床墊彈簧公司工程管理與組織方案

1、床墊彈簧公司工程管理與組織方案目錄第一章 公司簡介4一、 公司基本信息4二、 公司簡介4第二章 工程項目周期6一、 工程項目周期及階段劃分6二、 工程項目各階段主要工作內(nèi)容6第三章 工程項目的管理模式10一、 工程項目管理模式的選擇10二、 工程項目業(yè)主方管理模式11第四章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式20一、 項目式20二、 矩陣式22第五章 組積計劃25一、 團隊組織計劃25第六章 工程項目進度計劃制定30一、 進度計劃優(yōu)化30二、 制定進度計劃的依據(jù)34第七章 工程項目進度控制36一、 項目進度控制的依據(jù)36二、 項目進度控制的工作成果37第八章 工程項目總投資組成與計算39一、 建筑安裝

2、工程費用項目的組成與計算39第九章 工程項目施工階段的投資控制52一、 合同價款支付52二、 投資偏差分析56第十章 工程項目實施階段的質(zhì)量管理62一、 施工質(zhì)量驗收管理的工作內(nèi)容62二、 實施階段質(zhì)量管理的程序和依據(jù)69第十一章 工程項目質(zhì)量管理概述71一、 工程項目質(zhì)量管理的基本方法71二、 工程項目質(zhì)量管理73第十二章 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系76一、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系標準和理解要點76二、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系的建立步驟81第十三章 工程項目環(huán)境管理85一、 工程項目環(huán)境影響評價85二、 綠色設(shè)計86第一章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、

3、法定代表人：蔡xx3、注冊資本：580萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-8-37、營業(yè)期限：2014-8-3至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介當前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，

4、企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)

5、需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。第二章 工程項目周期一、 工程項目周期及階段劃分工程項目周期也稱投資建設(shè)周期，是指從提出投資設(shè)想，經(jīng)過前期論證、投資決策、建設(shè)準備、建設(shè)實施、竣工驗收直至投產(chǎn)運營所經(jīng)歷的全過程。為了順利完成工程項目的投資建設(shè)，通常要把一個工程項目劃分成若干個工作階段，以便更好地進行管理。階段劃分的數(shù)量和必要性及每個階段所需的控制程度，取決于項目的規(guī)模、復雜程度和潛在影響?？山桓冻晒侵冈谀骋贿^程、階段或項目完成時，必須

6、產(chǎn)出的任何獨特并可核實的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力。項目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關(guān)。通常，工程項目周期可劃分為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產(chǎn)運營階段。二、 工程項目各階段主要工作內(nèi)容工程項目管理隨項目周期的全過程次第展開。項目周期的不同階段，由于工作內(nèi)容和要求不同，管理工作的重點也不同。1.工程項目前期階段這一階段的主要工作包括：投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策等。該階段的主要任務(wù)是對工程項目投資的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何時投資、在何地建設(shè)、如何實施等重大問題，進行科學論證和多方案比較。本階段雖然投入少，但對項目效益影響大，前期決策

7、的失誤往往會導致重大的投資損失。為保證工程項目決策的科學性，可行性研究和項目評估工作應(yīng)委托具有相應(yīng)能力的咨詢公司獨立進行，涉及多專業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)由不同的專業(yè)咨詢公司來完成。該階段的工作重點是對項目投資建設(shè)的必要性和可行性進行分析論證，提出指標性目標，并作出科學決策。2工程項目準備階段該階段的主要工作包括：工程項目的初步設(shè)計和施工圖設(shè)計，工程項目征地及建設(shè)條件的準備，工程招標并與承包人簽訂承包合同，獲得相關(guān)工程建設(shè)行政許可，貨物采購等。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，為落實可行性研究提出的指標性目標制定實施計劃，在很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率地達到預期目標。該階段的工作重點是準備和安排工

8、程項目所需建設(shè)條件，以工程項目開工建設(shè)為結(jié)束。3.工程項目實施階段該階段的主要任務(wù)是將建設(shè)投人要素進行組合，形成工程實物形態(tài)，實現(xiàn)投資決策目標。在這一階段，通過施工、采購等活動，在規(guī)定的工程內(nèi)容、工期、費用、質(zhì)量范圍內(nèi)，按設(shè)計要求高效率地實現(xiàn)工程項目目標。此階段的主要工作包括：工程項目施工、聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣工驗收等。工程項目試生產(chǎn)正常并經(jīng)業(yè)主驗收后，工程項目實施階段即告結(jié)束。本階段在工程項目建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大。4.工程項目投產(chǎn)運營階段該階段的工作不同于上述三個階段，主要工作由業(yè)主單位自行完成或者成立專門的項目公司承擔。對于經(jīng)營性工程項

9、目，如高速公路、垃圾處理廠等，其運營階段工作較為復雜，包括經(jīng)營和維護兩大任務(wù)。對于非經(jīng)營性工程項目，如住宅地產(chǎn)等，運營階段主要通過鑒定、修繕、加固、拆除等活動，保證工程項目的功能、性能能夠滿足正常使用的要求。運營是通過開展持續(xù)的活動生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品或提供服務(wù)的一種組織職能。項目是指為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作。項目管理與運營管理存在著本質(zhì)的差別。工程項目運營一般不包括在項目管理的范疇，但在工程項目管理的全過程中必須考慮到運營問題，因為工程項目管理的成果最終是為項目運營服務(wù)的。從工程項目管理的角度看，在項目運營期間，主要工作有工程的保修、回訪、相關(guān)后續(xù)服務(wù)、項目后評價等。項目后評價

