人治法制化企業(yè)管理表現(xiàn)形式

1、人治法制化：企業(yè)管理陷阱人治法制化是指將受控個人的不科學的流程、方法形成文字并上升為公司通用的作業(yè)或管理制度、標準、程序，它以制度形式掩蓋人治實質(zhì)，給人以法治表象。在人治逐步向法治轉(zhuǎn)化的過程中，我們往往會將貌似合理而實際上帶有濃厚人治色彩的管理方式方法認為是法治手段，并將此形成制度。人治法制化通常常表現(xiàn)為四種形式，（1）采用規(guī)化方法取代無序方法，但仍保留舊的管理思想；（2）個人或部門意志形成管理制度或決策依據(jù)；（3）信息、管理方法、作業(yè)方法不加整理、分析、提煉即形成管理制度或決策依據(jù)；（4）制定“人治”的管理制度。我們通過案例依次來分析人治法制化管理現(xiàn)象。一、“人治法制化”的表現(xiàn)形式1.換瓶問

2、題：“法治”的瓶子裝了“人治”的酒【案例一：干部競職制度】小是一家具有16年發(fā)展歷史的制造企業(yè)Y公司的總經(jīng)理秘書，這些天都忙著為老總出席某電視臺的管理論壇準備材料?？偨Y(jié)成功經(jīng)驗，小認為干部選拔任命機制對于公司領(lǐng)導班子建設(shè)的功不可沒。Y公司現(xiàn)有員工6000人，管理干部與基層員工的比例為1：20。公司干部任命方式經(jīng)歷了三個時期。公司成立初期，公司組織結(jié)構(gòu)簡單，人數(shù)少，干部任命采用“欽點式”，即由總經(jīng)理直接選拔任命。第二時期采用“提名制”：候任干部人選由直接主管考察選定，周邊同事評議分占考察分的一定比重，總經(jīng)理根據(jù)考察情況任命干部。實施過程中，人們發(fā)現(xiàn)直接領(lǐng)導在“提名制”游戲規(guī)則中起決定作用，評議往

3、往成為飾品。鑒于此，Y公司在第三時期改用“競職制”選拔干部，簡要的程序如圖表1。但是，小偶也有聽到關(guān)于員工關(guān)于干部晉升人為因素重的抱怨。不都是按制度運作的嗎，為什么還有抱怨呢？從“欽點式”到“提名制”，是Y公司干部選拔制度化的開始，從“提名制”到“競職制”則是干部選拔機制的完善與提升。 “提名制”使公司對候選人的考察變得更直接，減少了信息失真的可能性；“競職制”開放報名渠道，采用筆試、小組面試甚至專家參與等方法，其中的每一個環(huán)節(jié)都有多人參與并有相應(yīng)監(jiān)督。“競職制”在管理思想和操作方法上都體現(xiàn)了更多和科學的成份。但是，無論是“提名制”，還是“競職制”，直接上級都可以利用制度規(guī)則，如提名權(quán)、對總經(jīng)

4、理的影響力、面試分50%的權(quán)重、三選一等，在實際意義上決定干部最終人選，反觀評議、自薦報名、公開的筆試面試、“公證人”(如人力資源部)監(jiān)督、專家參與出題面試等成為制度中的次重要的管理行為，而且在一定程度上掩蓋了個人可以決定干部任命的事實。用通俗的話講，競職制是新瓶裝老酒式的制度，只是換了個瓶子。2.本位問題：“法”的制度被人的意志所左右【案例二：需求調(diào)查】由于S集團業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，業(yè)務(wù)部門需要大量人才支持工作。臨近年底，負責招聘工作的經(jīng)理接到指示，要求制訂、實施2002年度應(yīng)屆畢業(yè)生和在職人員需求計劃。經(jīng)理具有豐富的人力資源管理經(jīng)驗，深知由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，年初通過工作分析確定的定崗定編已不能作為

5、招聘的依據(jù)。為防止部門隨意增員，經(jīng)理依據(jù)往年作法制作員工增補需求調(diào)查表，并要求各部門在“招聘原因”欄詳細說明原因。圖表2.S集團2002年度員工增補需求調(diào)查表部門：現(xiàn)員工總數(shù)增員總數(shù)序號擬聘職位第二擬聘職位職位編號學歷經(jīng)驗專業(yè)特殊要求招聘原因                  部門領(lǐng)導簽字：時間：經(jīng)驗和角度而不是事實決定了最終的答案。豐足的人力資源配置有助于減少個體工作量、提高工作質(zhì)量、對應(yīng)突發(fā)事件，從而降低績效考核

