2012年HR必備：績效考核評估方法35大常識問題

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上HR必知績效考核評估方法35大常識問題 在企業(yè)實施績效評估的過程中，往往會碰到諸如評價標準難以確定、量化、衡量等問題。作為HR，直接參與績效評估者，該如何來解決這些難點呢？1、績效考評主體的主客體組合有哪幾種？支招：首先需要界定的是績效考核范疇，而不是職責、任務、計劃、事項等碎片納入績效考核這些泛濫的績效考核內(nèi)容。在這個基礎上，我們將績效被考核對象和績效考核的責任，分別賦予給被考核的員工和他的上司。 這位伙伴所指的主客體組合，是否將績效考核的運行流程中的角色全部囊括其中？如果是！那就不是組合的概念，而是績效考核在企業(yè)中的運行流程。2、績效考評技術及它的幾種方法？支招：

2、1、360度考核 2、目標管理（MBO）與KPI 3、平衡計分卡（BSC）3、現(xiàn)在最常用的績效評估方法是什么？企業(yè)中常用的，而且落地比較好的。支招：就考核或評估方法而言，有五種典型的方法可以借鑒： 1、 排序法： 2、 配對比較法 3、 權重尺度法 4、 360度評估法 5、 正態(tài)分布或強制分布法績效考核采用的是權重尺度法。目標管理法，對于成長性企業(yè)是做好的，也最實用。4、現(xiàn)在我們行的員工普遍反應考核表格過于復雜，過于繁瑣，占用時間，實際上這套東西是咨詢公司給我們行做出來的，出現(xiàn)這種情況怎么辦？支招：因目前我們所了解的企業(yè)正在運作的所謂績效考核，就是囊括了職責、行為、計劃、任務等碎片內(nèi)容，使得

3、考核變得復雜，再加上原本輸出考核指標的職位說明書對職責的劃分沒有邏輯關系，碎片式羅列，由此產(chǎn)生的績效指標一定碎片、復雜，最好的方式重新梳理職位產(chǎn)出成果，借助職位權益書工具5、在一些企業(yè)中，對于集團分子公司，集團總部往往采用經(jīng)濟目標責任制進行管控，請問如何將此考核模式與其他考核方式有機結合起來，對公司分子公司進行針對不同層級進行立體式考核？支招：考核分三類，一類是績效考核，一類是技能考核，一類是任職能力的考核，三類考核牽引方向不同，績效考核評價的是利潤貢獻，技能考核評價的是任職者的專業(yè)水平，任職能力的考核評價的是人崗匹配度，而目前企業(yè)把所有的考核全囊括在績效考核之中，出現(xiàn)了很多所謂的定性指標，所

4、以使績考核變得復雜，自然由此延伸出來的表格一定也很復雜6、如果不應該把職責、任務、計劃、事項等 納入績效考核，那應該把什么納入績效考核呢？支招：把職位或部門產(chǎn)出的成果納入到績效考核，舉例：生產(chǎn)部的成果是交到客戶手里的合格品的數(shù)量，這是生產(chǎn)部門的績效，考核指標就是按期交付的合格品率；再舉例：陳列員的成果是陳列區(qū)的客戶購買量，考核指標是目標區(qū)產(chǎn)品銷售量；這些才叫績效考核。7、如果采用其他一些方式，比如實施目標管理的企業(yè)，我們可以采用kpi結合其他方式對目標進行分解，比如銷售目標，比如其他一些指標等等，實施管控，但是如果對于目標不是很明確的集團，能夠確定的只是簡單的財務指標，不涉及到其他比如人才培養(yǎng)

5、、安全指標等等的企業(yè)，采用何種考核方式比較好。支招：首先目標管理是企業(yè)生存的水位警戒線，如果你們企業(yè)連目標都不清晰，是事業(yè)單位還是行政單位，你們的考核就不適合做績效考核，但是從另一個角度來講，人才培養(yǎng)也需要圍繞業(yè)務目標方向和目標達成水平來確定，并以此評價人才的專業(yè)水平，因此沒有績效考核的牽引，人力資源的方向就會模糊8、在企業(yè)當中可以說績效考核方法和評估方法都很全面，但是在執(zhí)行過程中，會受各種因素影響，考核過程中會有寧愿充當好人，別去得罪人，考核就只是形式，大家的目的都是為了打工賺錢何苦互相為難呢？針對這一的現(xiàn)象，如何有更好的考核方法來避免這些問題呢？支招：建議你用平衡計分卡，把指標當目標進行考