10、是指對已經(jīng)完成的項目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的系統(tǒng)的、客觀的分析，一般在項目竣工驗收后23年內(nèi)進行。它通過對項目實施過程、結(jié)果及其影響進行調(diào)查研究和全面系統(tǒng)回顧，與項目決策時確定的預期目標以及技術(shù)、經(jīng)濟、環(huán)境、社會等相關(guān)指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗，汲取教訓，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達到提高投資效益的目的。根據(jù)工程項目復雜程度和實際管理的需要，工程項目階段劃分還可以逐級分解。第三章 工程項目的管理模式一、 工程項目管理模式的選擇多種工程項目管理模式是在國內(nèi)外長期實踐中形成的，并得到普遍認可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到

11、創(chuàng)新和完善。每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性，適應(yīng)于不同種類的工程項目。項目管理者可根據(jù)工程項目的特點選擇合適的工程項目管理模式。業(yè)主方在選擇工程項目管理模式時，應(yīng)考慮的主要因素包括：（1)項目的復雜性和對項目的進度、質(zhì)量、投資等方面的要求；（2)資金來源，融資有關(guān)各方對項目的特殊要求；（3)法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項目所在地政府的要求；（4)項目管理者和參與者對該管理模式認知和熟悉的程度；（5)項目的風險分擔，即項目各方承擔風險的能力和管理風險的水平；（6)項目實施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性，在市場上能否找到合格的實施單位（承包商、管理分包商等）。一個項目也可以選擇多種項目管理模式。當業(yè)主方的項目管理

12、能力比較強時，可將一個工程建設(shè)項目劃分為幾個部分，分別采用不同的項目管理模式。一般說來，工程項目的管理模式由業(yè)主方選定，但總承包商也可選用一些其需要的項目管理模式。工程咨詢方也應(yīng)充分了解和熟悉國際上通用的和新發(fā)展的項目管理模式，為業(yè)主選擇項目管理模式當好顧問，在項目實施過程中協(xié)助業(yè)主方做好項目管理或提供項目管理服務(wù)。二、 工程項目業(yè)主方管理模式業(yè)主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項目管理的能力水平以及工程項目的復雜程度，業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行管理模式和委托管理模式。(一）業(yè)主自行管理模式業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠

13、自身力量進行工程項目管理，在項目策劃及實施過程中，也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)助進行部分管理，但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業(yè)主方對工程項目的控制，可以隨時采取措施以保障業(yè)主利益的最大化，但也具有組織機構(gòu)龐大、專業(yè)力量不足、管理資源利用率低等缺點，對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積累等。(二）業(yè)主委托管理模式近年來，由于社會分工體系的進一步深化，以及工程項目技術(shù)含量的不斷增大，工程項目管理對高質(zhì)量專業(yè)化管理的要求也越來越迫切，委托專業(yè)機構(gòu)進行項目管理成為一種趨勢。1項目管理（Project Management,PM服務(wù)模式項目管理服務(wù)是指從事工程項

14、目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部分內(nèi)容的管理和服務(wù)。項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，可為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準備和實施階段，可為業(yè)主提供招標代理、設(shè)計管理、采購管理、工程監(jiān)理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔相應(yīng)的管理責任。該模式由項目管理企業(yè)按合同約定管理內(nèi)容代替業(yè)主進行管理與協(xié)調(diào)，即代行發(fā)包

15、人（業(yè)主）的管理職責。一般情況下，從項目建設(shè)一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發(fā)揮項目管理企業(yè)經(jīng)理的專業(yè)經(jīng)驗和優(yōu)勢，做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，且管理思路前后統(tǒng)一，確保項目目標的一致性和有效持續(xù)；當業(yè)主同時開發(fā)多個項目時，可以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設(shè)計和施工方面的變更，通過專業(yè)的項目管理人員與設(shè)計單位溝通，可提高溝通效率和質(zhì)量。但該模式也會出現(xiàn)一些問題，例如，對于沒有合約管理經(jīng)驗的業(yè)主在簽署合同時，往往對項目管理企業(yè)的職責不易明確，管理過程中出現(xiàn)問題難以追究責任。因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項目，特別適用于業(yè)

16、主管理能力不強的項目。2.頂目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由業(yè)主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。該模式下，PMC承包商須與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對工程進行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。PMC作為一種項目管理模式，并沒有取

17、代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監(jiān)督和指導，是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢在項目管理領(lǐng)域的拓展。PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，減少矛盾；管理承包商負責管理整個施工前階段和施工階段，有利于減少設(shè)計變更；業(yè)主與管理承包商的合同關(guān)系簡單、組織協(xié)調(diào)比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項目工期。其缺點是，由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很大風險。3代理型CM(Construction M

18、anagement)模式CM模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，與設(shè)計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同，其特點是：由業(yè)主委托的CM方式項目負責人（以下簡稱CM經(jīng)理）與設(shè)計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。在項目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設(shè)計方案確定后，完成一部分工程的設(shè)計，即對這一部分工程進行招標，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程項目從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風險，較早地取得收益；CM單位或CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計管理，

