我國汽車工業(yè)的成本管理創(chuàng)新戰(zhàn)略

1、我國汽車工業(yè)的成本管理創(chuàng)新戰(zhàn)略摘要：入世后，國外汽車以低成本為基礎(chǔ)進(jìn)行價(jià)格競爭，爭占我國汽車市場。 我國轎車普遍存在生產(chǎn)能力開工不足、管理技術(shù)落后、生產(chǎn)成本過高等問題。為 增加我國轎車競爭力，應(yīng)引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)，實(shí)施成本管理創(chuàng)新戰(zhàn)略。主題詞：汽車工業(yè)；成本管理創(chuàng)新在近年的世界汽車市場上，汽車巨頭的激烈競爭集中體現(xiàn)在降低成本上。各大汽車集團(tuán)紛紛聘用有“成本殺手”稱號(hào)的人擔(dān)任要職，以成本管理創(chuàng)新為手段，以低成本為基礎(chǔ)，以價(jià)格競爭作為搶占市場的法寶。 作為當(dāng)今世界上具有最 大潛在汽車市場的中國，入世的未來幾年，汽車工業(yè)充滿了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，將受到 全方位的沖擊和震撼。價(jià)格競爭是入世后我國汽車與世界汽車

2、巨頭之間無法回避 的競爭。因此降低汽車成本是我國汽車工業(yè)的必然選擇。1、入世后我國汽車工業(yè)面臨國外汽車的挑戰(zhàn)、國外汽車以低成本為基礎(chǔ)進(jìn)行價(jià)格競爭國外汽車進(jìn)入新興市場一貫以成本戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，采用低價(jià)格的競爭策略來 搶占市場。從運(yùn)用價(jià)格競爭戰(zhàn)略的效果看，低價(jià)格可以使一個(gè)在與競爭對(duì)手的競 爭中，瓦解顧客對(duì)其它品牌的忠誠，進(jìn)而開辟自己的品牌及占領(lǐng)市場份額。因此， 國外汽車廠商紛紛謀求如何降低成本，來滿足價(jià)格競爭的需要。在進(jìn)行價(jià)格競爭的策略上，國外汽車在我國入世后，已開始重視對(duì)適應(yīng)我 國市場的經(jīng)濟(jì)型轎車的開發(fā)與研制。近期，日本汽車推出了9個(gè)品種20余種型號(hào)的經(jīng)濟(jì)型轎車，售價(jià)均定位于 7000 8000美元

3、之間；福特和戴一克公司推出 了售價(jià)在7000 8000美元之間的經(jīng)濟(jì)型轎車；奔馳公司也先后推出“經(jīng)濟(jì)型速 度之星”和“經(jīng)濟(jì)型短跑運(yùn)動(dòng)員”等小型轎車。 這些經(jīng)濟(jì)型轎車的價(jià)格定位均與 我國“十五”規(guī)劃中要開發(fā)的經(jīng)濟(jì)型轎車的定位相仿， 隨著我國汽車市場的 進(jìn)一步開放，這些轎車的進(jìn)入將給我國汽車工業(yè)帶來不可估量的沖擊。、中外汽車的成本比較將中外汽車的成本做一比較，我國汽車則明顯處于劣勢。以日本為例，豐 田公司以“只有降低成本才是至高無上的原則”為出發(fā)點(diǎn)，創(chuàng)造了“ JIT生產(chǎn)方式”，始終把降低成本作為追求的目標(biāo)。在 1974年6月一1976年12月間，該 公司降低成本金額高達(dá)650億日元，其后，該公司年

