商接觸，業(yè)主主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目宏觀控制和高層決策，業(yè)主項(xiàng)目實(shí)施戰(zhàn)略及其風(fēng)險(xiǎn)分析見表2-2表2-2 業(yè)主項(xiàng)目實(shí)施戰(zhàn)略及其風(fēng)險(xiǎn)分析業(yè)主項(xiàng)目實(shí)施戰(zhàn)略選擇模式可能風(fēng)險(xiǎn)由承包商管理風(fēng)險(xiǎn)性CM模式業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)較小、承包商風(fēng)險(xiǎn)較大、業(yè)主對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制能力低、監(jiān)理工程師對(duì)承包商的檢查和制約作用弱?；旌瞎芾鞵MC模式業(yè)主代表與監(jiān)理工程師、承包商問的職責(zé)不清的風(fēng)險(xiǎn)易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理費(fèi)用較高。全權(quán)委托管理EPC模式業(yè)主有較多合同爭議的風(fēng)險(xiǎn)。因采用成本加酬金的合同方式，所以業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大。業(yè)主的授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)包括管理承

35、包單位、項(xiàng)目經(jīng)理的選擇。2.4.4實(shí)行“代建制”化解水利工程項(xiàng)目建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn) (1)強(qiáng)化投資控制，防止“三超” 實(shí)行“代建制”有利于完善工程建設(shè)管理競(jìng)爭機(jī)制。“代建制”采用多道環(huán)節(jié)的招標(biāo)采購，競(jìng)爭激烈。無論是投標(biāo)代建的單位還是投標(biāo)前期咨詢、施工或各材料供應(yīng)單位，必然會(huì)盡其所能，以合理的報(bào)價(jià)提供最優(yōu)的技術(shù)方案、服務(wù)和產(chǎn)品。以合同管理的方式，界定了投資者、建設(shè)者、管理者等各當(dāng)事人的責(zé)、權(quán)、利從質(zhì)量、工期、造價(jià)及安全、廉政管理、環(huán)境保護(hù)等方面人手，對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)實(shí)行嚴(yán)格控制和有效約束。合同簽訂后，代建管理費(fèi)包干使用，超支不補(bǔ)。代建單位在工程管理中嚴(yán)格執(zhí)行工程招投標(biāo)制度實(shí)行“合理低價(jià)中標(biāo)法”從根本上控

36、制工程造價(jià)?？梢苑乐垢瘮　⑻岣咝?、降低成本、杜絕混亂，使投資者的每一分錢都花得清清楚楚。 (2)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理利于解決“管理人缺位” 代建制從制度上克服 “ 投、建、管、用”四位一體的政府投資工程管理模式所帶來的低效率、低質(zhì)量、高投人等弊端通過專業(yè)化、集中化和市場(chǎng)化的管理，實(shí)現(xiàn)投資控制，保證質(zhì)量和工期。政府主要以合同管理為中心。通過職責(zé)分工使項(xiàng)目建設(shè)各方之間形成互相監(jiān)督的工作關(guān)系政府管理職能淡化、監(jiān)督職能強(qiáng)化，有利于政府部門加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)管。 (3)采用職業(yè)化管理 易于吸引優(yōu)秀人才 代建制模式下，通過招標(biāo)選擇的代建單位，擁有大批專業(yè)人員，具有豐富的項(xiàng)目建設(shè)管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，熟悉整個(gè)建設(shè)流程能自

37、覺地按照投資人的要求嚴(yán)格控制投資。市場(chǎng)競(jìng)爭促使代建單位想方設(shè)法吸引各類優(yōu)秀專業(yè)人才，從項(xiàng)目立項(xiàng)到項(xiàng)目結(jié)束，全過程為業(yè)主提供專業(yè)化服務(wù)。 (4)理順工程質(zhì)量管理體系。提高工程質(zhì)量 實(shí)行代建制。投資人可以通過招標(biāo)形式讓企業(yè)性質(zhì)的項(xiàng)目管理公司參與競(jìng)爭，從中擇優(yōu)，做到投資、建設(shè)、管理、運(yùn)營 “ 四分開”規(guī)范了投資建設(shè)程序，建立了投資責(zé)任的約束機(jī)制，用法律和經(jīng)濟(jì)手段確立了投資者和建設(shè)者之間的相互關(guān)系，有效保證了資金的使用效益和施工質(zhì)量。代建單位與業(yè)主、監(jiān)理單位與業(yè)主、施工單位與代建單位都是合同委托關(guān)系。代建單位為了工程的安全，也督促監(jiān)理單位加強(qiáng)工程監(jiān)督。監(jiān)理單位作為專業(yè)化的，與業(yè)主無隸屬關(guān)系的獨(dú)立一方