6、核，分配給每個人，這樣相對較好，考核本身不是為了考核，是完成目標的一種引導方式。9、集團管控模式下，對分子公司的考核采用哪些模式比較科學、可行？支招：關鍵看什么類型的子公司，是操作性的、 戰(zhàn)略性的，還是財務性的，對于不同的子公司采取的考核方式不同 ，第一種可以采用目標考核法或360等，第二種，可以采用平衡計分卡，第三種僅考核財務指標或監(jiān)管一部分財務指標就可以了。一、基于業(yè)績的績效考核，相關考核指標從分公司的競爭策略入手，可借助“績效地圖”工具；二、基于業(yè)務發(fā)展的人才培養(yǎng)的考核（如人效、骨干培養(yǎng)或輸出數(shù)量等）；三、基于持續(xù)發(fā)展的管理任務考核（如標準化操作規(guī)程的建立）10、我們公司是一個銷售型的公

7、司，每年下達的任務額都很大，如果單從完成任務量來做績效考核的話很多人都完成不了，那該怎么辦呢？怎么做公司的績效考核評估？支招：依據(jù)你所描述的情況，在績效考核運行的前端，你們公司少了一個很重要的環(huán)節(jié)，就是年度預算以及在預算基礎上調(diào)整的年度經(jīng)營計劃，每個部門的行動計劃。當這個環(huán)節(jié)缺失的時候，就會演繹出對上盡量隱瞞，據(jù)理力爭，對下討價還價，能壓則壓，這種結果還未考核就意味著失敗。11、如果領導不支持實施復雜的績效考核，怎么辦？支招：可以用360的德、能、勤、績的考核，相對簡單，相互打個分就可以了，但是這不是真正意義的考核，是考評。12、領導想做績效考核，可很多是他們家親戚怎么辦？該怎么衡量其中的尺度

8、呢？支招：告訴領導，績效考核必須從競爭策略和相關延伸的指標入手（建議他們先學習“績效地圖”這個工具），其次，指標必然落到各部門領導人身上，第一階段考核必須從領導人入手，才可以逐級下落，沒有第一階段的考核，將會阻力重重，無疾而終，這是很多企業(yè)的教訓，讓他們勿步后塵。13、請問KPI、360度考評、BSC、目標管理到底是績效管理的工具還是績效考核評價的方法？支招：應該是方法，同時也是工具，只是分類的方式不同而已，就看怎么分類。14、績效考核的指標如何確定，如何量化更科學合理？支招：必須經(jīng)過多次測算，只有反復測算，才能正確，每個單位都不一樣，得看具體的情況。15、銷售型公司一般用什么樣考核方法進行考

9、核？支招：銷售型公司的績效必須結合市場競爭策略，如果你的競爭主題是時間牌，你的績效指標就必須從快速上柜入手；如果你是打成本牌，你的績效指標必須從組合促銷帶動規(guī)模，降低成本入手。只有這些方向明確，團隊的績效指標才有一條核心線。銷售型的公司是最容易考核的，而且都可以量化，就是考核他的銷售量、回款率等。16、請問績效考評、績效評價、績效考核三者有什么區(qū)別？支招： 考核、評價、評估就是同一概念，只不過評價和評估是基于對數(shù)據(jù)變動的結果進行分析，而考核已經(jīng)被很多人延用到了與薪資、獎勵掛鉤的范疇，所以誤認為它們之間是不同的。17、新公司建立績效體制的時候有什么需要特別注意的嗎？支招：新公司的績效體系也必須在

10、確立競爭主題的前提下界定績效指標，而競爭主題的界定可以借助“績效地圖”的工具。應該說沒有，看看什么樣的企業(yè) 不同類型的，所采用的考核不同。18、感覺如今績效流于形式，現(xiàn)在基層員工的工資不高，若有幾項不符，扣款直接導致低于最低工資，員工與項目管理者熱情度不高。支招：績效考核流于形式這是一個普遍問題，瓶頸出現(xiàn)在兩個環(huán)節(jié)：一、本身企業(yè)現(xiàn)行的績效考核是雜燴考核，不是成果考核，非常繁瑣復雜，員工本身就排斥；二、出現(xiàn)在薪酬結構的設計上，員工本身應該享有的工資，硬性扣減一部分與績效掛鉤，被視為變相克扣工資，是可以理解的，對于績效考核的成果，如果做得好，我們將成果的最大貢獻者稱之為優(yōu)秀選手，應該獎勵，如果勉強