4、成本降低對(duì)利潤的貢獻(xiàn)均保 持在10%以上。隨著日本三大汽車紛紛采用“ JIT生產(chǎn)方式”，日本汽車的成本逐年降低。1998-1999年，日本汽車三大公司的銷售成本率有兩大公司呈現(xiàn)下降。豐田公司 從1998年的下降到1999年的;本田公司從1998年的下降到1999年的。從我國目前情況看，我國汽車的成本也在呈現(xiàn)緩慢下降態(tài)勢。一汽集團(tuán)的 銷售成本率從1998年的下降到1999年的;東風(fēng)集團(tuán)從1998年的下降到 1999年的;北汽、上汽集團(tuán)也從1998年的、，下降到1999年的、。上汽集團(tuán)是銷售成本率最低的廠家，僅為。之所以如此，主要是由于其 主打產(chǎn)品一一“桑塔納”的生產(chǎn)能力利用率達(dá)到71%、年產(chǎn)量達(dá)

5、到22萬輛所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；其次，價(jià)格較高、科技含量較高的“別克”轎車的旺銷，對(duì)整個(gè) 集團(tuán)的銷售成本的降低也發(fā)揮了重要的作用；同時(shí)，上汽集團(tuán)提出“可比產(chǎn)品成本要達(dá)到每年下降5%”的目標(biāo)取得了一定成果。值得注意的是，由于“別克” 轎車的銷售價(jià)格高于國外市場價(jià)格， 使上汽集團(tuán)增加了銷售收入，降低了銷售成 本率，但隨著入世后汽車市場的進(jìn)一步開放， 國內(nèi)外轎車價(jià)格逐漸趨向一致， 會(huì) 導(dǎo)致上汽銷售成本率的提高。雖然我國汽車的成本呈現(xiàn)緩慢降低態(tài)勢，但與日本三大汽車公司相比，仍 有較大的差距。我國汽車銷售成本率較高的主要原因有兩點(diǎn)。一是目前我國市場 上銷售的數(shù)十種車型，絕大多數(shù)是引進(jìn)或仿制國外20世紀(jì)80年

6、代的產(chǎn)品，需要 向合作方支付大額的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)、高價(jià)購買關(guān)鍵零部件以及承擔(dān)外方人員高工 資；二是雖然引進(jìn)的20世紀(jì)80年代的生產(chǎn)線的技術(shù)和產(chǎn)品已成熟定型，但生產(chǎn)批量未達(dá)規(guī)模經(jīng)濟(jì)點(diǎn)，導(dǎo)致巨額固定成本居高不下，從而直接導(dǎo)致我國汽車的銷 售成本率提高。2、我國汽車工業(yè)自身存在的問題和機(jī)遇、問題、生產(chǎn)能力普遍開工不足我國汽車在設(shè)計(jì)產(chǎn)量上均達(dá)到了汽車組裝線的經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)量，但實(shí)際產(chǎn)量 普遍未能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)點(diǎn)。截止 20XX年底，我國已建成具有年產(chǎn)各種汽車 300 萬輛（轎車年產(chǎn)120萬輛）的生產(chǎn)能力，但20XX年全年只生產(chǎn)各種汽車206萬 輛，占生產(chǎn)能力的。轎車產(chǎn)量達(dá) 60萬輛，為生產(chǎn)能力的50%。表1為2

7、0XX 年我國主要汽車廠家生產(chǎn)能力利用情況。從表1可以看出，20XX年上海大眾公司和一汽大眾公司的轎車生產(chǎn)能力利 用率較高，為73%;上海通用、長安奧拓、東風(fēng)神龍生產(chǎn)能力利用率僅為30%左右。生產(chǎn)能力利用率的嚴(yán)重不飽滿，直接導(dǎo)致車均固定成本居高不下。同時(shí)， 由于我國汽車實(shí)際生產(chǎn)量未能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)， 也導(dǎo)致汽車價(jià)位過高，從而抑制了 市場的需求，使我國汽車工業(yè)形成了 “需求不足一市場容量小一規(guī)模小一不經(jīng) 濟(jì)、成本高一價(jià)位高一需求不足”的惡性循環(huán)。汽車工業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著行業(yè)，對(duì)生產(chǎn)成本影響最大的是生產(chǎn)批量，若產(chǎn) 量達(dá)到設(shè)計(jì)年生產(chǎn)綱領(lǐng)，產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)是必然的趨勢。目前，我國轎車市場的需 求量只有60 7