6、的風險。因此，如果缺少有效的診斷方法和激勵監(jiān)督機制，部門主管傾向于超出實際需求地增補人員接著就產(chǎn)生人浮于事、組織臃腫的現(xiàn)象。本案中，需求信息決定了2002年招聘計劃，然而，需不能作為決策依據(jù)的。相對較為可取的方法是，根據(jù)年度經(jīng)營目標、人工成本預算、業(yè)務(wù)發(fā)展、工作分析、人才流出率與流出分布、企業(yè)競爭優(yōu)勢培養(yǎng)、骨干培養(yǎng)等客觀信息，經(jīng)綜合評價后決定招聘計劃。需求信息只能作為決策的參考，而不是依據(jù)，否則就意味著個人或部門的意志取代了系統(tǒng)的理性思考。3.攝像問題：場景沒有布置，問題被“照片”正式認可【案例三：職位設(shè)置與描述】Q公司是一家有300多名員工的高新技術(shù)企業(yè)，前幾年忙于產(chǎn)品研發(fā)和業(yè)務(wù)拓展，幾乎沒

7、有精力顧及組織建設(shè)工作?，F(xiàn)在，組織建設(shè)成為阻礙業(yè)務(wù)成長的瓶頸，職責落空、重疊、散落等導致了工作不到位和人力資源浪費，用工程部經(jīng)理的話說，是“象生產(chǎn)隊一樣，要么沒人做，要不大家一起上”。因此，職位說明書編寫工作成為今年管理工作的重點。公司專門成立項目團隊主持這一工作。項目組首先對組織結(jié)構(gòu)作了局部調(diào)整，并收集各部門的職能、職位設(shè)置情況，經(jīng)明確工作的責任、協(xié)助關(guān)系后將公司職能一一分解，最后部門根據(jù)新的職能分配和職位設(shè)置編寫職位說明書。Q公司根據(jù)職位說明書評估職位工資，設(shè)計考核指標和職業(yè)發(fā)展通路等工作。本文把對現(xiàn)狀不加任何優(yōu)化和改善，直接拷貝或轉(zhuǎn)化成公司的管理方法稱為攝像技術(shù)，把由此產(chǎn)生的現(xiàn)象稱為攝像

8、問題。職位的功能是由組織和流程縱橫兩個維度決定的，職位是組織的最小單位，是流程(線段)的一個點。職位的設(shè)計、設(shè)置及職位說明書的編寫是在流程和組織優(yōu)化的基礎(chǔ)上進行的(如圖表3)。少數(shù)公司孤立地看待職位說明書的編寫工作，認為編寫只是描述現(xiàn)狀，無需優(yōu)化。Q公司的做法稍進一步對組織進行了優(yōu)化，不足之處是沒有流程支持的組織也只是一個建在沙灘上的松散組織。Q公司的編寫方法就如編藥譜，各種藥的藥性、產(chǎn)地、主治疾病等都寫明白了，并按呼吸系統(tǒng)、循環(huán)系統(tǒng)等分類編輯，但還是不能治病，因為它沒有形成一個處方。 當然，攝像技術(shù)在某些特定領(lǐng)域是非常好的管理方法，如連鎖經(jīng)營。4.承包問題：放縱“諸侯” 作亂【案例

9、四：財務(wù)預算】辦公室角落里頭的復印機引起了新任財務(wù)總監(jiān)林先生的注意。林先生發(fā)現(xiàn)S公司幾乎每一個部門或至少是每一個樓層都有一部復印機。進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)復印機、打印機、傳真機、投影儀等辦公用品存在大量閑置現(xiàn)象，而固定資產(chǎn)閑置是因為各部門重復采購，重復采購是因為部門財務(wù)預算采用承包制，即在財務(wù)預算圍，部門自主支配費用。承包制的指導思想是“總額控制、宏觀調(diào)控、分權(quán)自治”。部承包制曾被認為好處無邊：高層終于可以從繁雜的事務(wù)性工作脫身出來，專注于戰(zhàn)略性工作；下放自主權(quán)，大集團有小公司的靈活性；調(diào)動基層的積極性，提高了效率；大幅削減監(jiān)督環(huán)節(jié)和監(jiān)督職位，減少監(jiān)督成本。S公司卻告訴我們：放棄監(jiān)督和支持和承包制，使