11、完成成果目標，對他的薪水不應該扣減，如果無法完成，他所享有的薪水才需要受到影響。19、我們公司先階段實施的是目標考核制度，但是我老覺是為完成這個目標而工作，感覺沒有多大的意義啊。支招：如果你所說的目標考核是基于企業(yè)經(jīng)營利潤分拆和分解的目標，它將直接影響企業(yè)的生存，這個考核非常必要！如果你的企業(yè)所謂的目標考核是基于職責履行和任務完成的角度進行的考核，它屬于技能考核范疇，對企業(yè)的利潤貢獻和生存暫時沒有太大影響，只對個人成長有影響，因此讓你感到無意義可以理解。20、 在市場調(diào)查咨詢公司，應該采取怎樣的績效考核和評價方法，這種公司都是在項目中才有利潤，平時如果沒有項目就基本處于零創(chuàng)收。支招：咨詢公司通

12、常采用與項目掛鉤的方式做為咨詢顧問的回報，分兩種情況：一、自有顧問，基本薪資+項目補貼+項目利潤提成；二、合作顧問（項目承包方式）顧問基本報價+彼此的利益分配21、作為市場調(diào)查咨詢公司的HR，在給其他公司做薪酬績效調(diào)研過程中，應該注意哪些方面？并從哪些方面下手，往哪些方面發(fā)展較好？支招： 應注意我們的考核方式，是項目型的還是階段型等，可以先從工作分析入手，弄清楚相關員工那些你覺得可以考核，那些不可以考核，先做基礎工作。一、了解企業(yè)競爭策略是否明確；二、了解企業(yè)現(xiàn)行的指標與競爭策略是否相關；三、了解企業(yè)的年度預算和經(jīng)營計劃是否成熟；四、了解企業(yè)現(xiàn)行的薪資構成和相關政策；五、重點了解有關獎勵是否與

13、競爭性指標相掛鉤22、事業(yè)單位管理崗人員的績效考核如何量化考核（中層干部，工作人員），如何能體現(xiàn)工作崗位特點，又能體現(xiàn)崗位價值取向 ，將真正的工作量考出來，如何能根據(jù)考核結果，不斷修改完善，希望能讓大家一起參與，理解和認同。支招：事業(yè)單位，首先就是要進行工作量的調(diào)查 根據(jù)實際的工作內(nèi)容進行考核指標的設定，據(jù)目前所知，事業(yè)單位的考核用360度的比較多等， 也就是說，我們首先要摸清在崗人員的工作內(nèi)容的量，進行定崗定編 ，其次才能根據(jù)相關職責，進行考核，只有這樣，才能體現(xiàn)其特點和價值否則泛泛的考核是沒有意義的。請問貴單位需要承擔經(jīng)營責任，有生存壓力嗎？如果是，管理崗位同樣也要從經(jīng)營責任承擔的角度來進

14、行考核，方法：一、從投入產(chǎn)出角度，梳理管理崗位的產(chǎn)出結果，界定考核指標；二、從現(xiàn)在開始，建立相關指標的數(shù)據(jù)臺賬；三、結合經(jīng)營計劃和經(jīng)營目標設定考核指標的目標值；四、依據(jù)目標值達成水平訂立相關的獎勵政策。23、能否介紹一下平衡計分卡的實操方法？支招：平衡計分卡是戰(zhàn)略管理的落地工具，但與績效考核的結合上，出現(xiàn)了斷層，而這個斷層必須借助“績效地圖”這個工具才能落地，你們到我的課程中來學習績效地圖的編制和使用方法，尤其適合老板和企業(yè)高管學習，因為這個工具讓老板的設想不再懸空，落地變得實實在在?？梢圆扇煞N方式第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)

15、營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。 第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經(jīng)理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然后制訂該部門的計分卡。 （4）把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃的過程，將戰(zhàn)略轉化為行動。第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標制定3-5年的目標。第二步，便是制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標的戰(zhàn)略性計劃。以資本預算為例，傳統(tǒng)的資本預算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策?，F(xiàn)在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預算范圍內(nèi)的投資項目將被采用。這種投資決策方法使資本預算和組織戰(zhàn)略緊密相連。第三步便是為戰(zhàn)略計劃確定短期

16、計劃。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步“35年的目標”中的第1年目標轉化為BSC中4個方面的目標和衡量指標。這種戰(zhàn)略性衡量指標，長遠目標，戰(zhàn)略計劃。短期計劃的過程，為組織目標轉化為切實的行動提供了途徑。在戰(zhàn)略評價和反饋階段，我們已經(jīng)知道，BSC中的衡量指標之間存在著因果聯(lián)系。因此，當我們發(fā)現(xiàn)某項指標未達到預期目標時，便可以根據(jù)因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應對組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，對于