19、因而設(shè)計者可聽取CM經(jīng)理的建議，預先考慮施工因素，以改進設(shè)計的可施工性，還可運用價值工程改進設(shè)計，以節(jié)省投資；可以先進行分項設(shè)計，分項競爭性招標，并及時施工，因而設(shè)計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。采用代理型CM模式時，CM經(jīng)理作為業(yè)主的代理，按照項目規(guī)模、服務(wù)范圍和時間長短收取服務(wù)費，一般采用固定酬金加管理費（成本補償合同）。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM模式的情況下，業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進行設(shè)計；在招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技術(shù)支持。但是在明確整個項目

20、的成本之前，投入較大；索賠與變更的費用可能較高，業(yè)主方投資風險很大；由于分階段招標，CM經(jīng)理不可能對進度和成本作出保證。4.風險型CM模式對于風險型CM模式來說，CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計階段相當于業(yè)主的顧問，在施工階段擔任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（GMP)以保證業(yè)主的投資控制。如工程結(jié)算超過GMP，由CM經(jīng)理的公司賠償；如果低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預算總成本和CM經(jīng)理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預見費、管理費、設(shè)計費、土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。.5.“代建制”模式1993

21、年開始，針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設(shè)單位三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導致的投資質(zhì)量效益不佳、過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標或直接委托等方式，將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對項目實施管理，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度。國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定（國發(fā)2004號）指出：對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。“代建制”是指投資方通過規(guī)定的程序，委托或聘用具

22、有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項目建設(shè)的模式?！按ㄖ啤笔且环N特殊的項目管理方式?！按ㄖ啤背椖抗芾淼膬?nèi)容外，還包括項目策劃，報批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運作模式主要有兩種：(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”（或“項目業(yè)主”）采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務(wù)商和承包商并與其簽署相關(guān)合同。項

23、目建成后協(xié)助委托人組織項目的驗收。(2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設(shè)管理機構(gòu)，全權(quán)負責公益性項目的建設(shè)實施，建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務(wù)局，作為負責政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設(shè)專門管理機構(gòu)，代表政府行使項目業(yè)主職能。從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準的項目建議書，面向社會招標選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負責可研報告、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、招標采購、建設(shè)實施乃至于竣工驗收的全過程管理。(2)兩階段代建

24、。即將建設(shè)項目分為項目前期工作階段代建和項目建設(shè)實施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，根據(jù)批準的項目建議書，協(xié)助編制可行性研究報告，完成項目報批手續(xù)，通過招標落實設(shè)計單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷工作，以及初步設(shè)計概算的批復等代建管理工作。2)實施期工程代建。根據(jù)批準的初步設(shè)計概算，對施工圖設(shè)計、授權(quán)代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標選擇施工單位、監(jiān)理單位等，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)實施，履行工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織簽署保修合同，以確保工程項目在保修期內(nèi)的正常使用。依據(jù)基本建設(shè)

25、項目建設(shè)成本管理規(guī)定（財建2016504號），政府設(shè)立(或授權(quán)）、政府招標產(chǎn)生的代建制項目，代建管理費由同級財政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求，按照不高于項目建設(shè)管理費標準核定，計入項目建設(shè)成本。對于建設(shè)地點分散、點多面廣以及使用新技術(shù)、新工藝等的項目，代建管理費確需超過本規(guī)定確定的開支標準的，應(yīng)按照有關(guān)權(quán)限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付應(yīng)當與工程進度、建設(shè)質(zhì)量結(jié)合，與代建內(nèi)容、代建績效掛鉤，實行獎優(yōu)罰劣。同時滿足按時完成項目代建任務(wù)、工程質(zhì)量優(yōu)良、項目投資控制在批準概算總投資范圍3個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%，需使用財政資金

26、支付的，應(yīng)當事前報同級財政部門審核批準；未完成代建任務(wù)的，應(yīng)當扣減代建管理費。6.設(shè)計管理核式設(shè)計管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的項目管理方式。設(shè)計管理模式可以通過兩種形式實施。業(yè)主與設(shè)計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計一管理公司負責設(shè)計并對項目實施進行管理。該模式通常以設(shè)計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進度。設(shè)計一管理公司的設(shè)計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設(shè)計方面的長項；但施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。第四章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、 項目式(一）項目式的組織結(jié)構(gòu)形式項目式組織結(jié)構(gòu)形式就是將項目的組織獨立

27、于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責項目的主要工作的一種組織管理模式。項目的具體工作主要由項目團隊負責。項目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進行管理。(二）項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目式管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責人。項目經(jīng)理對項目及公司負責，團隊成員對項目經(jīng)理負責，項目經(jīng)理可以調(diào)動團隊內(nèi)外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負責人。團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原工作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團隊精神的形成和發(fā)揮。項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得快捷起來。項目管理指令一致。命令主要

28、來自于項目經(jīng)理，團隊成員避免了多頭領(lǐng)導、無所適從的情況。項目管理相對簡單，使項目成本、質(zhì)量及進度等控制更加容易進行。項目團隊內(nèi)部容易溝通。(三）項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點容易出現(xiàn)配置重復、資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項目內(nèi)部利用率不高，而項目之間則是重復配置與浪費。項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結(jié)束后的工作考慮投人相當?shù)木?，影響項目的后期工作。由于項目管?/p>