10、承包實體成為一個“黑箱系統(tǒng)”。這樣產(chǎn)生的問題是：(1)重復建設(shè)，不能共享資源；(2) 重復建設(shè)導致高維護費和管理費；(3)承包分治，沒有規(guī)模效益；(4)放棄監(jiān)督，引致高經(jīng)營風險。風險增加的損失抵銷了放棄監(jiān)督而減少的成本；(5) 承包實體缺乏指導和支持，發(fā)展起點低；同時，為了獲得更多的資源而最大程度地依賴、消耗，如S公司各部門為了不被削減辦公費用，都趨向于花完預算。本案中，部門不合理地使用預算就是人治，承包制就這一人治管理方式的法制化，而預算最終還是歸人部門(個人)意志的從仆。人治法制化現(xiàn)象存在于企業(yè)管理的方方面面，如質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、戰(zhàn)略管理等，其表現(xiàn)形式總結(jié)如圖表4。當然，我們要將為了保持

11、管理彈性，發(fā)揮人的主觀能動性而采用的管理方法，設(shè)置的操作程式混同為人治法制化的表現(xiàn)。圖表4.                 人治法制化表現(xiàn)形式表現(xiàn)形式工作容(舉例)法制化表現(xiàn)換瓶問題1.市場導向的業(yè)務(wù)流程與集權(quán)式職權(quán)分配2.由企業(yè)“元老”操作的新管理模式3.競聘制度制訂了規(guī)的制度，由于起決定作用的環(huán)節(jié)受部門/個人意志左右，使整個制度失去基本作用，有形態(tài)而無神韻本位問題1.ISO9000：部門各自設(shè)計質(zhì)量保障流程2.戰(zhàn)略管理：部門各自設(shè)

12、計組織結(jié)構(gòu)3.供應(yīng)商、顧客、員工、代銷商調(diào)查4.培訓、招聘、薪資等需求調(diào)查由利益一方提出系統(tǒng)解決方案，或利益一方提供的信息作為系統(tǒng)解決方案的決策依據(jù)，使系統(tǒng)輸出結(jié)果代表局部利益攝像問題1.生產(chǎn)工藝規(guī)程2.IT化3.職位說明書描述不經(jīng)設(shè)計或優(yōu)化而以制度形式固化現(xiàn)有經(jīng)營管理模式承包問題1.承包經(jīng)營2.績效管理3.授權(quán)管理4.預算管理粗放式的管理，分權(quán)而不監(jiān)督，授權(quán)而不授能，管理結(jié)果而不管理過程，管理外在的輸入輸出而不管理在的運作機制二、“人治”為什么會被“法制化” 1.方法不正確。由于受專業(yè)能力、實踐經(jīng)驗局限，制訂者采用不正確的方法制訂、操作制度；或是由于對業(yè)務(wù)理解錯誤，組織者選擇了不適

13、合企業(yè)運行環(huán)境的管理方法。2.沒有建立有效的信息系統(tǒng)。有效的信息系統(tǒng)有助于變革者選擇適用的制度，有助于制度升級。缺少數(shù)據(jù)作支持，管理者往往依賴經(jīng)驗、記憶、直覺、心理感受、參照物(如同行企業(yè)成功經(jīng)驗)等做管理。3.利益集團保護。利益集團保障既得利益，最好的方式是利用制度保障。在“局面最優(yōu)大于系統(tǒng)最優(yōu)”的企業(yè)，變革者將利益集團的意志上升為企業(yè)制度，或者退而求其次，由“元老”操作新制度，使得制度有其名而無其實。人治制度，制度人治，都是人治法制化的原因所在。4.保留談判砝碼。宏觀經(jīng)濟領(lǐng)域存在劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象，同樣，企業(yè)管理領(lǐng)域也存在“劣制”驅(qū)逐“良制”的現(xiàn)象。先行改革的部門必須按制度行事，然而，一旦

14、一方不按規(guī)矩出牌，遵守規(guī)矩的一方肯定處于不利的地位。變革者先行者認為，法制化管理在資源支持、團隊協(xié)作、職業(yè)發(fā)展等方面可能置本部門于不利地位。另外，如果執(zhí)法不嚴，或者勞方的談判成本過高，公司也趨向于利用本身的強勢地位通過人治方式處理勞資關(guān)系，這就是勞動合同簽訂率低的原因。再以財務(wù)預算為例，公司對實行規(guī)化管理的部門可以作更清晰、準確的預算，而對管理混亂的部門則因其“暗箱”運作系統(tǒng)而不得法。變革者保留局部的人治，其意在保留本部門與公司、與他部門、與職工“談判”的砝碼。5. 作為過渡措施。由于時機不成熟，英明的管理者會將人治法制化的管理方式作為“人治”向“法治”的過渡措施。舉某公司市場終端管理為例。發(fā)

