我國民營企業(yè)員工管理的現(xiàn)狀與發(fā)展

1、眾所周知，民營企業(yè)因其機(jī)制靈活、有較大的經(jīng)營自主權(quán)，因而在人員招聘、工資體系、員 工辭退等方面均有較大的靈活性， 使它在獲取和擁有優(yōu)質(zhì)人力資源上比其他企業(yè)有更大的優(yōu) 勢，但在這種優(yōu)勢下，也隱藏著一些問題。比如，有的管理者認(rèn)為勞動(dòng)力市場對企業(yè)是敞開 大門的， 企業(yè)在任何時(shí)候都可以招到需要的員工， 因此不在乎員工的高流失率， 但在勞動(dòng)力 市場日趨成熟的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)條件下， 市場對人才這樣一種資源已形成自發(fā)的配置， 所 以人才的流動(dòng)會(huì)更加頻繁， 企業(yè)不可避免地會(huì)有人才的流動(dòng)。 但是一旦員工流動(dòng)過于頻繁便 會(huì)給企業(yè)造成的人力成本的增加以及因此帶來的其它深遠(yuǎn)的負(fù)面影響可想而知。目前，民營企業(yè)員工流動(dòng)

2、存在不合理性。一是流失率過高，如有的企業(yè)已高達(dá)25；二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員， 這些人具有特有的專長， 有 管理經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)的中堅(jiān)力量。因此員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了 客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作 質(zhì)量， 也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。 如不加以控制， 最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力 和競爭力。一、當(dāng)今民企員工的管理現(xiàn)狀l 、工作職責(zé)設(shè)計(jì)不合理、負(fù)擔(dān)過重，使人難以承受多數(shù)民營企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問題， 計(jì)件制工人加班按工作量付酬， 而一些技術(shù) 和管理崗位的員工加班， 則常常是象征性地發(fā)一

3、些加班工資， 或不發(fā)加班工資。 有些企業(yè)關(guān) 鍵技術(shù)的管理人員，常常 24 小時(shí)手機(jī)開著，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，毫無疑問， 員工的勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)比其他的企業(yè)大。這主要緣于企業(yè)對各崗位的工作職責(zé)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)依 據(jù)，員工工作職責(zé)分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強(qiáng)度。即便在經(jīng)濟(jì)上有 一定補(bǔ)償，但長此以往，員工身體難以承受必然選擇離開。2、處罰嚴(yán)重、工作壓力大。民營企業(yè)在管理狀態(tài)上； 大致有兩種情況： 一種缺乏有效管理； 另一種則是制度化管理。 缺乏制度的企業(yè)處罰是隨機(jī)的， 制度健全的企業(yè)， 其制度條款往往處罰多于獎(jiǎng)勵(lì)。 處罰涉及 工作任務(wù)的數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、事故、損失、行為規(guī)范

4、等方面。個(gè)別企業(yè)員工的處 罰扣款達(dá)當(dāng)月工資總額的 1 3。當(dāng)然，適當(dāng)?shù)奶幜P有利于保證工作質(zhì)量和效率，但處罰過 多則適得其反。有研究表明：當(dāng)員工在一種高度緊張、壓力較大的原環(huán)境下工作時(shí)，其工作 質(zhì)量和效率反而低于正常水平。 員工長期處在擔(dān)心被處罰的壓力下， 工作不可能愉快， 也不 可能長久，一有機(jī)會(huì)就會(huì)選擇離開。3、員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)一般來說，人們應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動(dòng)機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后， 就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問題。 每個(gè)人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。作為企業(yè)員工， 其職業(yè)發(fā)展的途徑， 通常是從低級的崗位或職務(wù)向高級和崗位或職務(wù)升遷，從簡單工作向復(fù)雜工

5、作過渡， 或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。 如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無 法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)計(jì)劃目標(biāo)， 他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。 在民營企業(yè)中， 員 工一般是被聘在某個(gè)固定崗位上工作， 很少有機(jī)會(huì)在不同崗位上變換， 也少有機(jī)會(huì)從低到高 逐級上升， 這種情況與我國勞動(dòng)力市場不成熟及民營企業(yè)發(fā)展的不充分、 用人制度不完善等 有關(guān)系。4、企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂 這里存在兩個(gè)方面的問題：一是企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標(biāo)，或因經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不穩(wěn)定， 企業(yè)本身技術(shù)、資金、人力的缺乏，產(chǎn)品的不對路等諸多因素，使員工感到本單位沒有發(fā)展 前途，沒有安全感。 另一方面， 企業(yè)內(nèi)部管理混亂、 工作職責(zé)不明確、