8、0萬輛。盲目要求我國汽車生產(chǎn)達(dá)到年產(chǎn)轎車 100萬輛的規(guī)模， 顯然是不切實(shí)際的。市場的需求制約了我國汽車的發(fā)展。英國馬克西和西爾伯斯通過對(duì)汽車生產(chǎn)線長期平均成本所做的分析結(jié)果表 明：1條汽車生產(chǎn)線的最小、最佳規(guī)模是年產(chǎn) 6萬一10萬輛。因此，我國汽車應(yīng) 從實(shí)際出發(fā)，先使單條汽車生產(chǎn)線達(dá)到最小最佳規(guī)模（年產(chǎn) 6萬一10萬輛）后， 再通過組建同等經(jīng)濟(jì)規(guī)模的生產(chǎn)線，擴(kuò)大生產(chǎn)量來達(dá)到生產(chǎn)線經(jīng)濟(jì)規(guī)模。其后， 在需求增長和擴(kuò)大出口的情況下，達(dá)到年產(chǎn) 100萬輛的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。、管理技術(shù)落后我國的管理技術(shù)落后首先表現(xiàn)在我國本身的管理基礎(chǔ)較弱，多數(shù)是由國有 通過重組、參股或控股方式發(fā)展起來的，管理層大多來自計(jì)劃經(jīng)

9、濟(jì)結(jié)構(gòu)的國有， 較大部分缺少現(xiàn)代管理素質(zhì)。地方政府過多的行政干預(yù)，也在很大程度上束縛了獨(dú)立自主的管理能力的 發(fā)揮。我國汽車面對(duì)的市場，被人為地分割為本地市場和外地市場， 各地政府均 對(duì)本地的汽車進(jìn)行保護(hù)，對(duì)外地汽車進(jìn)入本地市場設(shè)定了各種各樣的壁壘。 這不 但導(dǎo)致汽車進(jìn)入外地市場時(shí)要付出高額成本，同時(shí)也抑制了當(dāng)?shù)仄囂岣咦陨砉?理創(chuàng)新能力的主動(dòng)性。、機(jī)遇我國汽車工業(yè)“十五”規(guī)劃提出，要“加大汽車工業(yè)戰(zhàn)略重組力度， 以一汽、東風(fēng)、上汽集團(tuán)為基礎(chǔ)，培養(yǎng)23家具有較強(qiáng)國際競爭力的大型集團(tuán)?！?以此為契機(jī)，可改變我國汽車工業(yè)各自為戰(zhàn)、 缺乏宏觀調(diào)控，以和地方的局部利 益而犧牲全局利益的現(xiàn)狀，拉開中國汽車

10、工業(yè)大重組的序幕，使上規(guī)模、上效益。我國汽車工業(yè)“十五”規(guī)劃中還提出了“在 5年內(nèi)重點(diǎn)發(fā)展排量，售 價(jià)8萬元左右，百公里油耗達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平的經(jīng)濟(jì)轎車”的宏偉目標(biāo)。 我國汽 車工業(yè)現(xiàn)已具備研制低價(jià)位經(jīng)濟(jì)轎車的能力， 因此，對(duì)國內(nèi)汽車來說，這是一個(gè) 巨大的市場機(jī)遇。3、引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)成本管理方法創(chuàng)新、變革成本管理思想實(shí)施成本戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略有別于傳統(tǒng)的成本降低方式。它是緊盯市場目標(biāo)，以成本為競爭 中心，通過使用獨(dú)特的技術(shù)、借助有利的原材料購進(jìn)渠道及利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特性 來進(jìn)行操作，從而達(dá)到在同業(yè)中成本最低，以低于同業(yè)競爭對(duì)手的售價(jià)來獲得大 量的市場份額的戰(zhàn)略。建立低成本地位，使在確定行業(yè)產(chǎn)品