15、展初期，企業(yè)依靠業(yè)務(wù)代表大膽的沖殺，代理商患難與共的支持苦心經(jīng)營，不免疏于對市場終端的控制。現(xiàn)在，如果要取得更大的發(fā)展，企業(yè)不得不面臨兩難的選擇：放任市場終端的管理，不但銷售受制于人，企業(yè)也難以成長；控制終端規(guī)市場管理，卻要冒業(yè)務(wù)代表和代理商流失，重建經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的風險。權(quán)衡風險與收益，人治法制化就成為企業(yè)的現(xiàn)實選擇。通過原因分析，我們發(fā)現(xiàn)有一些原因是合理的。盡管如此，我們?nèi)匀豢梢圆扇〈胧└牧即呱耐寥?，減少、消除人治法制化現(xiàn)象。三、解決人治法制化問題的方法1.問題出在哪里？我們一般通過兩個步驟發(fā)現(xiàn)制度存在的問題：首先，通過實踐檢驗并評估制度的有效性，說明制度是否存在問題；然后，通過績效診斷箱指明

16、問題的方向：專業(yè)性和系統(tǒng)性。如果制度的專業(yè)性和系統(tǒng)性都很好，如換瓶問題，那么，其人治問題一般存在于某一關(guān)鍵點。實踐證明，人治法制化診斷箱是發(fā)現(xiàn)問題的有效工具。舉戰(zhàn)略管理為例。戰(zhàn)略管理小組完成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，將組織設(shè)計任務(wù)布置到各部門。接下來，我們將會看到各種從不同角度，利用不同方法、不同格式，表達不同戰(zhàn)略理念的組織結(jié)構(gòu)圖，唯一相同的是為了說明增設(shè)某個職位的合理性，都表現(xiàn)出對業(yè)務(wù)專業(yè)而精深的理解。從部門角度思考問題，部門有專業(yè)優(yōu)勢而系統(tǒng)思考能力和意識不足，所以業(yè)務(wù)模塊接口和系統(tǒng)目標模糊。戰(zhàn)略小組認識到組織對戰(zhàn)略的支撐作用，但顯然忽略本位思考的殺傷力。據(jù)作者了解，企業(yè)在ISO9000管理過程中形成

17、的流程同樣存在較為普遍的本位問題。2.是什么原因造成的？催生制度產(chǎn)生的原因則是制度修正的切入點。關(guān)于人治法制化的原因分析，前文已專門論述，在這里不再多論。值得特別提示的是，原因分析階段是由現(xiàn)象反求原因，再由原因檢視現(xiàn)象的過程，換言之，如果我們確認了某一人治制度催生的原因，則應(yīng)當尋查該原因還影響了哪些制度的建立，該制度是否存在人治現(xiàn)象。3.有什么解決辦法？ (1)建立管理信息系統(tǒng)。有一種錯誤的觀念認為，管理信息系統(tǒng)只是一個工具，管理好壞取決于管理理念及理念指導下的制度，所以建不建立信息系統(tǒng)對優(yōu)化企業(yè)管理并無大礙。結(jié)論是站不住腳的。在缺乏企業(yè)管理信息及相關(guān)數(shù)據(jù)支持的情況下，變革者憑經(jīng)驗或不專業(yè)、不

18、成體系的信息，難以選擇一種合適企業(yè)的管理制度，即使制訂了合適的制度也可能因為無法分析運行效果而無法優(yōu)化管理。 (2) 系統(tǒng)思考，專業(yè)操作?！皺M看成齡側(cè)成峰，遠近高低各不同”，看問題的角度角度決定制度服務(wù)的對象和成效。從個體或部門角度出發(fā)制訂的制度，最終將成為“人治制度”；制度承載的管理思想、制度制訂過程的組織程序、制度本身的管理流程、執(zhí)行者操作制度的方法，以上四個要素衡量制度的專業(yè)程度。專業(yè)化不高的制度，最終將成為“制度人治”。 (3)支持、培養(yǎng)制度操作者。制度操作者主要有兩類人：一是組織者，承擔變革和制訂新制度的角色；二是執(zhí)行者，承擔具體運用制度的角色。組織者在受到利益集團的壓力時候，如果缺乏最高層的支持和承諾，可能出于緩減壓力、規(guī)避風險的考慮而讓步，使得制度走樣。另一方面，執(zhí)行者因為缺乏培訓和實踐而缺乏操作