29、組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。二、 矩陣式(一）矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式為解決職能式組織結(jié)構(gòu)與項目式組織結(jié)構(gòu)的不足，發(fā)揮它們的長處，人們設(shè)計出了介于職能式與項目式之間的一種項目管理組織結(jié)構(gòu)形式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部門負責人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導匯報

30、工作。根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。弱矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負責協(xié)調(diào)工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應(yīng)的任務(wù)，相互協(xié)調(diào)進行工作。實際上在這種模式下，相當多的項目經(jīng)理職能由職能部門負責人分擔了。強矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)這種模式的主要特點是，有一個專職的項目經(jīng)理負責項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責人進行。平衡矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種

31、形式。主要特點是項目經(jīng)理由一職能部門中的團隊成員擔任，其工作除項目的管理工作外，還可能負責本部門承擔的相應(yīng)項目任務(wù)。此時的項目經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門負責人與公司領(lǐng)導之間做出平衡與調(diào)整。(二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點很明顯，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：團隊的工作目標與任務(wù)比較明確，有專人負責項目工作。團隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。相對項目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的

32、囤積與浪費。在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。(三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足。主要有：項目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。信息回路比較復雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊目團隊中進行，還要在相應(yīng)的部門中進行，必要時在部門之間還要進行。所以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。項目成員處于多頭領(lǐng)導狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導，即項目經(jīng)理和所在部門的負責人，容易造成指令矛盾、行動無所適

33、從的問題，工作績效難于考核。第五章 組積計劃一、 團隊組織計劃組織計劃通常包括四方面的內(nèi)容：角色和職責安排、人員配備計劃、組織關(guān)系圖和有關(guān)說明。(一）角色和職責安排為了做好項目團隊組織計劃工作，首先要進行工作分析。工作分析是人力資源管理最為基礎(chǔ)性的工作，在制定人力資源組織計劃前，先確定每一工作的職責、任務(wù)、工作環(huán)境、任職條件等，并對目前、近期及中遠期的工作量進行預測分析。在分析每個角色和職責時，要考慮其角色、職責、職權(quán)與能力要求。角色是指在項目工作中誰來做某一事情，而職責則是回答團隊成員應(yīng)該履行的工作。職權(quán)是使用項目資源，作出決策以及批準的權(quán)力，而能力則是為實現(xiàn)其角色，履行其職責、職權(quán)所需具備

34、的技能和才干。項目的角色和職責必須分配給合適的項目參與者。角色和職責可能安排給某單個人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項目組織的一部分，也可能是組織外的一部分。在項目職責安排時，項目團隊的工作應(yīng)與公司內(nèi)部的職能部門如工程、市場或財務(wù)部門等有機結(jié)合起來。項目經(jīng)理的角色在大部分項目中總是很關(guān)鍵的，但絕不是不可改變的。在實際工作中，項目經(jīng)理的角色可能由于項目的進展情況，項目內(nèi)外環(huán)境的變化或其他原因而進行調(diào)整。描述團隊成員的角色與職責可采用多種形式，主要有：層級型、矩陣型和文本型，有些項目人員安排也可在項目管理計劃的子計劃（如風險、質(zhì)量或溝通計劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是要確保每個工

35、作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責。層級型。采用傳統(tǒng)組織機構(gòu)圖，以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互關(guān)系。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，顯示項目可交付成果的分解，有助于明確高層次的職責。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS)則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團隊排列，并在每個部門下列出項目活動或工作包，運營部門（如信息技術(shù)部或采購部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項目職責。資源分解結(jié)構(gòu)是另一種層級圖，按照資源類別對項目進行分解。例如，在橋梁建造項目中，資源分解結(jié)構(gòu)可以列出各部位所需的全部焊接工人數(shù)和焊接設(shè)備，即使他們分散在OBS和WB

36、S的不同分支中。資源分解結(jié)構(gòu)對追蹤項目成本很有用處，可與組織的會計系統(tǒng)對接，可以包含人力資源以外的其他各類資源。矩陣型。采用責任分配矩陣（RAM)顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的聯(lián)系。在大型項目中，可在多個層次上制定RAM。高層次的RAM可定義項目團隊中的各小組分別負責WBS的哪部分工作，低層次的RAM可在各小組內(nèi)為具體活動分配角色、職責和職權(quán)。矩陣圖能反映與每個人相關(guān)的所有活動以及與每.項活動相關(guān)的所有人員。它也可以確保任何一項任務(wù)都只有一個人負責，從而避免混亂。文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責，可以采用文本型。文本型描述團隊成員的職責文件通常用概述形式，諸如職責、職權(quán)、能力和資格

37、等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色一職責一職權(quán)表。該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據(jù)當前項目的經(jīng)驗教訓對其內(nèi)容進行更新之后。與管理項目有關(guān)的某些職責，也可以在項目管理計劃的其他部分列出并解釋。例如，在風險登記冊中列出風險責任人，在溝通計劃中列出溝通活動的負責人，在質(zhì)量計劃中指定質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動的負責人。項目角色和職責與項目范圍的確定是緊密聯(lián)系的，責任分配矩陣通常就用于這一目的。對于一個大型項目，項目責任分配矩陣可能在各種不同的層次上開發(fā)。例如，一個高層次的責任分配矩陣可能是對項目工作分解結(jié)構(gòu)中的每一個元素由哪個單位或小組來完成都進行確定；而一個低層次的職責安排矩陣可