11、的最低價(jià)格上具有決定權(quán)或成為降低成本的主導(dǎo)者，則有更多的機(jī)會(huì)獲得超額的利潤。成本戰(zhàn)略要通過市場調(diào)查，確定消費(fèi)者需要的產(chǎn)品特性，進(jìn)而設(shè)立該產(chǎn)品 的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本預(yù)先限定產(chǎn)品成本的最高限額， 規(guī)定制造過程中實(shí)際消耗 的成本不準(zhǔn)超過這一限額，然后要求設(shè)計(jì)、工程、外購材料等部門通力合作達(dá)到 目標(biāo)成本。成本戰(zhàn)略要求只有在最后工序達(dá)到成本降低額的目標(biāo)后，才能進(jìn)入實(shí)際制造階段，否則仍要通過多重循環(huán)擠壓成本，以使實(shí)際成本達(dá)到目標(biāo)成本的目 標(biāo)。成本戰(zhàn)略將改變成本的立足點(diǎn)，將其從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的策劃、 構(gòu)思和設(shè)計(jì)階段；從業(yè)務(wù)鏈的下游轉(zhuǎn)移到源頭。直觀地說，在設(shè)計(jì)階段就對(duì)將要 發(fā)生的產(chǎn)品成本進(jìn)行虛擬核算

12、，可以使開發(fā)新產(chǎn)品的成本大大降低。成本戰(zhàn)略中關(guān)鍵的是確定目標(biāo)成本，即在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)過程中，為實(shí)際 目標(biāo)利潤而必須達(dá)到的目標(biāo)成本值。 其可表示為：目標(biāo)成本二期望銷售價(jià)格一目 標(biāo)利潤。目標(biāo)成本是允許的最高成本額。期望銷售價(jià)格可在與同業(yè)競爭對(duì)手的同類商品中進(jìn)行比較得到，要同時(shí)考 慮到其它類似產(chǎn)品目前擁有的市場份額、 可能達(dá)到的市場容量、自身銷售物流系 統(tǒng)是否完善（銷售絡(luò)人員的熟練程度）和商品戰(zhàn)略等。目標(biāo)利潤必須兼顧多種因 素，不但要從的經(jīng)營觀念、經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，還要考慮到的長期投資計(jì) 劃、研究開發(fā)計(jì)劃、中期利潤計(jì)劃以及內(nèi)部留存收益運(yùn)用計(jì)劃等因素。、提高勞動(dòng)增值率更新觀念，杜絕浪費(fèi)，提高勞動(dòng)

13、增值率是降低成本的主要手段之一。生產(chǎn) 浪費(fèi)可分為以下7種。a. 生產(chǎn)過量的浪費(fèi)，最典型的是工作超進(jìn)度，造成產(chǎn)品的積壓，增加和產(chǎn) 生挪動(dòng)或堆放產(chǎn)品的工作；b. 窩工造成的浪費(fèi)；c. 搬運(yùn)環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)；d. 加工本身的浪費(fèi)；e. 庫存的浪費(fèi)，庫存越大，資金占用越多；f. 操作上的浪費(fèi)；g. 制成次品的浪費(fèi)。在小批量、多品種混合生產(chǎn)的情況下，由于生產(chǎn)次數(shù)改變多，使生產(chǎn)浪費(fèi) 變的更加嚴(yán)重。要改變這種局面，首先，要求縮短設(shè)備的切換調(diào)試時(shí)間，隨時(shí)根 據(jù)生產(chǎn)需要切換調(diào)試設(shè)備，以適應(yīng)后工序的生產(chǎn)指示或客戶的需求， 做到生產(chǎn)中 各工序的現(xiàn)實(shí)需求與產(chǎn)品的最終需求合拍。 第二，要縮小搬運(yùn)批量，即使各工序 能按很小的