17、戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動態(tài)的特征。24、請問在績效執(zhí)行過程中，績效結果是否有必要與薪資掛鉤？部門經(jīng)理對績效管理循環(huán)過程執(zhí)行不到位，面談難以去推行，請問該怎么辦？支招：先加強部門經(jīng)理的培訓，同時堅持去推廣，長期堅持下去，只有堅持會更好一些。25、請問專家制造型企業(yè)怎樣實施績效考核（基層和中層管理干部）？支招：可以采取硬性指標和軟性指標，結合進行考核，硬性指標主要指的是可以衡量的，軟性指標主要是定性的。26、當績效考核成了一種形式，我又有什么辦法來重新啟動這考核機制呢？支招：改變考核方式，變考核為計劃目標，用目標管理的方式，進行考核，結合計劃，形成PDCA循環(huán)，同樣也是一種方式

18、。27、目前績效管理在企業(yè)執(zhí)行過程中成功的案例相對比較少，是因為績效被賦予的期望和承載的內(nèi)容已經(jīng)超出了實際的績效范疇了嗎？請問在中國企業(yè)，對團隊考核成果相對比較明顯還是對個人考核成果比較明顯？支招：你的思考很深入，的確目前很多企業(yè)泛濫了績效考核，將職責、行為、態(tài)度、任務等等都納入績效考核，導致考核變得復雜、繁瑣，而真正績效考核的源頭競爭策略以及延伸的績效指標被忽略了，基于市場摸底盤點所進行的經(jīng)營預算，并由經(jīng)營預算核定的經(jīng)營計劃被忽略了，當績效指標沒有了經(jīng)營計劃的牽引，就變成了目標管理和所謂的績效考核兩張皮。這是中國所有做績效考核企業(yè)的普遍問題，以上被忽略的內(nèi)容在企業(yè)沒有意識到、掌握到、運用到，

19、績效考核對團隊，對個人都會偏向。28、怎么才能帶動起來主管的意識和執(zhí)行力呢？支招：首先，所選擇的方法要得當，第二，所設定的目標應該是他們跳跳能夠達到的，第三，主管應該是關鍵人才，應給予一定的特殊激勵，來提高他們的工作責任心和使命感，第四，加強對他們的培訓等等。29、技術行業(yè)的公司如何制定績效考核指標，一個項目做完時間很久，以員工的日常表現(xiàn)做為考核指標，失去公平性？在公司崗位說明書并不完善的狀態(tài)下如何制定考核指標？在考核過程中，人力資源部在其中的作用是什么？ 績效考核指標是由部門負現(xiàn)人設定還是人力資源部門設計？支招：需要有三個前提：一、確定公司的競爭主題，編制績效地圖，梳理地圖延伸的績效指標；二

20、、基于市場盤點進行的經(jīng)營預算并由經(jīng)營預算核定的經(jīng)營計劃，在此基礎上分拆為部門行動計劃；三、依據(jù)部門行動計劃，約定績效契約和獎勵政策。收集統(tǒng)計數(shù)據(jù)，識別問題，將考核結果備案。由老板和部門共同研討確定。30、怎么能將績效和薪資掛鉤呢？現(xiàn)在公司里都是部門報上績效分數(shù)，人力資源部又在當中扮演什么角色呢？支招：人事部門的角色，是規(guī)則的制定者和公平的執(zhí)行者，他們根據(jù)人事部門制定的規(guī)則計算分數(shù)，人事部門對分數(shù)的公平性進行確定，并核發(fā)績效工資，對不公平的申訴進行處理。31、在操作績效考核評估和評價時如何才能真正避免人為主觀因素？是不是公司的一些評分規(guī)則出問題？支招：100%避免可能性也很小，只能是逐步去降低，比如增加定量的指標，這樣就可以逐步避免主管因素的影響；有個前提，人事部門絕對不能不客觀，要不我們的績效就等于是形式了。32、想就績效問題請教一下：如我們公司也實行績效考核，但考核不僅沒加工資，反而使原有規(guī)定好的工資，降了，即拿到手，沒有那么多錢，如一般管理人員的工資分為基本績效，（我們工資是4、6分開，即基本占4，績效占6），績效每月不可能滿分，所以，一般人來公司說是3000元一個月，按這個標準，是拿不到的，請問這種方法合適嗎？支招：當然這樣你們就把績效理解錯誤了，變成了扣錢的方式了，這本身就是不對的，我們績效的目的，一方面是為了完成工作，最重要的是激勵大