38、能只是用于局部個人，為某一特別活動在一個小組內(nèi)安排角色和職責。人員配備計劃人員配備計劃就是根據(jù)已確定的各個角色和職責的要求，以需配人、以崗定人。人員需求。根據(jù)各工作單元、工作任務(wù)及未來發(fā)展，確定人力資源在專業(yè)技能、質(zhì)量、數(shù)量、時間、合作精神等方面的需求，并對各工作單元的人力資源需求情況進行匯總和協(xié)調(diào)，最后制定出人力資源需求計劃包括需求的人力資源數(shù)量、種類、時間、專業(yè)方向與水平等。人員配備。人員配備計劃描述人力資源何時加入項目工作及何時脫離項目工作，如何加入和離開項目團隊。根據(jù)項目的具體情況，人員配備計劃可以是正式的，也可以是非正式的；可以是詳細的，也可以是框架式的。人員配備計劃是整個項目計劃的

39、一部分。(三）組織關(guān)系圖組織關(guān)系圖就是通過某種圖形來確定和形象體現(xiàn)項目組織內(nèi)各組織單元或個人之間的相互工作關(guān)系。根據(jù)項目需要，可以是正式的或非正式的，詳細的或粗線條的。例如，只有三四個人參與的一個小工程施工監(jiān)理項目，不可能有大型核電站項目那樣嚴格詳細的組織關(guān)系圖。組織分解結(jié)構(gòu)圖是一種特殊的組織關(guān)系圖，展示了各組織單元負責的具體工作。(四）有關(guān)說明有關(guān)說明是對項目組織計劃中的各個職位所進行的必要說明，項目組織計劃說明的粗細程度應(yīng)根據(jù)項目應(yīng)用領(lǐng)域和項目規(guī)模的不同而不同，有關(guān)說明中包括一些信息作為支持細節(jié)而提供。主要包括：1)組織結(jié)構(gòu)形式的影響。在項目組織結(jié)構(gòu)形式的確定過程中，決策者往往是在正式或非

40、正式地進行比選后，才確定項目的組織結(jié)構(gòu)形式。分析組織結(jié)構(gòu)帶來的影響就是分析在采用這樣一種組織結(jié)構(gòu)形式的同時，哪些可能的選擇被限制了，還有哪些利弊。2)工作描述。為了使項目團隊在人力資源選擇時有清晰的目標，并為將來被安排在這一職位的人對其工作有一個明確的了解與把握，必須在組織計劃的支持細節(jié)中對工作進行必要的描述。此處的工作描述不應(yīng)也不可能過于詳細，應(yīng)當是綱要式的，包括工作身份、職責、技能、知識、權(quán)力、工作的物質(zhì)環(huán)境，以及在完成給定工作中的其他特征等。第六章 工程項目進度計劃制定一、 進度計劃優(yōu)化按上述方法編制的進度計劃只是個初步方案，應(yīng)在這個初步方案的基礎(chǔ)上進一步檢查初步方案是否符合工期要求，還

41、應(yīng)按照既定目標對初始方案進行調(diào)整和優(yōu)化。進度計劃的優(yōu)化方法有：工期優(yōu)化、費用優(yōu)化和資源優(yōu)化三種。（一）工期優(yōu)化工期優(yōu)化是指壓縮計算工期以滿足工期要求，或在一定條件下使工期最短的過程。工期優(yōu)化一般通過壓縮關(guān)鍵工作的持續(xù)時間來進行。1.計算網(wǎng)絡(luò)計劃中的時間參數(shù)，并找出關(guān)鍵線路和關(guān)鍵工作；2.按要求工期計算應(yīng)縮短的時間；3.確定各關(guān)鍵工作能縮短的持續(xù)時間；4.選擇應(yīng)縮短持續(xù)時間的關(guān)鍵工作，將其持續(xù)時間壓至最短，并重新計算網(wǎng)絡(luò)計劃的計算工期和關(guān)鍵線路。若被壓縮的工作變成非關(guān)鍵工作，則應(yīng)延長其持續(xù)時間，使之仍為關(guān)鍵工作。選擇應(yīng)縮短持續(xù)時間的關(guān)鍵工作應(yīng)考慮下列因素；1）縮短持續(xù)時間對質(zhì)量和安全影響不大的工

42、作；2）有充足備用資源的工作；3）縮短持續(xù)時間增加費用最少的工作。5.若計算工期仍超過要求工期，則重復上述24，直到滿足工期要求或工期已不能再縮短為止。6.當所有關(guān)鍵工作的持續(xù)時間都已達到其能縮短的極限而工期仍不滿足要求時，應(yīng)對計劃的原技術(shù)、組織方案進行調(diào)整或?qū)σ蠊て谥匦聦彾ā＃ǘ┵M用優(yōu)化費用優(yōu)化又叫工期成本優(yōu)化，是尋求最低成本的最短工期安排，或按要求工期尋求最低成本的計劃安排過程。費用和時間的關(guān)系在進行費用優(yōu)化時，把工程費用分為兩部分，一為直接費，如人工費、材料費、施工機械使用費等。若要縮短工期，可能需夜班工作或在擁擠的工作面上工作，引起工效降低和直接費的增加。二為間接費，例如企業(yè)管理費