14、批量切換生產(chǎn)，如果向下道工序的搬運(yùn)批量較大，就不能避免搬運(yùn)在 途或加工等待在途，搬運(yùn)批量應(yīng)配合生產(chǎn)批量的縮小而力求縮小， 其理想狀態(tài)是“按件搬運(yùn)”。第三，要采用“U型生產(chǎn)線”與“多功能工人”相結(jié)合的生產(chǎn)方 式，即配合設(shè)備的小型化，使各工序的距離變短，作到“進(jìn)出一致”原則，即取 出與投入再加工的工位位置一致， 消除回頭再取加工物件的無效損失。 第四，在 此基礎(chǔ)上加以“一工多能化”，使員工具有操作前后各個(gè)工序設(shè)備的能力，可達(dá) 到少人化的目的，又可以提高流水線的生產(chǎn)效率。、增加勞動(dòng)附加值成本戰(zhàn)略的另一主要方面是，勞動(dòng)思想更新，減少無效勞動(dòng)，增加勞動(dòng)附 加值。任何車間的生產(chǎn)勞動(dòng)都可如圖 2 一樣劃分，

15、將現(xiàn)場勞動(dòng)劃分為“浪費(fèi)”、“不增加價(jià)值的勞動(dòng)”和“增加附加值的勞動(dòng)”三部分。 雖然增加附加值的有效 勞動(dòng)所占比例較低，但只有這部分能改變產(chǎn)品質(zhì)量和組裝加工的方式。 也就是說， 這部分在制造零部件或產(chǎn)品時(shí)，可對(duì)原材料或半成品等加工對(duì)象付出勞動(dòng)，創(chuàng)造出附加值，即勞動(dòng)增值率。嚴(yán)格地說，沒有附加 值的勞動(dòng)也應(yīng)視為浪費(fèi)，因?yàn)樗鼈儧]有提高或增加產(chǎn)品的附加值，只會(huì)增加人工 成本。屬于浪費(fèi)的勞動(dòng)應(yīng)立即消除；對(duì)不增加附加值的勞動(dòng)，要合理安排，加以 改進(jìn)，盡量減少其所占比率，提高勞動(dòng)附加值。、降低材料采購成本降低材料采購成本取決于采購上的創(chuàng)新，導(dǎo)入市場競爭機(jī)制，降低材料采 購成本。汽車產(chǎn)品材料費(fèi)用一般占售價(jià)的 3

16、5% 60%，是產(chǎn)品成本中最直接、 最基礎(chǔ)的部分，所以，要想降低材料成本，首先應(yīng)按產(chǎn)品逐一認(rèn)真核對(duì)數(shù)據(jù)。在材料采購、產(chǎn)品配套零部件采購中，應(yīng)導(dǎo)入市場競爭機(jī)制，所有的采購 業(yè)務(wù)，包括生產(chǎn)產(chǎn)品的直接零部件、材料、非直接物料（機(jī)械、設(shè)備、房屋、服 務(wù)以及維修等），都應(yīng)該歸口采購部門統(tǒng)一采購。采購部門將所需采購的項(xiàng)目分類，將非直接物料歸為一類；對(duì)直接生產(chǎn)配 套零件則盡可能組成系統(tǒng)或總成一并采購，通過擴(kuò)大每批批量值可取得較低的采 購價(jià)格。在供應(yīng)商的選擇上，首先，可以參照 QS- 9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，給供應(yīng)商打 分，選擇合格的供應(yīng)商。按市場競爭的方法可取得成本控制范圍內(nèi)合理的較低的 配套價(jià)格。根據(jù)上海通用公司實(shí)踐統(tǒng)計(jì)，選擇幾家合格的供應(yīng)商經(jīng)過幾輪競價(jià)， 一般情況下價(jià)格可平均下降5% 10%。隨著生產(chǎn)工藝的成熟、工人操作的熟練、 產(chǎn)量的增加、合格品比例提高等因素的變化，可要求供應(yīng)商逐年調(diào)整供應(yīng)價(jià)格。我國加入WTC后，隨著關(guān)稅稅率的降低，汽車還可利用WWPGPS全球采