6、缺乏基本的管理制度， 導(dǎo)致員工無所適從， 不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求， 即使努力工作， 也難以獲得認(rèn)可。 這種環(huán)境使那些想有所為的員工無法很好地發(fā)揮作用，他往往試用期一滿就離開了。除了上述原因，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高，也都不同 程度地導(dǎo)致員工跳槽， 但整合起來看， 造成員工高流失率的主要原因的企業(yè)在管理上的不到 位，或者說企業(yè)從手及理會(huì)對人力資源管理的環(huán)節(jié)及管理質(zhì)量都有待改進(jìn)。二、今后員工管理發(fā)展對策根據(jù)對民營企業(yè)管理現(xiàn)狀及員工流失的原由分析可知， 要想留住人才， 企業(yè)發(fā)展， 必須 立足于企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)管理， 應(yīng)重新審視企業(yè)的管區(qū)理念， 構(gòu)政令政的管理制度，

7、 營造有吸 引力的企業(yè)環(huán)境， 才能從根本上解決問題， 企業(yè)應(yīng)采取一系列的應(yīng)對措施， 制定出相應(yīng)的短 期、中期、長期留人策略。1、從短期來說企業(yè)應(yīng)該采取果斷措施，防員工流失于未然。首先，企業(yè)應(yīng)第一時(shí)間介入員工流失事件深處，進(jìn)行果斷干預(yù)。與員工面對面的交談， 盡一切努力阻止離職的情況發(fā)生。 這種面談中會(huì)出現(xiàn)一些難以解決的問題， 但是會(huì)談的目的 首先是把問題放在桌面上， 然后逐步解決。 如果企業(yè)確實(shí)在某種待遇方面具有競爭優(yōu)勢， 那 就不大可能會(huì)有其他企業(yè)提出本企業(yè)所不能及的優(yōu)厚待遇。 只有當(dāng)這名員工希望改變生活道 路，徹底離開這一行業(yè)，企業(yè)才可能失敗。當(dāng)然，企業(yè)還應(yīng)表現(xiàn)出誠意來，證明自己有能力 給予

8、員工更好的物質(zhì)待遇和發(fā)展前途。 最后， 在面談結(jié)束前， 仍應(yīng)要求員工當(dāng)面打電話回絕 對手企業(yè)的邀請。 調(diào)查表明， 對于普通員工和普通情況來說， 僅僅初期的步驟就已經(jīng)足夠了。 但如果是企業(yè)中高級的重要人員， 就要制定相應(yīng)的更加具體、 更加個(gè)性化的解決方案。 面對 員工流失的行為， 企業(yè)大可不必不自信， 坦然對待更能展現(xiàn)出企業(yè)寬博的胸懷， 也才能收到 良好的效果。 員工的跳槽對企業(yè)來說是損失， 但能坦然對待， 正確處理， 就會(huì)變被動(dòng)為主動(dòng)， 使跳槽員工成為企業(yè)新的財(cái)富。其次， 及時(shí)及早的收集信息也是減少員工流失的短期解決方法。 對諸如工作滿意度、 進(jìn) 修機(jī)會(huì)、 薪酬水平、 內(nèi)部交流的質(zhì)量以及對管理

9、的信任度等涉及員工利益的主要方面進(jìn)行資 料收集、分析，對分析結(jié)果進(jìn)行量化，同市場正常情況進(jìn)行對比，根據(jù)反饋結(jié)果采取必要措 施進(jìn)行改進(jìn)，從而防員工流失于未然。最后， 留人從招聘員工開始， 強(qiáng)調(diào)用人首重人品。 通過事后干預(yù)來處理員工流失是許多 企業(yè)不愿看到的方式， 而留人實(shí)際上在企業(yè)進(jìn)行招聘員工的活動(dòng)中就已經(jīng)開始了。 國泰航空 公司空中服務(wù)總經(jīng)理 Tom Wright 說：“選擇適當(dāng)?shù)娜藛T承擔(dān)適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎?是長期成功的根本 保證。”富大公司總裁袁立提出了人才使用“三可原則” ，即可信、可服、可用，貫穿起來就 是良好的品德修養(yǎng)、人際關(guān)系；為事業(yè)的奉獻(xiàn)精神、為企業(yè)的服務(wù)觀念；真正融合到企業(yè)文 化中的適