43、。如果縮短工期間接費將減少，由于兩者對于工期長短來說，具有相反的性質(zhì)。尋求最低費用和最優(yōu)工期的過程一般由計算機進行。簡單的網(wǎng)絡(luò)計劃也可由手工完成，其基本思路是從網(wǎng)絡(luò)計劃的各工作持續(xù)時間和費用的關(guān)系中，依次找出能使計劃工期縮短而又能使直接費用增加最少的工作，不斷地縮短其持續(xù)時間，同時考慮其間接費用迭加，即可求出工程總費用最低時的最優(yōu)工期和工期指定時相應(yīng)的最低費用。2.費用優(yōu)化的步驟按照上述基本思路，費用優(yōu)化可按以下步驟進行。（1）按工作的正常持續(xù)時間確定計算工期和關(guān)鍵線路。（2）計算各項工作的直接費用率。直接費用率是指一項工作每縮短一個單位時間所需增加的直接費。它等于最短時間直接費和正常時間直接

44、費之差，再除以正常持續(xù)時間與最短持續(xù)時間之差的商值。（3）確定間接費用率。間接費用率是指一項工作每縮短一個單位時間所減少的間接費。它一般都是由各單位根據(jù)工作的實際情況而加以確定的。（4）計算工程總費用。（5）確定縮短持續(xù)時間的關(guān)鍵工作。當只有一條關(guān)鍵線路時，應(yīng)找出直接費用率最小的一項關(guān)鍵工作，作為縮短持續(xù)時間的對象；當有多條關(guān)鍵線路時，應(yīng)找出組合直接費用率最小的一組關(guān)鍵工作，作為縮短持續(xù)時間的對象，并壓縮相同的時間。（6）確定持續(xù)時間的縮短值。確定持續(xù)時間縮短值的原則是：縮短時間的工作不得變?yōu)榉顷P(guān)鍵工作，其持續(xù)時間也不能小于其最短持續(xù)時間。（7）計算關(guān)鍵工作持續(xù)時間縮短后增加的總費用。工作持續(xù)

45、時間壓縮后，工期會相應(yīng)縮短，項目的直接費會增加，而間接費會減少。（8）重復上述（5）（6）步驟，直至計算工期滿足要求工期或總費用不可降低為止。（9）計算優(yōu)化后的工程總費用。（三）資源優(yōu)化工程項目中的資源包括人力、材料、動力、設(shè)備、機具、資金等。資源的供應(yīng)情況是影響工程進度的主要因素。因此在編制進度計劃時一定要以現(xiàn)有的資源條件為基礎(chǔ)，通過改變工作的開始時間，使資源按時間的分布符合優(yōu)化目標。資源優(yōu)化包括資源有限工期最短的優(yōu)化及工期固定資源均衡的優(yōu)化。1.資源有限工期最短的優(yōu)化資源有限工期最短的優(yōu)化是通過調(diào)整計劃安排以滿足資源限制條件并使工期延長最少。其調(diào)整步驟如下：（1）計算網(wǎng)絡(luò)計劃每天資源需用量

46、。（2）從計劃開始日期起，逐日檢查每天資源需用量是否超過資源限量，如果在整個工期內(nèi)每天均能滿足資源限量的要求，優(yōu)化方案就編制完成。否則必須進行計劃調(diào)整。（3）調(diào)整網(wǎng)絡(luò)計劃。對資源沖突的諸項工作做新的順序安排。順序安排的選擇標準是工期延長的時間最短。（4）重復以上步驟，直至出現(xiàn)優(yōu)化方案為止。2.工期固定資源均衡的優(yōu)化工期固定資源均衡的優(yōu)化是通過調(diào)整計劃安排，在工期保持不變的條件下，使資源需用量盡可能均衡的過程。二、 制定進度計劃的依據(jù)制定進度計劃的依據(jù)主要包括項目網(wǎng)絡(luò)圖、時間估算、資源儲備說明、項目日歷和資源日歷、強制日期、關(guān)鍵事件或主要里程碑、假定前提以及提前和滯后等。1進度管理計劃。進度管理

47、計劃規(guī)定了用于制定進度計劃的進度規(guī)劃方法和工具，以及推算進度計劃的方法。2工作清單。工作清單明確了需要在進度模型中包含的工作。3工作屬性。工作屬性提供了創(chuàng)建進度模型所需的細節(jié)信息。4項目進度網(wǎng)絡(luò)圖。項目進度網(wǎng)絡(luò)圖中包含用于推算進度計劃的緊前和緊后工作的邏輯關(guān)系。5工作資源需求。工作資源需求明確了每個工作所需的資源類型和數(shù)量，用于創(chuàng)建進度模型。6資源日歷。資源日歷規(guī)定了在項目期間的某種資源可用性。7時間估算。時間估算是完成各工作所需的工作時段數(shù)，用于進度計劃的推算。8項目范圍說明書。項目范圍說明書中包含了會影響項目進度計劃制定的假設(shè)條件和制約因素。9風險登記冊。風險登記冊中的所有已識別風險的詳細