38、，在工程建設(shè)中可科學(xué)、公正、獨(dú)立地行使對(duì)工程的質(zhì)量控制，將工程建設(shè)的質(zhì)量嚴(yán)格地置于監(jiān)理工程師的控制之下?？偠灾?xiàng)目管理模式的確定主要是由業(yè)主來確定的，也就是根據(jù)業(yè)主的資金來源、工程規(guī)模的大小、業(yè)主的專業(yè)程度、設(shè)計(jì)能力、施工能力等諸多方面來綜合考慮，因此要對(duì)工程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和評(píng)價(jià)，來確定工程項(xiàng)目應(yīng)該采用何種項(xiàng)目管理模式?！案鶕?jù)謝瓊教授等人在2003年度國際市場(chǎng)最大225家承包商和200家設(shè)計(jì)公司市場(chǎng)分析一書中所述7：對(duì)于承包商來說，也要根據(jù)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)分析來確定自己是否能夠完成項(xiàng)目的建設(shè)。項(xiàng)目管理組織是由不同利益集團(tuán)所組成的，他們之間存在利益沖突，對(duì)一方的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)另一方來講可能正是其利益所在，也

39、就是說減少了業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)可能就是將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到了承包商方?！睒I(yè)主風(fēng)險(xiǎn)管理是一種主動(dòng)控制的手段，它的最重要的目標(biāo)是使業(yè)主能較好地控制項(xiàng)目的三大目標(biāo)一投資、質(zhì)量、工期。這種主動(dòng)控制與傳統(tǒng)的偏差一糾偏一再偏差一再糾偏的被動(dòng)控制方式不同。風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的主動(dòng)控制一方面體現(xiàn)在通過主動(dòng)識(shí)別工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)并予以分析，事先采取風(fēng)險(xiǎn)處理措施進(jìn)行項(xiàng)目的主動(dòng)控制，另一方面風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)對(duì)有利機(jī)會(huì)的把握，化被動(dòng)為主動(dòng)。 這種主動(dòng)控制對(duì)于工程項(xiàng)目中遭遇到的風(fēng)險(xiǎn)可以做到防患于未然，以避免和減少項(xiàng)目損失。第三章 論文總結(jié)3.1問題提出我國的水利水電工程建設(shè)管理體制自80年代初期實(shí)行改革以來，在建立以項(xiàng)目法人治、招標(biāo)投標(biāo)制

40、和建設(shè)監(jiān)理制為中心的建設(shè)管理體制上，在推廣以應(yīng)用FIDIC合同條款為核心的工程管理模式上，取得了一系列較大的成績。然而，我們也清醒地看到：我國現(xiàn)行的水利水電建筑承包市場(chǎng)運(yùn)行還遠(yuǎn)不夠有序和規(guī)范，缺乏科學(xué)的、專業(yè)的建設(shè)項(xiàng)目管理知識(shí)，難以實(shí)施有效的管理等一系列的問題。雖然本文在符合我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和國際慣例并能促進(jìn)基本建設(shè)事業(yè)發(fā)展的前提下，結(jié)合國際水電工程管理模式的特點(diǎn)，選擇了三種適合我國現(xiàn)行工程項(xiàng)目管理的模式。但在目前情況下，平行發(fā)包模式仍將在一定時(shí)期內(nèi)作為我國大型水電工程的主要項(xiàng)目管理模式。原因如下：在從事電力工程項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)時(shí)，應(yīng)合理地安排工作節(jié)奏以逐步提高效率。同時(shí)，雖然EPC項(xiàng)目管理模式在世界范圍內(nèi)方興未艾，而在我國則前行的步子還相當(dāng)緩慢。這就要求工程項(xiàng)目管理人員需具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)力和求知欲，惟有如此才能很好地解決各類層出不窮的新問題。進(jìn)而，目前我國工程設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)及采購規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)均與國際慣例存在一定差距，如何在依循慣例的前提下強(qiáng)化自身的標(biāo)準(zhǔn)不是一日之事。隨后，從事國際工程項(xiàng)目管理時(shí)，要特別注意文化差異及思維區(qū)別，以能更快更好地融入實(shí)際。實(shí)現(xiàn)與國際水電工程管理模式接軌，應(yīng)該結(jié)合投資主體結(jié)構(gòu)的變化，基于現(xiàn)行主導(dǎo)