10、用人才。他更好的闡釋了用人重品、留人留心這樣的戰(zhàn)略思想。以往，企業(yè)招聘和 評價(jià)員工， 首先看重的是能力， 這些固然重要， 但是這種重才能輕人品的用人觀往往反映了企業(yè)經(jīng)營理念的滯后，跟不上時(shí)代和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。 在“德、能、勤、績”的考核原則中，把“德”放在首位，足可以說明員工的人品對企 業(yè)的發(fā)展所具有的重要作用。 隨著企業(yè)的成長， 重能力輕人品的弊端逐漸暴露出來， 決策管 理層的官僚主義、 主觀主義、 員工對工作的不負(fù)責(zé)任， 就可能使決策和決策的執(zhí)行出現(xiàn)失誤 和錯(cuò)誤情況。 這種失誤和錯(cuò)誤情況所造成的影響在時(shí)間和空間中的延長和放大， 會(huì)給企業(yè)的 秩序和運(yùn)行帶來無法估量的損害， 降低企業(yè)的信譽(yù)度，

11、 降低企業(yè)整體的凝聚力和整合力。 對 企業(yè)中忠誠員工的積極性產(chǎn)生消極影響， 甚至對優(yōu)秀員工產(chǎn)生排擠效應(yīng)， 降低他們對企業(yè)的 認(rèn)同程度， 出現(xiàn)企業(yè)所不愿看到的員工流失現(xiàn)象。 這些忠誠員工的流失則會(huì)令企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā) 展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，這是企業(yè)最大的損失。同時(shí)，重能力輕人品也會(huì)使員工在跳槽的時(shí)候，帶 走或竊核心技術(shù)機(jī)密、另立“山頭”與原企業(yè)惡性競爭等。2、從長期來說，企業(yè)應(yīng)打造理性的企業(yè)團(tuán)隊(duì)和幫助員工制定長短期的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃， 使個(gè)人規(guī)劃融入企業(yè)的規(guī)劃之中， 形成以人為本的企業(yè)文化， 從根本上降低員工流失的可能 性。 用理性打造企業(yè)團(tuán)隊(duì)。 企業(yè)團(tuán)隊(duì)是有一群既有個(gè)性也有弱點(diǎn)的人聚合而成的利益共同體。

12、他們在共同目標(biāo)的指引和驅(qū)動(dòng)下， 共同奮斗創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富， 實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。 企業(yè)團(tuán)隊(duì)的凝聚 力是企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件， 也是企業(yè)對員工吸引力和結(jié)合力的統(tǒng)一。 如果企業(yè)團(tuán)隊(duì)缺 乏凝聚力，人心渙散，一盤散沙，就會(huì)使企業(yè)組織系統(tǒng)失效，影響勞動(dòng)集體的組織效力和目 標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，喪失企業(yè)團(tuán)隊(duì)的功能，以致無法維持下去。如果企業(yè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力相當(dāng)強(qiáng)， 成員們對企業(yè)團(tuán)隊(duì)具有較強(qiáng)的歸屬感，自覺關(guān)心團(tuán)隊(duì)，并愿意為企業(yè)承擔(dān)責(zé)任和貢獻(xiàn)力量， 成員之間關(guān)系融洽，內(nèi)部溝通良好，就能夠促使企業(yè)團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力，密切合作，共同努力實(shí) 現(xiàn)集體目標(biāo)，有利于增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的生機(jī)和活力。用理性打造企業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)注意以下幾點(diǎn)： 第一，不要忽略贊賞

13、的作用。 好勝心人皆有之， 企業(yè)的每位員工若都有強(qiáng)烈的進(jìn)取意識(shí)， 這個(gè)企業(yè)一定充滿活力。 人一般都有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望， 十分注重領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)對自己的評 價(jià)認(rèn)可。特別是有些員工，他們往往能夠耐得住寂寞和清貧，卻耐不住被別人漠視。他們在 工作中遇到挫折時(shí)總希望得到別人關(guān)愛， 在困難時(shí)總希望的到別人的幫助。 成功時(shí)更希望得 到別人的贊賞。所以企業(yè)不必吝惜贊賞，有時(shí)一句話能勝過萬金。但贊賞也應(yīng)有度，贊賞一 定要起到一定的激勵(lì)效果。第二， 包容員工的個(gè)性。 因?yàn)槿顺砷L的環(huán)境條件以及受教育的程度各不相同， 所以人的 個(gè)性也千差萬別。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能以個(gè)性相投作為對下屬親疏取舍的標(biāo)準(zhǔn)， 古今中外不少有成 就者