48、信息及特征，會影響進度模型。10項目人員分派。項目人員分派明確了分配到每個工作的資源。11資源分解結(jié)構(gòu)。資源分解結(jié)構(gòu)提供的詳細信息，有助于開展資源分析和情況報告。12環(huán)境因素。能夠影響進度計劃制定的環(huán)境因素包括標準、溝通渠道以及用以創(chuàng)建進度模型的進度規(guī)劃工具等。13組織過程資產(chǎn)。能夠影響制定進度計劃過程的組織過程資產(chǎn)包括進度規(guī)劃方法論和項目日歷等。第七章 工程項目進度控制一、 項目進度控制的依據(jù)項目管理計劃項目管理計劃中包含進度管理計劃和進度基準。進度管理計劃描述了應(yīng)該如何管理和控制項目進度。進度基準作為與實際結(jié)果相比較的依據(jù)，用于判斷是否需要進行變更、采取糾正或預防措施項目進度計劃批準的項目

49、進度計劃，稱為進度基準計劃。進度基準計劃在技術(shù)和資源方面都必須是可行的。進度報告進度報告提供了有關(guān)進度績效的信息，如哪些計劃的日期已經(jīng)達到，哪些還沒有。進度報告還可提醒項目團隊注意將來有可能引起問題的事項。項目日歷在一個進度模型中，可能需要采用不止一個項目日歷來編制項目進度計劃，因為有些工作需要不同的工作時段，可能需要對項目日歷進行更新。進度數(shù)據(jù)在控制進度的過程中，需要對進度數(shù)據(jù)進行審查和更新。組織過程資產(chǎn)能夠有效進度控制的組織過程資產(chǎn)包括與進度控制有關(guān)的政策、程序和指南，進度控制工具以及監(jiān)督和報告進度的方法等。二、 項目進度控制的工作成果（一）工作績效信息針對WBS組件，特別是工作包和控制賬

50、戶，計算出進度偏差（SV）與進度績效指數(shù)（SPD），并記錄在案，傳達給項目干系人。（二）進度預測進度預測是根據(jù)已有的信息和知識，對項目未來的情況和事件進行的估算或預計。隨著項目執(zhí)行，應(yīng)該基于工作績效信息，更新和重新發(fā)布預測。這些信息包括項目的過去績效和期望的未來績效，以及可能影響項目未來績效的掙值績效指數(shù)。(三)變更請求通過分析進度偏差，審查進展報告、績效測量結(jié)果和項目范圍或進度調(diào)整情況，可能會對進度基準、范圍基準和項目管理計劃的其他組成部分提出變更請求。應(yīng)該把變更請求提交給實施整體變更控制過程審查和處理。預防措施可包括推薦的變更，以消除或降低不利進度偏差的發(fā)生概率。（四）項目管理計劃更新項目

51、管理計劃中需要更新的內(nèi)容包括進度基準、進度管理計劃以及成本基準等。（五）項目文件更新需要更新的項目文件包括進度數(shù)據(jù)、項目進度計劃和風險登記冊等。（六）組織過程資產(chǎn)更新需要更新的組織過程資產(chǎn)包括偏差的原因、采取的糾正措施及其理由以及從項目進度控制中得到的其他經(jīng)驗教訓。第八章 工程項目總投資組成與計算一、 建筑安裝工程費用項目的組成與計算（一）按費用構(gòu)成要素劃分的建筑安裝工程費用項目組成按照費用構(gòu)成要素劃分，建筑安裝工程費由人工費、材料（包含工程設(shè)備，下同）費、施工機具使用費、企業(yè)管理費、利潤、規(guī)費和稅金。其中人工費、材料費、施工機具使用費、企業(yè)管理費和利潤包含在分部分項工程費、措施項目費、其他項

52、目費中。1人工費人工費是指按工資總額構(gòu)成規(guī)定，支付給從事建筑安裝工程施工的生產(chǎn)工人和附屬生產(chǎn)單位工人的各項費用。內(nèi)容包括：（1）計時工資或計件工資：是指按計時工資標準和工作時間或?qū)σ炎龉ぷ靼从嫾蝺r支付給個人的勞動報酬。（2）獎金：是指對超額勞動和增收節(jié)支支付給個人的勞動報酬。如節(jié)約獎、勞動競賽獎等。（3）津貼補貼：是指為了補償職工特殊或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付給個人的津貼，以及為了保證職工工資水平不受物價影響支付給個人的物價補貼。如流動施工津貼、特殊地區(qū)施工津貼、高溫（寒）作業(yè)臨時津貼、高空津貼等。（4）加班加點工資：是指按規(guī)定支付的在法定節(jié)假日工作的加班工資和在法定日工作時間外延

53、時工作的加點工資。（5）特殊情況下支付的工資：是指根據(jù)國家法律、法規(guī)和政策規(guī)定，因病、工傷、產(chǎn)假、計劃生育假、婚喪假、事假、探親假、定期休假、停工學習、執(zhí)行國家或社會義務(wù)等原因按計時工資標準或計時工資標準的一定比例支付的工資。2材料費材料費是指工程施工過程中耗費的各種原材料、半成品、構(gòu)配件的費用，以及周轉(zhuǎn)材料等的攤銷、租賃費用。內(nèi)容包括：（1）材料原價：是指材料、工程設(shè)備的出廠價格或商家供應(yīng)價格。（2）運雜費：是指材料、工程設(shè)備自來源地運至工地倉庫或指定堆放地點所發(fā)生的全部費用。（3）運輸損耗費：是指材料在運輸裝卸過程中不可避免的損耗。（4）采購及保管費：是指為組織采購、供應(yīng)和保管材料、工程設(shè)

54、備的過程中所需要的各項費用。包括采購費、倉儲費、工地保管費、倉儲損耗。工程設(shè)備是指構(gòu)成或計劃構(gòu)成永久工程一部分的機電設(shè)備、金屬結(jié)構(gòu)設(shè)備、儀器裝置及其他類似的設(shè)備和裝置。3施工機具使用費施工機具使用費是指施工作業(yè)所發(fā)生的施工機械、儀器儀表使用費或其租賃費，包括施工機械使用費和施工儀器儀表使用費。（1）施工機械使用費是指施工機械作業(yè)發(fā)生的使用費或租賃費。以施工機械臺班耗用量乘以施工機械臺班單價表示，施工機械臺班單價應(yīng)由下列七項費用組成：1）折舊費：是指施工機械在規(guī)定的使用年限內(nèi)，陸續(xù)收回其原值的費用。2）大修理費：是指施工機械按規(guī)定的大修理間隔臺班進行必要的大修理，以恢復其正常功能所需的費用。3）

55、經(jīng)常修理費：是指施工機械除大修理以外的各級保養(yǎng)和臨時故障排除所需的費用。包括為保障機械正常運轉(zhuǎn)所需替換設(shè)備與隨機配備工具附具的攤銷和維護費用，機械運轉(zhuǎn)中日常保養(yǎng)所需潤滑與擦拭的材料費用及機械停滯期間的維護和保養(yǎng)費用等。4）安拆費及場外運費：安拆費指施工機械（大型機械除外）在現(xiàn)場進行安裝與拆卸所需的人工、材料、機械和試運轉(zhuǎn)費用以及機械輔助設(shè)施的折舊、搭設(shè)、拆除等費用；場外運費指施工機械整體或分體自停放地點運至施工現(xiàn)場或由一施工地點運至另一施工地點的運輸、裝卸、輔助材料及架線等費用。5）人工費：是指機上司機（司爐）和其他操作人員的人工費。6）燃料動力費：是指施工機械在運轉(zhuǎn)作業(yè)中所消耗的各種燃料及水

56、、電等產(chǎn)生的費用。7）稅費：是指施工機械按照國家規(guī)定應(yīng)繳納的車船使用稅、保險費及年檢費等。（2）施工儀器儀表使用費：是指工程施工所需使用的儀器儀表的攤銷及維修費用。4企業(yè)管理費企業(yè)管理費是指建筑安裝企業(yè)組織施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理所需的費用。內(nèi)容包括：（1）管理人員工資：是指按規(guī)定支付給管理人員的計時工資、獎金、津貼補貼、加班加點工資及特殊情況下支付的工資等。（2）辦公費：是指企業(yè)管理辦公用的文具、紙張、賬表、印刷、郵電、書報、辦公軟件、現(xiàn)場監(jiān)控、會議、水電、燒水和集體取暖降溫（包括現(xiàn)場臨時宿舍取暖降溫）等費用。.（3）差旅交通費：是指職工因公出差調(diào)動工作的差旅費、住勤補助費，市內(nèi)交通費和誤餐補助費

57、，職工探親路費，勞動力招募費，職工退休、退職一次性路費，工傷人員就醫(yī)路費，工地轉(zhuǎn)移費以及管理部門使用的交通工具的油料、燃料等費用。（4）固定資產(chǎn)使用費：是指管理和試驗部門及附屬生產(chǎn)單位使用的屬于固定資產(chǎn)的房屋、設(shè)備、儀器等的折舊、大修、維修或租賃費。（5）工具用具使用費：是指企業(yè)施工生產(chǎn)和管理使用的不屬于固定資產(chǎn)的工具、器具、家具、交通工具和檢驗、試驗、測繪、消防用具等的購置、維修和攤銷費。（6）勞動保險和職工福利費：是指由企業(yè)支付的職工退職金、按規(guī)定支付給離休干部的經(jīng)費，集體福利費、夏季防暑降溫費、冬季取暖補貼、上下班交通補貼等。（7）勞動保護費：是企業(yè)按規(guī)定發(fā)放的勞動保護用品的支出。如工作服、手套、防暑降溫飲料以及在有礙身體健康的環(huán)境中施工的保健費用等。（8）檢驗試驗費：是指施工企業(yè)按照有關(guān)標準規(guī)定，對建筑以及材料、構(gòu)件和建筑安裝物進行一般鑒定、檢查所發(fā)生的費用，包括自設(shè)試驗室進行試驗所耗用的材料等費用。不包括新結(jié)構(gòu)、新材料的試驗費，對構(gòu)件做破壞性試驗及其他特殊要求檢驗試驗的費用和發(fā)包人委托檢測機構(gòu)進行檢測的費用，對此類檢測發(fā)生的費用，由發(fā)包人在工程建設(shè)其他費