14、他們都有自己的個(gè)性特長。 因此我們應(yīng)承認(rèn)人的個(gè)性存在差異性； 要有容人的大度， 包 容各種個(gè)性的人；要根據(jù)不同的個(gè)性，揚(yáng)長避短，合理使用好每個(gè)員工；追求各種個(gè)性的相 融。 第三，管理者要多承擔(dān)責(zé)任，少爭榮譽(yù)。在企業(yè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)成員之間既有 競爭性也有互補(bǔ)性，個(gè)人和組織間互相依存，共同發(fā)展。一個(gè)組織中由于各人能力有大小， 崗位有高低， 創(chuàng)造的績效也有多少。 企業(yè)應(yīng)將個(gè)人的成就融于組織之中， 使組織和個(gè)人同步 發(fā)展。 任何時(shí)候管理者都應(yīng)將榮譽(yù)讓給下屬員工， 而自己多承擔(dān)必要的責(zé)任， 這樣員工才會(huì) 感到對自己的尊重，產(chǎn)生自豪感和安全感，增強(qiáng)對團(tuán)隊(duì)的信心和向心力。第四， 與員工進(jìn)行感情交

15、流。 企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造一種愉悅寬松的工作環(huán)境， 首先必須對員工尊 重和信任。 企業(yè)管理者要將員工視為自己的工作伙伴， 利益與共的手足。 美國的惠普公司堪 稱尊重員工的典范， 公司員工間不管職位高低都一律直呼其姓名， 兩位創(chuàng)始人也一直堅(jiān)持這 一習(xí)慣，大大增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。 幫助員工制定長短期的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 依據(jù)馬斯洛的需要層次理論， 物質(zhì)需要是人類 較低層次的需要， 而自我實(shí)現(xiàn)才是人的最高層次的需要。 職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實(shí)現(xiàn)需 要的范疇， 因而與物質(zhì)手段相比它對人才會(huì)會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用。 在美國的惠普公司匯集 著大量素質(zhì)優(yōu)秀、 訓(xùn)練有素的科技人才， 他們是企業(yè)發(fā)展與競爭力的主要源泉，

16、被惠普視為 公司最寶貴的財(cái)富。 惠普不僅有豐厚的物質(zhì)待遇， 而且還幫助每位員工制定令他們滿足、 具 針對性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃， 向這些員工提供良好的提高、 成長和發(fā)展機(jī)會(huì)。 所以惠普才能更好 地吸引、留住并激勵(lì)這些高級人才。幫助員工制定長短期的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃， 首先幫助員工借助于各種測試工具及其它手段進(jìn) 行個(gè)人特點(diǎn)的自我評估， 員工根據(jù)評估結(jié)論結(jié)合自身工作環(huán)境， 制定出符合自己的職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃。 然后， 企業(yè)拿它與企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃相比較， 當(dāng)企業(yè)對未來需要的預(yù)測結(jié)果與員工 制定的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相符時(shí)， 企業(yè)可據(jù)此幫助該員工繪制出在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展升遷路徑圖， 標(biāo) 明每一次發(fā)展前應(yīng)接受的培訓(xùn)或應(yīng)增加的

17、經(jīng)歷和能力。 在具體的實(shí)施過程中， 企業(yè)要不斷監(jiān) 測員工在職業(yè)發(fā)展方面的進(jìn)展， 并對其提供盡可能的幫助與支持， 促進(jìn)其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的實(shí) 現(xiàn)。 形成以人為本的企業(yè)文化。寶潔公司一位高級官員曾對一群北京的高校畢業(yè)生說，在她 的公司， 企業(yè)會(huì)幫助每一位員工規(guī)劃今后兩年， 五年甚至二十年的未來。 這種以人為本的企 業(yè)文化對人才的吸引力可想而知。 企業(yè)文化是指在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形 成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和，是一個(gè) 企業(yè)或一個(gè)組織在自身發(fā)展過程中形成的以價(jià)值為核心的獨(dú)特的文化管理模式。 企業(yè)文化的 建設(shè)對于企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要， 其中企業(yè)文化的重要內(nèi)容就是思想觀念， 它決定著企業(yè) 成員的思